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战略与执行遭遇价值拷问

2006-4-25 　 全球品牌网 　  于清教

中国企业要从根本上把战略执行中的硬伤治愈，以自身的强大来迎接经济全球化浪潮下“资本与技术双雄”的跨国企业的挑战，以核心竞争力还原中国企业的价值生存。

　　警惕企业出现的“黄灯”

　　我们从小就知道马路上红绿灯的含义，红灯停，绿灯行，黄灯等一等。很多汽车驾驶员也知道黄灯闪的时候必须高度警惕，因为那意味着你要采取相关的措施———刹车、踩油门或是打转向。

　　当你的企业发展到一定阶段，遇到十字路口时，相信在红绿灯面前，大多能采取相应的措施，但很多中国企业从来没有足够重视过黄色信号灯，或者说压根儿就没感觉到黄灯的存在和威胁，以为那只是个过渡，是个摆设而已。而实际上，在企业陷于困境或者发展乏力的时候，在战略迷失、执行迷茫、竞争力丧失的阵痛期，当众多中国公司的高管与中层频繁发生人事震荡或出走的时候，企业面临的已经就是黄色信号灯了，这时如果不去主动踩刹车，不去主动战略转型以适应市场生存环境的变化，其结果可想而知。

　　这几年笼罩、压抑在很多中国企业心头的乌云不是战略，我们在谈企业战略时，必须有执行做保障，没有执行，再好的产品、技术和服务都不能还原为社会消费和产生价值；没有执行，企业再美好的战略都是空中楼阁；执行不到位，我们更看不到企业的发展与成长的持续性。

　　当我们因为某个产品某个行业已经泛滥、竞争过度没有利润支撑下去被迫多元化被迫拆东补西的时候，当全球化的市场游戏规则不再仅仅是“熟人经济”的时候，当企业的战略找不到增长方式或者迷失方向没有执行力的时候，当行业遭遇寒冬企业面临生存困境的时候，我们是否抬头看一看这个黄色的信号灯？

　　战略和执行孰轻孰重

　　实际上，笔者一直认为，作为企业核心竞争力的一个重要细胞，执行力低下是中国企业管理中最大的黑洞，再好的策略也只有成功执行后才能够显示出其价值。而“企业执行力差，将会直接导致在贯彻企业经营理念、实现经营目标上大打折扣，更重要的是削弱了团队的斗志，破坏了工作氛围，丧失了企业根本竞争力，影响了企业的整体利益。”海信集团CEO周厚健这样认为，“既然执行方向没有偏，企业再出现竞争力不足或者企业破产，那只能说明一个问题：执行力差。”日本松下幸之助谈到对质量的执行力时强调：对于产品质量来说，不是100分就是0分———没有任何的商量！战略确定了，就看执行力，没有执行力就没有企业的核心竞争力。而核心竞争力是动态的，不是一劳永逸、一成不变的，虽然今天你有了，而明天就可能演变成被淘汰的能力，甚至成为阻碍企业发展的核心障碍。

　　工欲善其事必先利其器。这实际上涉及到一个执行技巧的问题，中国企业必须充分思考，思考如何完美执行、创新执行。而眼下中国企业的生存环境中，危机四伏，切不说跨国公司对中国市场的良久觊觎和其周密科学的进攻策略，单是中国企业自身的一些问题就往往使执行错位、缺失。譬如你的人力资源没有前瞻性的发展规划和合理储备，没有让合适的人去做合适的事；譬如你的组织机构复杂化，内耗严重，执行效率低下，执行成本过高；譬如你管理授权存在误区，家族意识风行，不能掌控风险，等等。

　　华南理工大学的博士生导师陈春花告诫中国企业，有三个制胜的关键因素必须关注———速度、创新、全球化。我所理解的这个速度就是对市场应变速度、执行力的效率和质量；创新不仅仅是技术的创新更是执行力的创新，全球化需要企业的活动去围绕着产品与渠道、团队与流程展开，你的执行力是不是超前于市场和竞争对手，你的执行效率、质量和价值是不是可以掌控和评价，这相当重要。所以说，作为执行层也一定要站在经营的高度上去创新地执行，而不仅仅是部门个体的单打独斗。

　　打造知行合一的执行力

　　视而不见，知而不行，行而不达，这是很多中国企业的弱点。企业有了好的发展战略，还必须要有强有力的执行能力。执行力其实是一个企业获取外部资源的过程，我们不能只关注结果，在执行的过程应该随时监督、随时纠偏，使执行做到事半功倍。当然，执行的过程中需要信息反馈来支持，只有执行没有反馈，执行也是不能全面的、务实的，执行的效果如何，执行的困难在哪里，下一步如何调整，都需要在执行的过程中暴露出问题，而不是遮盖、忽视，要善于找到问题的解决方案，明确责任，奖罚分明，最终完成执行什么和为什么执行的目标。

　　管理的真谛不是束缚人，而是激励组织中的每个人创造效益，为顾客创造价值。同样执行力靠模仿也永远得不到本质上的提升，只有立足企业自身的实际，把执行力的价值体现在整个组织的每个链条中，执行才能体现效率，体现出企业的核心的竞争力。

　　要想让执行力成为企业核心竞争力，首先要看执行能力，否则所谓的执行就是空头支票。执行能力看三点，一是领军人物的作用非常明显，一个企业的领导者对于企业的这种整体执行能力起着非常关键的作用；二是团队的素质，没有团队的整体素质做基础也不行；三是管理保障，管理不到位一样无法把你的执行能力体现出来。其次要体现执行能力，即一是服从，二是速度，三是细节。最后，执行要讲究技巧。

　　“我们研究发现直销公司或者保险公司对他们的业务员的激情调动得非常好，这就是讲求执行的激情问题。如此激情是怎么来的？其实就是把企业发展的战略目标变成了个人的梦想，二者有机的结合迸发出了无限的激情。”一著名专家这样认为，“如果更多的中国企业也都把员工的激情调动得跟直销公司一样，那种创造力就简直不堪设想。”

　　企业的成功永远只是阶段性的成功，成功与失败始终贯穿于企业的战略、管理与执行中。笔者希望从现在开始，中国企业尤其是众多国有企业不要讳疾忌医，从根本上把战略执行中的硬伤治愈，以自身的强大来迎接经济全球化浪潮下“资本与技术双雄”的跨国企业的挑战，以核心竞争力还原中国企业的价值生存。

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