前几天，朋友发来邮件谈到他管辖的区域困惑：许多二、三线品牌冰箱，例如星星、小天鹅、白雪等品牌在当地极为张狂，甚至超越了许多强势品牌的冰箱，使他毫无还手之力，郁闷的一塌糊涂。
　　深有同感，必须承认在许多二、三级市场由于强势品牌价格透明、利润薄弱、渠道混乱、竞争恶性等因素，造成了分销商们为了生存，作起挂羊头卖狗肉的事情，搞的强势品牌的业务叫苦连天，换人不断，也是无可奈何。是什么成就了如此怪异的区域市场呢？

　　一、谁来保证本土经销商的生存余地

　　在品牌意适越来越浓的今天，人们对品牌的认可程度绝对是有目共睹的，不管是家电也好服装也好，快速消费品行业也罢，几乎均是如此，人们的腰包一天比一天鼓，对价格的敏感度也是一天比一天下降了。但是为什么这些低价的产品能够打开通路呢？系住分销商的心呢？在三、四级市场、甚至某些二级市场，消费者还是听信于导购和老板的推销的，他们讲什么好就是什么好，买东西是冲着商场而来的，出了偏差也往往找商场算帐。因而，许多商场在利润的驱使下，会主推一些利润空间大的品牌产品。老板们明白弱势品牌质量并非差，强势品牌的质量未必好到哪里，只不过自己会麻烦点。若承接下弱势品牌的售后工作，售后业务也是一笔可观收入，因为这些品牌在管理方面，制度不甚强势品牌完美，有空隙可钻。

　　二、是谁削弱了本土经销商的利润

　　超级连锁的“跑马圈地”疯狂扩张，所到之处虽然不是所向披靡，但也打倒一大片。据了解，在南京，市区国美、苏宁、永乐、五星已经扎根，南通所辖的六个县、市，其中有五个已经拥有了两个连锁店面，而且今年连锁开店步伐还会加快。连锁所到之处，原本在本地操作比较好的一些大品牌又不得不进，而二、三线品牌面对连锁的高额台阶，只有“望店兴叹”另谋出路。当地的经销商一般情况下不忍退出奋战了多年的老本行，为了更好的活着，一般都会选择一个自己独家经营的品牌，而强势品牌的遍地开花，也大大打击原来的经销商的信心大受打击。连锁品牌众多，主推方向又不是很强，品牌亩产量也不是太高，这样就加剧了一些强势品牌销量在当地的下滑。

　　三、是谁破坏了二三级市场的渠道规则

　　对于经济相对落后的省份，连锁开店速度虽慢、数量虽少，但这些可怕“连锁”真是别具一格创新路，诞生了“会员制经营模式”。增添了给三、四级经销商窜货的机会，同时也打击了强势品牌产品的代理商们，给渠道造成了巨大的伤害。据了解，在JX省，连锁开店不比其他发达省份。但是，国美、苏宁推出会员制经营模式——凡是一次性购买价值超过10000元，送29寸彩电一台，所以导致了大量的三、四级经销商去国美购买。也许大部分厂家在给国美供货的时候，本着“取之于民，用之于民”，“听之任之”想法，管束也不是太严格。即使在国美的价格进行了某些包装，但是在国美推出这样会员制以后，同样的产品在享受了国美29寸彩电之后，三、四级经销商们发现价格比从代理商那里进货更便宜、更划算。这种模式，给窜货提供了丰厚的土壤。间接地，代理商的利益受到了巨大挑战，出货量较以前大大降低。品牌们在三、四级市场的销量也大幅下滑，因为代理商和原本的经销商们信心大受打击。

　　四、是谁才能从根本上破招呢

　　为什么在4P营销中，产品排名首位呢？鄙人认为厂家控制大局最有效、最直接的途径必须从产品入手。产品研发必须拉长产品线，以用来满足不同渠道的需求，保证自己产品在不同渠道里的畅通，尽量避免渠道的冲突。这一点上，XX企业可谓是典范。在2002年家电业普遍低迷的时候，XX审时度势，独创性地将产品分成了“连锁型号”、“零售型号”、“渠道型号”等几大系列，其中“零售型号”主要是针对一、二级连锁或传统卖场，不面向三、四级市场的批发；而“渠道型号”则是专门针对三、四级市场的批发，这样有效的避免了渠道冲突，保证了各渠道经销商的利润。从而增强了经销商信心，也使得XX以最快的速度从低迷中回归到健康发展的快车道上。同样，在连锁发展极快的今天，XX这样的产品细分，也有效避免了渠道冲突，05年的高速增长就是其最好的证明。渠道冲突不可避免，关键看厂家们能否找出行之有效的破招绝技。当今的竞争格局，已不是品牌与品牌间的竞争，而是如何面对超级连锁，与当地经销商的竞争。

　　其实，在当今的营销界，各种商业每天都在演绎着“见招拆招”的好戏，招数毕竟是架势，最根本的还是要修炼内功，从产品、科研方面入手，根本上提高自己的竞争力，增强自己的控制力。

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