样板市场是个新话题。既然说是“样板”，就含有“榜样”、“模板”、“典型”的意思。
保健品操作市场时最愿意先做一个样板市场，最主要的目的恐怕有三个：
◆ 收获一套市场操作模式，可以进行大规模复制；
◆ 给其他地区的经营做标杆，提供学习的阵地；
◆ 鼓励经销商、合作者。
然而，样板市场不好做，做样板可能还意味着“大投入”，还有可能失败。如何做好样板市场也成了时下里企业关心的话题。

【案例】REMAX制衣沈阳样板市场攻略

与ＲＥＭＡＸ制衣的合作一直非常愉快，最大的原因在于ＲＥＭＡＸ对我们双方确定的策略能够不折不扣地执行。２００１年，我们选择沈阳作为样板市场，并进行系列的调整，取得了不错的业绩。

如果您想知道样板市场能做到什么份儿上，看看我们的客户ＲＥＭＡＸ制衣的大区经理到底有多“牛”，你就知道了。

李威廉“摆谱”

“你两个小时之内来我办公室，否则就别再做我的产品！”没有等对方回话，李威廉就把电话挂断了。这次李威廉是真的火了，自从担任ＲＥＭＡＸ制衣沈阳区域经理以来，李威廉没有少对经销商发火，只不过这次的火气特别旺。

“彭剑锋太不像话了，竟然两天都没有到店里，一周前让他更换的服装展架到现在也没有更换！”李威廉心里暗骂。的确，ＲＥＭＡＸ制衣沈阳的经销商还没有谁敢两天不到店里且不向李威廉请假，更何况彭剑锋店里那个碰掉了一点漆的展架过了一周都没有换好。

每月一次的经销商沟通会上，李威廉都会一再强调经销商的上班时间，经销商必须早上８点半到下午６点在自己的门店上班，每周的周一是他们的休息日。如果有特殊原因，请假一天要向主管的业务员事先请假，两天以上就必须向他请假，否则要受到公司的劳动纪律处罚。

当彭剑锋汗流浃背地来到李威廉的办公室，李威廉只扔下一句话：“两天之内把展架换了，这个月你的销售返点扣除１％！”李威廉没有给彭剑锋任何申辩的机会。

彭剑锋知道，李威廉要剥夺他的经销权是轻而易举的事情，因为：

● 目前，彭剑锋经营的店是ＲＥＭＡＸ制衣签约租赁下的，也就是说彭剑锋只有这个店的经营权，而且是ＲＥＭＡＸ制衣委托他经营的；

● 彭剑锋的专卖店位处沈阳商业重地，店面位置和面积都是服装专卖店中最好的；

● 专卖店的装修大气豪华，装修设计、装修标准、装修出资……都是由ＲＥＭＡＸ制衣提供，彭剑锋只是执行而已；

● 更叫彭剑锋担心的是：彭剑锋店中所有的营业人员，都是由ＲＥＭＡＸ制衣招聘，然后根据经销商的需要分配到经销商的专卖店中做营业员的；

● ＲＥＭＡＸ制衣为其提供很好的经销条件，同时也对他提出了非常严格的要求。ＲＥＭＡＸ制衣借助良好的品牌效应，专卖店的生意十分红火，一年几十万的利润，对彭剑锋来说，是一个十分可观的数目。

彭剑锋等经销商的“听话”，李威廉的“牛气”就在情理之中。对在沈阳的渠道资源，ＲＥＭＡＸ制衣可谓是真正的“控股者”，经销商更大的程度上是ＲＥＭＡＸ制衣特殊的“业务员”而已。如今，厂家与经销商的渠道之争，多数厂家处于下风。

可是，在没有进行样板市场操作之前，在沈阳市场，ＲＥＭＡＸ制衣对经销商可不敢这么叫板，那时，李威廉叫板经销商，总是心里直发虚。

ＲＥＭＡＸ制衣沈阳市场的本来面目

自１９９４年第一家专卖店开张，ＲＥＭＡＸ制衣进入沈阳市场已有８年，曾经在最初获得过快速的发展。然而，近３年市场业绩下滑十分厉害。

总部对沈阳市场给予厚望，因此，希望我们能对沈阳市场进行调研，并帮助ＲＥＭＡＸ一起把沈阳市场做起来。

经过对市场的走访、经销商访谈和专项的市场研究，项目组了解到如下的现状：

● ＲＥＭＡＸ制衣总体的店面位置不好，很多店不在好的商圈，无疑这就犯了开店做生意的第一大忌，因为店址决定了店面生意的５０％以上；

● 已有店面的装修距离ＲＥＭＡＸ制衣公司的统一要求相差太远，很多装修都是ＲＥＭＡＸ制衣几年前的标准，店面显得低档，与ＲＥＭＡＸ制衣在全国的品牌形象相去太远；

● 店面面积小，一点都不大气，而且有些店的展示区灯光昏暗，更衣室也非常狭窄，购物环境与竞争者的店面相比，存在很大的差距；

● 经销商“牛气”太大，很多经销商同时拥有几个品牌的经销权，拥有几家专卖店，难以专心做ＲＥＭＡＸ制衣的产品，最夸张的是，其中一个经销商竟然把他代理的其他品牌的皮带、箱包放到了ＲＥＭＡＸ展柜旁陈列；

● 在经销商面前，ＲＥＭＡＸ制衣显得十分被动。这不仅仅因为店面都是经销商自己的，还因为这些经销商基本都是ＲＥＭＡＸ制衣开拓市场的元老，和ＲＥＭＡＸ制衣内部营销高层有很好的关系；

● 经销商“挟店面令厂家”，ＲＥＭＡＸ制衣的很多要求在沈阳市场得不到实际落实，给销售量的提升带来很大阻力。

总的来看，沈阳市场渠道不强，终端无力，厂家缺乏有效的管理是市场疲软的最主要原因。

选择沈阳做样板，合不合适？

如果仅仅考虑销量的提升，对沈阳市场进行局部的改变，也同样可以增加市场销量，例如：对店面进行修饰，加强硬件的建设，加大广告宣传力度等等。然而，这样并不能解决目前的根本局面。但若要全方位地启动市场，沈阳市场究竟能不能承担样板市场的重任？企业的投入值得吗？

让我们再看看为什么选择沈阳做样板：

● 沈阳作为东北最大的城市、辽宁省的省会，一直以来具有东北的形象意义。作为东北最大的服装集散地，沈阳具有较大的辐射能力，沈阳市场做得好，不仅对辽宁周边的大连、锦州、鞍山、本溪等城市构成良好影响，甚至对长春和哈尔滨也会产生影响。ＲＥＭＡＸ作为国内知名制衣品牌，想占据东北市场，沈阳的形象作用无疑是巨大的；

