大部分企业在进行标书回应的时候，多没有认真考虑如何指派项目经理来进行竞投，只看到谁比较有空便指派谁去负责，这是企业在竞投过程中普遍的误区。如何找到最优秀的竞投经理？最好的方法是从销售支援的小组中找寻合适的人选。

竞投经理需要时间来培养，并不是每一个项目经理都能够成为一个竞投经理。如何找到最优秀的竞投经理？最好的方法是从销售支援的小组中找寻合适的人选。因为竞投经理必须要有丰富的销售支援经验，更需要有实际项目管理的经验，才能够从容面对竞投期间的压力、有效地协调有关支援、客观地对标书内容进行分析，从而建立优质的回应书。

我以前曾经在欧洲负责某科技企业的一个专业服务部门，而这家公司就是从销售支援的队伍中选拔竞投经理。原因在于：这样的人才往往同时熟悉后台的技术支援和前台的销售流程。这个部门的职责包括：为硬件销售提供支援和向现有客户或新客户进行服务销售。也就是说：我部门的人员除了进行项目的交付工作外，更需要为其他部门的业务人员提供业务支援的工作。当业务人员认为某客户有采购意愿，有预算进行项目时，我们就会从本部门指派资深的项目经理负责业务支援的工作并担任竞投经理，由竞投经理按业务需求借调部门中的相关技术人员来支援业务代表，同时与业务代表共同建立有关的销售策略。

大部分的企业在进行标书回应的时候，多没有考虑如何指派项目经理来进行竞投，只看到谁比较有空便指派谁去负责，这是企业在回应客户标书的竞投过程中普遍的误区。因为对销售流程不熟悉的项目经理无法有效地进行标书的回应。竞投经理应该是资深的项目经理，有丰富的管理经验，高度的协调能力，细微的观察力，组织能力，具备商业运作上的知识和技术的深入理解，故此国外的企业对有经验的竞投经理往往付以高昂的代价。

管理阶层在竞投过程中

莫以为管理阶层高高在上，其实管理阶层也是竞投管理中重要的角色！除去能从宏观大局权衡项目所会给企业带来的或正面或负面的影响之外，管理阶层还能在项目进展的关键性阶段帮上很大的忙！

在竞投过程中，企业的管理层也需要积极参与，并对竞投作出有关的取舍决定。因为普通业务人员乃至竞投经理往往只能看到眼前项目竞投的成败，而管理阶层可以从大局出发，对企业的运作进行方向性的监控。有的单子，从表面上看是成功了，为企业带来了效益，但我的经验告诉我：部分表面上看起来不错的单子实际上隐藏着我们所看不到的危机，可能会给我们带来很大的烦恼，对企业的资源，财务，和企业的名声也会产生莫大的影响。

与此同时，管理阶层在竞投中也能“高举高打”，从“高处”策划和达成一些普通项目人员所无法触及的策略，对项目的进展会带来意想不到的作用。

年前我所在公司接到一家金融机构的竞投邀请，对该机构的一个集成项目进行竞投。经过再三的开会讨论，我们决定放弃这次竞投，原因在于：

首先，做金融行业并非我们公司的强项。除了客户所需的网络架构和服务器外，我们公司没有任何此类的整体解决方案；要为客户开发有关的应用系统，我们也没有所需的金融专家来带领有关的设计小组；而且这个单子假如由我们来做，价格将会超出客户的预算。

除去我们公司没有足够的资源，我们同时还面临两家非常强有力的对手：最强的一家公司是客户正在采用的系统供应商，客户一直以来都在采用这家供应商的设备和支援。另一家是国外的软件企业，尽管他们的强项只在应用系统方面，但据我所知，他们会把硬件和网络分包给另一家渠道商，共同进行竞投。

从各方面去看，我们如果参加这次竞投，成功的机会不会超过20%。因此，在第一次的取舍决定集会中我们建议放弃这次标书的回应。

但将此事汇报给管理阶层时，管理层却认为我们可以在这个单子中争取网络架构的部分工程。同时管理层还认为：回应标书的内容应该集中在网络架构的完整性、优越性、扩展性和网络维修和支援等方面，而有关的应用软件我们可以为客户进行开发。

尽管我们并不知道管理层为什么会作出这样“以卵击石”的决定，但我们的竞投小组依然花了三个星期的时间做好了回应书并递交给客户。没想到，最后的结果果然没有让我们失望，我们真的争取到了单子的网络架构部分！

大家都很奇怪为什么我们能够争取到这部分的工程。事后，我们才知道：公司的管理阶层已经与客户达成共识，让另一家供应商来制衡我们最强的对手--当时客户的系统供应商，因为客户也不希望由一家供应商来主宰自己的系统运作。这样一来，我们最大的竞争对手的成功机会就少的多了；另一方面，管理阶层又巧妙利用了同一标案中竞投者们之间的“竞合”关系，与我们原来的另一家竞争对手--国外的软件供应商达成合作协议，把应用软件部分承包给他们去做。这样一来，排除了我们最强的竞争对手，只余下我们和那家外国的软件公司，而我们两家是互补长短的关系。最终，由我们两家把单子拿了下来。

管理阶层的作用是在“背后”策划有关策略，使企业能按策略进行有效的运作。当然，合约签订下来后的最大挑战是如何建立有关的交付任务。下一章开始我们将开始探讨如何进行项目的交付管理。