● 东北三省，经济收入水平较高的消费人群在沈阳比较集中，消费潜力相对更大。从市场的容量上看，绝对值得做；

● 沈阳市的消费者具有追逐名牌的心理，对高端产品的消费意识很强；

● 一直以来，ＲＥＭＡＸ由于定位为中高档，因此主力的市场多为经济较为发达的城市，沈阳市场的经验完全对其他市场具有借鉴作用；

● ＲＥＭＡＸ原来在沈阳曾经是强势品牌，具有很好的市场基础，不做大做强，非常可惜。

基于上述的原因，ＲＥＭＡＸ制衣高层对沈阳市场的重新规整下了很大的决心，在财力、物力和人力上给予全方位的支持。

既然重新来启动沈阳市场，就应该把沈阳市场作为一种契机，使之成为一个样板市场。不仅要求我们占据东北重镇——沈阳，收获当前的销售量，更重要的是收获模式、收获队伍、收获许多市场运作的宝贵经验。

做样板，选择什么样的模式？

做样板的前提：重获渠道主导权

根据前面对市场的综合分析，我们认为ＲＥＭＡＸ制衣在沈阳市场的被动局面的根源来自于经销商和ＲＥＭＡＸ制衣对沈阳市场资源掌控的不匹配，要重新做好沈阳市场，关键在于：必须重新获得沈阳市场资源的掌控权。

ＲＥＭＡＸ制衣有很强的势力，在制衣业内排行前列，完全有能力通过自己的品牌影响力和资金实力，达到重新获得市场资源掌控权的能力。而且，ＲＥＭＡＸ制衣在品牌力、产品力都具备的状况之下，真正缺失的是：

● 沈阳市场的渠道力；
● 沈阳市场的推广力；

推广，ＲＥＭＡＸ制衣只要做一定的投入，在我们的全程介入下，一定能够做好，因为推广在更大意义上是一件“求己不求人的事”。
相反，ＲＥＭＡＸ制衣在沈阳的渠道力就存在着很大问题，经销商过于强大是根源，导致ＲＥＭＡＸ制衣在沈阳市场丧失了渠道的主导权。在更大范围上讲，限制了ＲＥＭＡＸ制衣品牌力、产品力、推广力的最大限度发挥。

因此，重新夺回渠道主导权，是ＲＥＭＡＸ制衣重新夺取沈阳市场掌控权的核心，不然，一切过多的投入，都将是事倍功半，也只有如此，样板市场其他样板模式才能真正按照设计标准落实。

REMAX制衣，最优化的渠道模式
让我们结合时下里服装渠道运作模式来看看我们究竟采用何种策略：

以前，ＲＥＭＡＸ更多的是采用经销商为主的方式。近年来，企业由于资金实力的增强，加之受经销商的制约，已经开始进行了一些大胆的尝试，进行了直营店的建设。两者相比较，自然各有利弊。但是，能不能够将两种模式进行糅合，形成ＲＥＭＡＸ制衣特有的一种模式呢？

我们认为，结合两种模式的优点，对缺陷进行互相弥补，进行渠道创新完全可以行得通。能否构建一种厂家和经销商紧密合作的新型模式，是沈阳样板市场的主要任务。即：

● 在ＲＥＭＡＸ制衣新的渠道模式下，ＲＥＭＡＸ制衣对渠道有充分的掌控权，能实现渠道的精耕细作；
● 在ＲＥＭＡＸ制衣新的渠道模式下，企业能够掌控资源，但又无须对各终端作过大的人力、物力上的投入；

无疑，这是所有采用以经销商为导向的渠道模式的企业最期望达到的境界，如何实现，又成为我们必须“落地”的难题。

达到理想境界的三重障碍

我们很清楚地知道，要达到上述渠道运作境界，对于ＲＥＭＡＸ制衣来说，必须解决三个不可回避的障碍：

● ＲＥＭＡＸ制衣能够拥有什么。这是ＲＥＭＡＸ制衣掌控市场资源的核心；
● ＲＥＭＡＸ制衣能够改造什么。这是ＲＥＭＡＸ制衣样板市场打造行动力提升的关键；
● ＲＥＭＡＸ制衣能够给经销商带来什么。这是ＲＥＭＡＸ制衣控制经销商的原动力。

一切都在我们面前越来越清晰了，只要越过三重障碍，一切都将水到渠成：

● 一旦ＲＥＭＡＸ制衣能够掌控渠道资源的关键环节——终端店，ＲＥＭＡＸ制衣就真正掌控了市场资源中最关键的资源；
● 如果ＲＥＭＡＸ制衣拥有一套全面的终端店的运作模式，以及一批与企业目标一致的经销商，经销商的行为与企业目标一致问题也就迎刃而解；
● ＲＥＭＡＸ制衣如果能够真正帮助经销商实现理想利润，毫无疑问ＲＥＭＡＸ制衣就成了“如来佛”，经销商变成了“孙悟空”，经销商越能蹦跶，ＲＥＭＡＸ制衣越是开心。

“三圈”策略下的双赢渠道模式

在经过反复的讨论和研究后，我们确定了一个清晰的策略：通过“圈地”、“圈脑”、“圈钱”的策略，构建一种新型厂商紧密合作的双赢渠道模式。

圈地：ＲＥＭＡＸ必须占据主要的优势终端，利用３个月的时间，重新物色新的店址，并且由ＲＥＭＡＸ制衣直接签订新专卖店的租赁合同，这样ＲＥＭＡＸ制衣就真正得到了市场最大的筹码——店面！

圈脑：对经销商进行重组，重新制定经销商的经销政策，并严令经销商完全按照新的经销政策进行经营活动，如果不能按照要求执行，一律取消经销资格。同时为经销商制定实际有效的运作模式，让经销商的运作得心应手。

圈钱：组织专门的市场专员，对经销商进行深度帮控，帮助经销商提高店面经营能力和店外团购能力，让经销商真正获得利益。

通过以上的策略，厂家增加了对渠道的掌控，增加了话语权，同时也对其针对经销商的管理提出了挑战；商家降低了经营风险，尽管没了以前的“牛气”，但肯定增加赚钱的机会，增强竞争力。

我们的总体营销思路得到了ＲＥＭＡＸ制衣总部的高度认同。

在周密的规划下，ＲＥＭＡＸ进行了策略的执行。

“三圈”策略的有效执行

在系统的规划下，ＲＥＭＡＸ制衣的大区经理李威廉开始不折不扣地执行“三圈”策略。

圈地，一定要最好的

最好的商圈，最好商圈中最好的位置，店面最好的硬件装潢——李威廉打造新店面的首要标准。

原有经销商的专卖店很多不在最好的商圈，即使在很好商圈的店面，店面的大小、装潢、购物环境等等都已经滞后，这些专卖店已经不具备强势竞争力。

李威廉“圈店”，首先是圈下最好的店面，然后由ＲＥＭＡＸ制衣直接签订租赁合同，并出资装修，然后选择经销商进行经销。由于新店的店址更好、面积扩大、要求的人员更多，直接体现的是费用的增加，这直接给经销商带来了更大的运营风险。

通过重新选店，ＲＥＭＡＸ制衣完成了沈阳市场重组两大基础条件的准备：

● 抢占了最宝贵的渠道资源，最好的店都是ＲＥＭＡＸ制衣自己的，于是有了真正的发言权和控制权；
● 经营风险的加大，垒高了经营壁垒，为对经销商进行重组找到了理由并奠定了基础。

同时，ＲＥＭＡＸ制衣也在重组经销商的店面经营人员，即营业员。ＲＥＭＡＸ制衣经销商的专卖店的营业人员很多都是经销商的亲戚朋友，给专卖店的专业化运作带来了很大的不便。由于和经销商特定的关系以及经销商的专业化运营意识薄弱，ＲＥＭＡＸ制衣业务人员对营业员的业务指导总是难以落到实处。像服装展架的灯泡坏了，很多时候ＲＥＭＡＸ制衣业务人员多次催着要换，却总是要拖很长时间才换好。

ＲＥＭＡＸ制衣重组经销商店面人员的方法十分简单：经销商的营业员由ＲＥＭＡＸ制衣和经销商联合招聘，再经过ＲＥＭＡＸ制衣严格培训，由ＲＥＭＡＸ制衣分配至经销商的专卖店工作。营业员的工资虽然是由经销商发放，但在营业员心里，一直都认为自己是ＲＥＭＡＸ制衣的员工，只是在经销商的专卖店工作而已！这样的人员配置，使营业员对经销商形成了一个无形的约束。

ＲＥＭＡＸ制衣企业十分注重与营业人员的沟通，与营业员沟通频次，是李威廉交给ＲＥＭＡＸ制衣沈阳业务员的一项硬性任务，这也无形中不断加强营业员认为自己是ＲＥＭＡＸ制衣的员工的意识。
圈脑，让经销商成为自己特殊的“业务员”

从严格意义上说，ＲＥＭＡＸ制衣沈阳的各经销商更像是企业的业务员。李威廉很明白，ＲＥＭＡＸ制衣雄厚的资金和对市场的影响，决定了ＲＥＭＡＸ制衣经销商的特殊类型：

● 经销商无须具备雄厚的资金实力。在沈阳，ＲＥＭＡＸ制衣的店面是自己的，装修是自己的。经销商经销ＲＥＭＡＸ制衣的产品，根本不需要很大的资金投入；

● 积极肯干、“听话”、易指挥是经销商最基本的特征。李威廉制定的经营理念和经营规范，只要经销商能够执行到位就可以了，无须经销商在专卖店的运行上费很大的脑子，只要严格按照李威廉的规定，积极拓展店面和店外团购生意就可以了；

● 经销商不能老想着“一夜暴富”。一年几十万的利润，经销商能十分满足。经销商不能野心很大，这样的经销商不可能踏踏实实把专卖店的生意做好；

● 经销商必须时时感到危机。任何一个专卖店都有非常优秀的营业员，这些营业员随时都可以成为专卖店的老板，如果经销商不“听话”，只要ＲＥＭＡＸ制衣稍稍调整支持力度，营业员就能替代原有经销商成为专卖店的新老板。

李威廉要选择这样的经销商并不是很难的事情，首先，他做好了两件事：

● 实行两种经销商类型：

１）经销型经销商：店面是ＲＥＭＡＸ制衣的，其他运营费用由经销商承担，如：店租、人员工资、水电等。他们要交给ＲＥＭＡＸ制衣５万元的保证金，但是这种类型的经销商享有的返点是最高的。

２）承包型经销商：店面是ＲＥＭＡＸ制衣的，店租也由ＲＥＭＡＸ制衣支付，运营费用中经销商仅仅承担人员工资和水电等小费用。对于ＲＥＭＡＸ制衣，他们只要交纳２万元的保证金，这种类型的经销商享有的返点比较低。

ＲＥＭＡＸ这样做是因为：费用上不同的支持，针对实力不同的经销商，保证实力较强的经销商更大的风险和更大的获利机会。同时实力不强的经销商，只要积极肯干又“听话”，经销门槛降低了。如此策略，李威廉只要把握了专卖店资源，任何一个经销商都是可以短时间替换的。

同时，李威廉给经销商充分选择经销类型的权力，一旦承包型经销商实力增加，愿意承担更大的经营风险来获得更大回报，他们可以选择成为经销型经销商。

● 和原先的政策相比，李威廉大幅度地降低了返点。第一，李威廉并不希望自己目前的经销商赚太多钱，每年几十万的利润他们就很满足；第二，ＲＥＭＡＸ制衣对专卖店的投入力度，给了李威廉降低返点充分的理由。这样，李威廉自然就将原有的习惯“赚大钱”的经销商重组出了ＲＥＭＡＸ制衣的渠道体系。

凭借对经销商的准确定位和相应的策略，ＲＥＭＡＸ制衣基本上将经销商转变成了自己特殊的“业务员”，实现对经销商的控制也就在情理之中。

当然，李威廉比谁都明白：要想让经销商真正“听话”，关键之处还是要能让经销商赚到满意的利润，这才是维系ＲＥＭＡＸ制衣和经销商合作的根本！

圈钱，深度协销到每一个细节

ＲＥＭＡＸ制衣做的一件事情非常叫经销商服气。

ＲＥＭＡＸ制衣和经销商之间有一个尖锐的矛盾：团购！ＲＥＭＡＸ制衣在沈阳的分公司的机构中，有一个重要部门——团购部。该部门的职责是做给企事业单位职业服装业务，由于是团购业务，他们拥有的政策也更加优惠。

由于团购业务员是依据业绩拿提成，与经销商的团购业务发生矛盾在所难免，经销商的政策又比不上团购业务员，在抢单中总是处在下风，不免怨声载道。

针对这种情况，李威廉果断地将团购部砍掉，人员与原有销售部人员合并成立深度协销部。如此变革，李威廉经过了深思熟虑：

● 团购部与经销商抢市场，不但影响了经销商的经销情绪，同时造成市场的不良形象；
● 面对团购中的采购人员的“灰色要求”，鉴于ＲＥＭＡＸ制衣的财务规定，很难操作，相反，经销商操作起来就十分便利；
● 销售部人员比较少，对经销商的指导、监督等工作往往因为时间限制难以到位；新成立的协销部，不但承揽了原有销售部的工作，同时协助经销商进行团购业务的开展。

在完成了ＲＥＭＡＸ制衣沈阳分公司的机构变革后，李威廉开始执行他的深度协销政策。李威廉知道，“圈地、圈脑”仅仅完成了沈阳市场的资源整合和经销商重组，真正要获得市场优势，还要依赖市场执行的每一个细节，落实到细节是李威廉深度协销追求的境界。

● 宣传：每次高空广告投放计划和专卖店的宣传资料设计，李威廉都召集经销商开会共同制定。
● 店面要求：硬终端和软终端的每一个细节到位（如：价格标签容易卷角弄脏，衬衫和西服展架区之间有一个过渡，ＶＩ展示是否符合标准，营业员的导购流程的每一个细节等）；
● 培训：定期的经销商和营业员培训，让经销商对店面的管理和营业员的日常工作完全按照规范流程运作；
● 联合谈判：协销人员与经销商共同开展团购业务的拓展；
● 新品上市：新款式服装店面陈列标准；
……

执行中不可避免地遭遇了阻力

在ＲＥＭＡＸ制衣对市场重组的执行过程中，也不可避免地遇到了原有经销商重重阻力。因为，企业制定的新政策无疑触动了很多经销商的眼下利益，甚至不乏将刀架到ＲＥＭＡＸ制衣大区经理李威廉脖子上的经销商——这是ＲＥＭＡＸ制衣沈阳市场的开拓元老，他的理由十分简单：我帮你们ＲＥＭＡＸ制衣打开沈阳市场，现在想把我甩了，门儿都没有！

面对在李威廉办公室发生的这一幕，李威廉显得很镇定，也扔下一句话：要接着做，同等条件下，你优先！要玩邪的，你那区区几百万和ＲＥＭＡＸ制衣的几个亿玩还不是打水漂！想动粗经销商就这样给李威廉吓跑了。

部分老经销商无奈中还是接受了企业的条件，进行了重新的定位和改造。

ＲＥＭＡＸ制衣沈阳样板市场的营销策略实施以后，通过一年多时间对市场进行精耕细作，销售额翻了一番多，ＲＥＭＡＸ品牌再次成为当地的强势品牌。接下来，ＲＥＭＡＸ制衣要忙活的事情，就是开始做沈阳市场模式在相似市场的复制了。

【思考】REMAX制衣的沈阳策略，不能轻易模仿

ＲＥＭＡＸ在沈阳市场实施的“圈地、圈脑、圈钱”的市场策略，并不是所有的企业都能模仿的，它有着自身独特的优势资源和背景。

ＲＥＭＡＸ的实力是基础：自２０世纪８０年代中期为其他著名服装品牌做代加工起家，９０年代初创立自己的品牌，企业一直发展得很稳健，到２００２年，企业销售额近１０亿元。

企业多年的良性运作使其积累了一定的资金实力。这一点是其能自己租赁店面、承担风险经营的基础。如果不是这样操作，企业也很难真正控制经销商。

竞争环境逼迫下的不得已行为：大户经营是企业历史形成的，企业受制于大户的要挟已久。大经销商欲望高，且已经逐渐形成了坐商习气，很难改变。

然而服装行业竞争的加剧，尤其是终端竞争的加剧，使专卖店的规范经营和精耕细作已经摆到日程上来。ＲＥＭＡＸ意识到了这一点，要想在未来的竞争中取胜，就必须改变厂商关系，进一步向终端精耕细作发展。

如果企业不是不得已，也没有必要采取ＲＥＭＡＸ制衣的极端市场行为，因为资金风险、渠道风险都比较大，做不好，很可能导致区域市场的渠道崩盘。

企业稳定的队伍十分关键：砍掉老经销商，必然会出现市场的动荡。然而，由于ＲＥＭＡＸ企业储备了一批市场操作经验丰富的业务人员，这些人员能够迅速沉底，进入市场一线，对新的经销商进行深度协销，从而大大降低了市场的不稳定性。

ＲＥＭＡＸ制衣的这个队伍对样板市场操作的执行和监控起到了关键的作用。一个企业如果自身队伍都动荡不安，再好的样板模式，都可能成为一纸空文，甚至成为竞争对手的参考资料。

丰富的终端操作细节经验：由于企业在自己的优势市场（比如郑州、温州等地）已经尝试进行了多年的直营，具有很多经营较好的直营门店，且在经营过程中，对服装专卖店经营的细节了如指掌，无论是专卖店管理、营业员管理和销售技巧等，都积累了相当的经验。这些经验，可以成功地复制到新的市场中新的门店来。

ＲＥＭＡＸ的强势品牌力：八年时间，ＲＥＭＡＸ在沈阳没有出过大的问题，品牌力较强，口碑不错，有了一定的品牌积累，目标消费者具有一定的指名购买率。这一点，使企业有了市场的资本。

当然，市场运作者李威廉本人具有较好的执行能力，我们的方案和策略得到企业的充分信任，这也是非常重要的因素。

【观点】关于做样板市场的三个观点

观点一：做样板市场，并非做最好的市场

在为客户做样板市场操作的时候，时常会遇见这样的要求：上海是我们的重点市场，就以上海市场作为样板市场，做一套样板模式出来。
天呀，有这样的想法就彻底完了。上海是一个十分特殊的市场，无论从消费者特性、市场发展阶段等诸多因素考虑，都没有成为样板的可能。因为样板市场的主要目的之一就是可以在其他市场进行复制。

所谓样板市场，必须是企业大多数区域市场可以复制的，也就是说，选择样板市场，一定要选择市场环境与其他大多数区域市场环境相类似的市场，并非企业最好的市场和最重要的市场。

在样板市场的操作过程中，必须将事先选择好的市场做得最好。这里要综合考虑几个环节：

● 资金的投入。样板市场的资金投入略大于其他市场，因为样板市场的示范作用和摸索阶段对资金都会有更高的要求，但资金投入一定要基本和其他市场的投入相仿，否则没有复制的现实意义；

● 市场环境。其经销商、渠道模式、竞争状况等等，都必须与其他区域市场相仿，不能有很大出入；

● 企业人员。企业在样板市场的人员投入上，也不应该开小灶。如果集中企业市场运作精英而打造出来的样板市场，在复制时，别的区域不一定能执行；

● 管理模式。样板市场的确是在重新打造和完善企业的区域市场运作模式，但在管理模式和运作方式上，一定要和原有的管理模式和运作方式有很好的衔接，否则，十分容易在推广过程中导致市场的动荡。

观点二：做样板市场，实际上是做一个体系

从企业市场运作角度看，样板市场仅仅是其冰山一角。但是，一个样板市场的操作成功，绝非营销一个单点的成功，而是一个完整的样板市场运作体系，只有这个体系每一个块面都完美，才可能真正形成一个完美的样板市场。

和其他市场不一样的是，样板市场在运作的每一个块面都必须成为其他市场的样板，在样板市场推广和复制的过程中，其他区域市场往往是复制样板市场其中的一个块面和几个块面。样板市场运作体系见下图：

观点三：样板的复制，不能“拿来主义”

很多企业在样板市场推广阶段，往往会想：企业花了那么大的精力做出来的样板市场，一定没有错，直接复制就ＯＫ了。

实际情况往往是，不同的区域具有不同的特点，企业在做样板市场运作模式推广时，需要根据不同市场的具体特征，作相应的调整。因为，一个设计在任何样板市场都不可能穷尽所有的市场特征。

因此，复制不是“拿来主义”，而是要结合当地的特征，吸取样板市场的可贵经验和思路，经过系统梳理后再进行复制。

【方法】样板市场的游戏规则

翻看企业的招商广告，成功操作过样板市场的介绍几乎成了必备的条件。在招商中，一个生龙活虎、销售良好的样板市场对于应招者形成的感染和震撼是巨大的。于是有人说：“一个成功的样板市场胜过整版的招商广告。”

可是，样板市场究竟具有多大的意义，也有人提出了质疑。由于“地区不同、文化不同、经济水平不同”等诸多因素，样板真的就能复制吗？

样板市场选择的三个条件

企业无限夸大样板市场的作用，经销商盲目以为自己按照样板市场来操作就可以成功的思想都过于狭隘。事实上，样板市场因为有着诸多特殊的条件，必然在整体的推广上具有局限性。

对于样板市场的选择，企业主要看重以下三个条件：

一定的市场基础：市场的基础条件如何（市场是否具有潜力，尤其是市场是否规范，外部环境如何等）。市场具有一定的基础，能够增大操作的成功几率，且容易出成果。一般而言，企业应该考虑是否有机会成为当地的强势品牌，既然是样板，就必须做得强，否则无疑失去了样板的意义。

突出的共性特征：这个市场是否具备辐射能力，至少在区域是否具有共性的特征。如上述案例中选择沈阳作为样板市场，对于ＲＥＭＡＸ制衣在东北市场的操作无疑具有一定的代表性，同时与ＲＥＭＡＸ制衣的目标市场定位于消费能力大的城市的基本策略相吻合。再如：许多保健品运作把无锡作为样板，这是因为无锡和苏州及上海等地区具有很大的相似性，其经验至少可以在局部区域进行复制。

经销商的样板特质：样板市场的经销商实力、资源以及思路是否具备样板特质很重要。在已有经销商的区域进行选择，要看经销商的实力和资源，主要有资金实力、媒介、行业内主管部门等资源，更重要的是看经销商是“行商”还是“坐商”，是否具有很好的营销理念和执行力，这样才能保证样板市场做下来以后，能够持续保持胜果。

正是因为样板市场从选择开始就有了诸多的条件，且各类条件是缺一不可的，因此样板市场必然是一个共性基础上的特殊市场。

从这个角度出发，盲目地对样板市场进行照搬照抄，是不可取的。因为，你的市场不一定具备样板市场的良好条件，更别说各个区域之间的市场差异、消费者消费习惯的差异等其他不同。

样板市场操作的四个主要环节

选择了样板市场后，企业要积极地进行诸多准备，主要涉及以下四个主要环节：

策略制定、计划安排和执行：样板市场操作的策略制定是非常重要的一环，针对区域的特点，作出决策的关键在于策略的可行性。

正如上文所言，样板市场是一个完整的体系，每一个体系中都包含着相应的策略。在运作的过程中，如何将这些体系形成一个完整而且有机的整体，同样离不开精心的策划、周密的安排以及严格的执行。

资源的投入准备：样本市场运作前，对资源投入的准备务必要有一个精确的考量。样板市场的投入，实际上很大程度是决定了其他市场的投入大小，这将影响到企业整个市场运作成本，因此，样板市场投入的考量不是一个单一市场的问题。

在做好投入的精确考量后，务必保证投入的到位，否则在具体运作过程中，因为投入准备不足导致了样板市场走样，同样不起到样板的作用。

营销管理和队伍保障：做样板市场，还是企业对市场运作模式的摸索阶段，因此在营销管理和队伍配置方面要有一定的保障。

例如：建立样板市场是一个创新的过程，在队伍中应该加强有创新意识的营销人员。同样，样板市场的严格操作十分关键，具备管理能力的营销人员相当重要。相反，样板市场一般不是市场开拓，强有力的市场开拓干将，就不一定是样板市场运作的必备人员。

及时的检核与修正：做样板市场既然是让其成为其他市场的榜样，及时进行样板市场运作的检核与修正很重要，千万不要在不知不觉中做过火了，最后对别的市场毫无借鉴的价值。

确定样板市场四项核心目标

既然对样板市场不能“拿来主义”，那么该如何确定做样板的核心目标呢？样板市场的操作具有四个核心目标：出榜样、出模式、出管理、出队伍。

出榜样：榜样的力量是无穷的，样板市场的成功很大程度上是给企业自己和经销商、合作者以信心和鼓舞，这种信心和鼓舞能够更深层次地加深他们对企业和产品的认识，从而促进经销商的忠诚度和积极性。

许多理性的经销商看到企业的样板市场，对信心的鼓舞是巨大的，同时也能看到企业的决心和力度，从而坚定合作的信念。

出模式：区域市场的运作模式是否正确是成功的关键要素。由于在做样板市场期间，企业有投入较大、资源的配比齐全等等有力因素，从而可以探讨和实践新的渠道运作模式。

在实践中，这些模式能够得到完善和不断的修正，最终可以为其他市场提供很好的参考和借鉴。

出管理：“打江山容易坐江山难”，样板市场的操作，更重要的在于持续性和长久性。无论是做样板市场还是今后的市场维护与发展，都必须以管理的高效为基础。

通过样板市场，尝试实践新的管理方式，对营销组织进行重新规划，在过程中不断调整和验证其可行性，将为全国市场的操作提供经验。
出队伍：没有经过真正市场实践的洗礼，队伍是很难成长的。做样板市场，目标大，资源投入大，所做的营销工作也多。通过实践锻炼队伍，培养人才，也是最大的收获。

通过一个样板市场的操作，企业有意识地带几员销售大将，为日后操作其他市场输出人才，也是一大收获。

我们说，样板市场是一个营销各块面齐头并进的过程，这与很多区域市场依靠单一强项，获得一定市场优势有着本质的区别，下面我们看一个样板市场操作失败的案例——

【相关链接】OKFIRE麦片兵败上海

“得京沪者得天下！”这几乎是快速消费品称霸全国的铁律，“雄踞华北，鸟瞰江南”同样是ＯＫＦＩＲＥ麦片老总黄虎尘市场运作的战略思路。几年过去，“雄踞华北”的市场目标业已完成，上海市场却成了他的一块心病。

黄虎尘的战略思路十分简单：以北京为中心辐射华北市场，最终撬动整个北方市场；以上海为中心辐射华东，最终覆盖江南市场；两个市场同时启动并良性循环之后，带动西南和西北市场的销售。

然而，三年下来，上海市场投入近两千万，除了获得一定的渠道资源，其他几乎是颗粒无收，与北方市场的欣欣向荣比较，上海市场的开拓显得太过尴尬！上海市场进展缓慢，也羁绊了ＯＫＦＩＲＥ麦片整个江南的市场攻略。

黄虎尘明白：ＯＫＦＩＲＥ麦片还要保持高速增长，就必须将新的市场开拓出来，北方市场的上升空间太有限。为了撬动南方市场，黄虎尘决定以上海市场作为样板市场，通过上海市场运作的成功，将运作模式复制到华东其他重要市场，然后继续向整个南方市场扩张。

黄虎尘亲自点将，把ＯＫＦＩＲＥ麦片营销副总之一宋明伟派往上海。宋明伟可是ＯＫＦＩＲＥ麦片的一员虎将、北京市场的拓展元老，也是东北市场拓展元勋。黄虎尘想：如此“杀手型”区域市场运作高手，再不能撬动上海市场，我就认命了——上海非久留之地，撤！

粗略盘点上海市场

接到样板市场打造任务后的宋明伟，也难免“新官上任三把火！”，尽管宋明伟对南方市场不甚熟悉，但来到上海之后，还是风风火火地点了几把火。

首先，经过粗略的市场调研，宋明伟对ＯＫＦＩＲＥ麦片在上海市场的现状梳理了个大概：

● 由于过去ＯＫＦＩＲＥ麦片做过一些广告，上海消费者对ＯＫＦＩＲＥ麦片有一定的认识程度，许多消费者都听过这个品牌。但对麦片的好处则了解不多，认为就是普通的麦片，没有什么特别之处，认可程度比较差；

● ＯＫＦＩＲＥ麦片在上海现有的销量，８０％发生在大卖场和大中型连锁超市，１０％左右通过小型连锁型的超市、夫妻店甚至流往外地的连锁店，剩下不到１０％由经销商分销

● ＯＫＦＩＲＥ麦片的销售费用主要使用在卖场超市费用和广告促销上，另一部分使用于业务人员的日常开支；

● 促销活动基本是日常性的促销活动，其中以免费试吃和特卖为主；

● 上海营销队伍人员数量以及人员组成基本和北京相似，营销组织结构和职能也基本和北京的运作相似；
……

在对上海市场概况有了一个基本了解之后，宋明伟进行了一系列的分析。

大举投入，全面进攻，轰起上海市场

宋明伟的战术思路图：

宋明伟认为：

在产品宣传上：目前，ＯＫＦＩＲＥ麦片最大的障碍在于品牌的知名度不够响，上海消费者认为ＯＫＦＩＲＥ不是名牌产品，所以购买行为难以实现。以往他在北京的经验表明，只要品牌知名度上来了，就会极大拉动消费者购买，产品销售旺势一起，之后的市场就好启动了。

对于渠道：目前，大卖场和中大型商超销售量较大，销量进一步提升的余地不大，应该着眼于更多中小连锁商超。只有媒体宣传上来了，高空轰炸到位，终端全面铺开，全面进攻，才能真正实现销量的大幅增长。同时，经销商的力量不可小视。根据其在北京操作市场的经验，几个大经销商的大力度分销能够迅速拉动销量。因此，对经销商的政策也必须作出新的调整，如果能够让现有的经销商拼命地分销，起劲地卖，货压下去，估计就能有销量的大起色。

一边通过强力的广告来拉动消费者，一边着眼大量的中小型商超连锁，抓住关键的经销商，两条腿走路，宋明伟定下了重新启动上海市场的市场策略大基调。

同时，宋明伟认为，像上海这样的市场，舍不得投入是不行的，“舍不了孩子套不着狼”，作为一类特大城市，有时就是需要造出市场的势来。因此，宋明伟制定了上海市场运作的战术部署：

● 针对上海消费者对ＯＫＦＩＲＥ麦片认识上的不足，宋明伟决定加大广告宣传力度，打造品牌知名度，让潜在消费者认识ＯＫＦＩＲＥ品牌并产生购买；

● 加强对经销商的激励，通过更宽松的政策刺激经销商的销售积极性，通过拼命地向经销商压货，调动其积极性，发挥他们最大的资源优势，拼命地把产品分销下去，并卖出去；

● 渠道全面启动，在产品进入的上海６０多家卖场、７００多家超市和２０００多家便利店，统一开展一次大力度的促销活动。宋明伟决定将终端促销作为地面拉动的重要手段，通过强大的终端促销力度打动消费者。

上海市场操作的三板斧

在整体市场策略和战术的支撑下，宋明伟开始操作实施他的市场启动三板斧：

第一斧——全面传播策略

ＯＫＦＩＲＥ麦片在全国有一定的知名度，并且总部在全国的主要电视媒体一直有广告宣传，但广告宣传大多不在主要的黄金时间段，仅能够起到对消费者的品牌提示作用。

因此，此次上海的宣教，宋明伟决定把中心放在健康概念和ＯＫＦＩＲＥ的品牌记忆点上。

诉求主广告语：“ＯＫＦＩＲＥ麦片，健康相伴！”以主打健康概念为核心，同时在诉求中突出对品牌的介绍和知名度的打造。
ＯＫＦＩＲＥ麦片的媒体投放如下：

电视媒体作高空影响，覆盖多数消费人群

电视广告的投放组合主要考虑要针对不同人群来诉求，宋明伟认为：ＯＫＦＩＲＥ麦片具有丰富的营养，不仅仅适合中老年人、儿童、青少年，也适合青年女性、青年男性。因此，麦片的定位不能过窄，不应锁定特定的人群。健康是人人都需要的，因此主打健康概念，且在不同目标人群收视时间播放广告，将会起到显著效果。

因此，电视媒体的组合充分覆盖了各类人群。

报纸广告作足品牌影响力

宋明伟认为：报纸广告应摒弃软文，因为软文力度较弱，冲击力不如硬广告。既然是做品牌知名度，就应该给消费者以冲击力。于是所有报纸广告以硬广告的形式出现。采用一组人物作画面体现：小孩、青年女子、中年女性、老年人，手拿麦片杯。配有品牌ＬＯＧＯ和广告语：“ＯＫＦＩＲＥ麦片，健康相伴！”

由于画面简洁，设计也具有很好的品位，的确具有吸引眼球的功效。
健康征文，更加细致地打健康概念

宋明伟之所以没有采用软文方式，主要考虑到还有一个“健康征文”活动，他认为，这个活动更加具有亲和性，比软文的效果更好。

为了不至于冷场，宋明伟特地安排与其合作的广告公司准备了不少征文文案，准备评选刊发。其主要的内容大致是：某某读者喝ＯＫＦＩＲＥ麦片多少年，感觉有利于健康，诸如此类等。

经过电视广告、报纸和征文三位一体的支撑，宋明伟认为宣传策略比较到位了。

第二斧——渠道终端策略实施

渠道上，大力度刺激经销商，进行压货铺货

ＯＫＦＩＲＥ经销商的销售量低下，根据宋明伟的北方市场经验，经销商一直占有着销售量的主导地位，激励经销商成为宋明伟的主要渠道策略。宋明伟认为：短期内通过刺激经销商的积极性，完全可能在销量上有质的飞跃，做经销商不像做终端，终端需要精耕细作，且上升较慢。

为此，宋明伟加大了对经销商的返利和协销，并亲自拜访ＯＫＦＩＲＥ麦片在上海的６个主要经销商，力图改善ＯＫＦＩＲＥ麦片与上海经销商的客情关系，同时组织经销商会议（一级经销商和二级分销商），鼓舞士气，并鼓励他们大量进货。

经销商会上，宋明伟亲自把他的传播计划进行了讲解，并承诺活动期间，不论销量多少，经销商可额外享受返点１．５％，唯一的要求就是经销商现款进货比以往超过３００％（这也是本次促销活动的销量目标），为打消经销商顾虑，宋明伟承诺活动结束，可以进行无条件退货。

经销商会议开得很成功，６个经销商都感受到宋明伟的魄力，于是筹集资金开始进货。货很快顺利地压到经销商那里，并迅速送到了终端。

着眼中小型连锁超市，在全市700多家终端开展大力度促销
启动终端计划表：

在主力刺激中小型连锁商超的思路下，宋明伟带领分公司所有的人开始进行卖场谈判，在大卖场和中小型超市进行买一赠一活动。

买一赠一的力度较大，采用强强联手，买一袋价值１２．８元钱的ＯＫＦＩＲＥ麦片，赠送价值４元钱的ＯＫＦＩＲＥ麦片小包装一袋。由于买赠产品都是麦片，并进行了捆绑，操作起来非常方便，进场障碍不大，７００家终端全面铺开工作也比较顺利。

在终端上，做卖场堆头，在超市加大陈列面积，各卖场和主要超市上导购人员，强力拉动终端。

同时在农工商和联华、华联的中等规模的卖场，进行现场试吃活动；
选择５个大卖场，在门口做现场歌舞秀，并配合一定的产品展示和销售。

第三斧——管理策略：队伍职责重新划定

考虑到执行的工作量较大，宋明伟重新调整了队伍的职责。

重新对营销队伍进行组合，重点是将业务员的线性职能转变为区域职能。原有业务员是分别管理不同的零售机构，如：家乐福体系由一个业务员管理，好又多由另一个业务员管理。现在是将业务队伍分为两块：总部谈判业务员和市场区域业务员，总部谈判业务员负责和各零售机构总部谈判，市场区域业务员主要负责区域内的单店沟通和运作。

宋明伟对管理职能的调整，主要是想增强业务员的工作效率。上海行政区域过大，业务员线性职能管理的最大弊端在于业务员的工作效率低下，客户的拜访率也存在很大问题，大多数时间都消耗在交通车上了。

整个上海市场启动的媒介费用、人员投入和促销活动开支加到一起近３００万元，历时２个月。宋明伟把全上海分公司能用上的资源都用上了。

经过一番精心的谋划，上海市场启动活动开始了！

操作，一切出乎意料！

媒体的大力度宣传，没能让消费者血热

宋明伟、经销商和所有上海分公司的员工对本次大力度的广告宣传抱有较大的期望。电视广告、报纸广告、征文活动、终端买一赠一促销同时推出的第一天，宋明伟亲自督阵，现场指挥。由于当初主要的重点在中小型商超，宋明伟希望销量能在第一天翻一番。可第二天的统计结果令人意外，在中小型商超，销量仅上升了２０％。而在大卖场，由于有现场歌舞表演、堆头较大等原因，销量上升达到５０％。宣传进行了一周左右，中小型商超的销量增大仍然维持在２０％左右。大卖场已经增长到８０％。

宋明伟认为，目前的热度还没有到达顶峰，卖场的销售增长较好，主要是因为人流量较大，接下来大卖场仍然会自然上升，因此不必投入过多精力。而中小型终端上升不明显，和终端的布置、堆头、导购不足有关。于是，他开始抽调人手，主要开始抓中小型连锁商超的销售。

然而，事情没有像想象中那样发展。两周以后，中小型商超的销量不升反降，大卖场的销售由于缺少活动的帮衬和终端管理不善，销量也开始大幅下降。消费者积极购买的热度还没保持两周，就忽然无声无息地降了下来。

到了第三周，中小型商超的销量同比上升不到２０％，大卖场也下降到４０％以下。这个现实和企业定下的增长３００％的目标相距甚远。

在对现场消费者进行调查中得知：广告的到达率的确较高，但大多数的消费者认为广告很平淡，诉求毫无新意，健康概念比较泛化，现在的牛奶、饮料都在打健康概念。ＯＫＦＩＲＥ麦片作为全国性品牌，具有一定的知名度，可是这么多麦片品牌，为什么必须要买ＯＫＦＩＲＥ麦片？ＯＫＦＩＲＥ麦片到底那些地方比别人更出色？这些广告里没说。

理性的上海消费者更加关注产品的品质，希望能更多地介绍产品的品质。

调查表明：几乎超过９０％的消费者是因为买一赠一的促销才买的，其中有６０％以上本来就是ＯＫＦＩＲＥ的忠实消费者。也就是说，广告并没有打动那些潜在的消费者。

在对征文活动进行调查时，很多消费者表示没看到、没听说，或者说征文活动更加老套。１０万元钱的一次征文活动，在偌大的上海市场连个声响也没砸起来。由于此类活动每天都在搞，消费者对此信任度不高，何谈拉动销售。

报纸广告传递率较高，但是由于仅仅是品牌提示，缺乏对产品品质的介绍，理性的上海消费者没有因为ＯＫＦＩＲＥ麦片的品牌而购买产品。

媒体宣传力度虽大，可是由于诉求的偏差，面对理性的上海消费者，并没有调动消费者的热情。

小结：错误地估计消费者，媒体资源使用分散，没能集中发力
本次行销活动的力度不算小，尤其是广告播出后，还是起到了一定的拉动作用，实现了终端销售的增长。

单纯从媒介的组合和媒体选择上看，还是较为成功的，信息的到达率也较为理想。然而，为什么没有实现大幅度的销售增长呢？

一方面是因为没有提炼好“传播的内容”。本次行销活动中所提出的“健康”概念并无新意，且比较泛化。面对上海非常理性且成熟的消费者，这种传播内容无疑吸引力不大。潜在消费者期待企业给他们一个“购买ＯＫＦＩＲＥ麦片”的特别理由，而不是大众化的、无差异的诉求。

另一方面：所有传播没有形成整齐划一的合力，没有集中媒体的资源去说一件事。一会儿是征文，一会儿又宣传健康概念，结果商场的促销活动反而没有什么宣传告知。媒体资源分散，有的效果好，有的效果差，导致总体合力不佳。

如果能够事先提炼好产品卖点，集中资源发力，对消费者的拉动效果将会更好。

渠道“反水”，经销商差点崩盘

经销商进了３００％的货，也同样把３００％货压向了终端。然而，活动开展后，销量上升得并没有预想的理想。在经销商的终端，上升幅度不超过３０％。更加严重的是，终端促销的买一赠一活动在终端被大打折扣。不少经销商把赠品撕下来，小包装定价３．５元卖，大包装仍然按原价出售，活动等于没搞。由于缺乏管控，终端的销量提升并不大。

活动进行到一个月，经销商销量仅仅上升了３０％左右。由于活动之前经销商现款进货较大，资金压力出现。更可怕的是，终端销量上升不大。由于经销商事先采用了同样的办法鼓励终端大举吞货，很多终端眼看着销量上升余地不大，开始纷纷要求退货。

终端军心动摇，经销商也难以顶住资金占用的压力。

最终，宋明伟不得不退了货，结果这次活动大大挫伤了经销商的积极性，想通过经销商大幅提升销量的计划落空了。

大终端没人管，中小终端管理不及，销量提升不大

ＯＫＦＩＲＥ麦片在上海的业务人员有２０名，其中专门对经销商进行管理的人员７人，卖场、超市仅仅分配１３人进行管理。

活动进行开始以后，由于现场秀、终端促销、堆头等活动的开展，大卖场出现了良好的上升势头。然而由于本次活动主要着眼点在于中小商超的提升，１３个业务员的大多数被派去管理和维护中小型商超。结果，大卖场不断出现断货，影响了销量，不少大卖场把原本给企业的好位置撤了下来。两周以后，大卖场由于缺乏管理和维护，销量逐步下降。

中小终端作为重点销售提升点，工作量巨大，原有的销售人员明显不足，难以支撑，工作反而做不到位。上海市如此之大，１３个业务员管理数百家终端根本不现实。大多数业务员在管理联华、华联、农工商等中等超市，结果，终端全面启动的计划落空。真正把活动执行到位的不足７０家。

活动进行到一个月，企业意识到大卖场应该作为重点主抓，但由于前期缺乏维护，造成卖场销售没有形成足够的旺势，这种弥补也仅仅能起到有限的作用，无力回天。

小结：渠道策略偏离市场实际

从销售数据分析，ＯＫＦＩＲＥ麦片在大卖场和大中型超市的销售几乎占总销售额的８０％，大卖场并非如宋明伟想象的那样没有提升空间，相反的，在上海，大卖场和大型商超已经逐渐成为零售业里的主力军。尤其对于麦片这类产品，由于价格的优势，大卖场是消费者购买的主要终端。相反，对于小型商超和便利店，销量本身在自然地减少。

然而，一开始宋明伟并没有意识到这一点，而是把销量提升的重点放在了渠道和大量中小型商超上，这就犯了一个方向性的错误。

通过组织经销商会议，调动经销商的积极性无疑是成功的，但宋明伟过于心急，目标贪大，给经销商压货太多，大量占用了经销商资金，才导致渠道的反水。

假如一开始宋明伟就把重点放在大卖场和大中型商超上，对渠道的压货力度理性一些，实现１００％的销售增长也是可能的。

活动执行、组织不力

业务人员调整之后，其工作内容发生了一定的变化，例如：原来只管家乐福，现在却要面对自己片区内的所有终端，包括中型超市、便利店、夫妻店等等，因此业务不是特别熟悉。尤其是那些原来不和大卖场打交道的业务员，更增加了难度。活动开始以后，业务员对和卖场沟通及组织片区终端的管理工作较为生疏，且没有系统的规划和培训。

例如：
● 现场秀是聚集人气、扩大知名度的方式。ＯＫＦＩＲＥ麦片的现场秀选择的卖场、表演队伍都很不错。在活动开始的几场现场秀，周边围满了消费者，现场秀周围的产品试吃和堆头的热卖都取得了好效果。然而，由于培训和组织不力，一会儿有人搞试吃，一会儿没人搞，家乐福南方店的堆头竟然出现了几次断货情况，这些使活动效果大打折扣；

● 买一赠一，是很多快速消费品拉动销售的方式，本身也没有错。活动进行了快一个月，ＯＫＦＩＲＥ麦片在很多卖场和超市“买一赠一”活动告知并不明显，货架上几乎没有告知牌，端架和堆头的卖场ＰＯＰ做得也不够醒目，结果终端促销的气氛十分冷清；

● 试吃，是很有力的促销方式，一般来说可以促进销售量增大５倍以上。令宋明伟十分恼火的是，ＯＫＦＩＲＥ麦片的大多数试吃现场反应平淡，这和同样做试吃的雀巢咖啡的火爆场面形成鲜明的对比。ＯＫＦＩＲＥ麦片的试吃小姐明显缺乏培训，就知道静静地等着消费者主动要求，从不积极主动地推介，结果对销售形成的促进作用并不理想；

● 整个促销过程中，没有随时的监督机制，促销是在一个自由的状态下进行。促销期间内，很多卖场在周末、晚上都没有作促销，可那是促销的最佳时机，就这样白白浪费；

● 由于组织不力，很多终端促销活动开始的头一天，临时促销人员才招聘到位，上岗前１５分钟，由业务人员进行简单的培训就匆匆上岗，结果促销人员对产品、企业、竞争品等等都不了解，促销表现也十分被动；

● 终端准备不充分，有很多终端的促销也是匆忙上阵，促销期间内业务人员忙的都是终端促销点的布置，对促销人员的指导和监督基本为零；促销工具制作不足，很多终端已经确定促销，但促销工具迟迟不能到位。诸如此类的组织不力，让ＯＫＦＩＲＥ麦片的营销人员把很多时间和精力都耗在相互扯皮上，真正用于市场操作的时间反而不多。

小结：样样都做了，可是样样做得稀松平常，效果自然出不来
人员培训不足、活动组织不力都导致了整个活动在紊乱之中进行。从宋明伟的终端促销手段上看，他采用了目前对销量最具备促销力的终端促销手段。但是由于促销管理和执行中存在的细节问题，最终导致了促销基本形同虚设。

例如：宋明伟对人员调整的出发点无疑是对的，即按照区片而不是按照终端类型配备业务员，这样避免了人员精力的浪费，但关键的问题是不该在活动之前仓促作出调整，导致整个队伍对新的工作职责不熟悉，从而组织活动困难。

再比如：没有实施对促销小姐、导购小姐、试吃推介人员的监督，没有对其进行系统的培训（包括说什么？怎样进行推介？工作礼仪等等）。因此，真正到了最接近消费者的时候，一切就差那么一点点火候。

假如宋明伟不急于调整人员的职责，在活动开始之前多花一点时间对整个活动的组织作个讲解，把活动中的管理和培训搞好，促销活动就不致于如此不理想。

经过近两个月的市场调整和强力市场促进，原本都准备好向老板黄虎尘传去市场初战捷报的宋明伟被市场整得一点脾气都没有了。整个市场的直接投入近３００万，销售量仅仅提高了３０％，和宋明伟制定上海市场策略时向黄虎尘立下的市场销售提升３００％的“军令状”相差太远。

ＯＫＦＩＲＥ麦片上海样板市场运作之兵败镜鉴

宋明伟错在哪里？

一次成功的样板市场启动，绝非是一个单点突破的过程，而是一个对原有市场运作重新检核、纠偏、继承和创新的整体过程。而一次失败的市场启动，也决不是因为某一单方面的原因。

ＯＫＦＩＲＥ麦片本次的打造上海样板市场的行动，在大的策略上还是基本正确的，宋明伟也是从体系联动的角度出发，去操作和执行活动的。然而，粗放的市场操作是难以获得巨大的成果的，在执行的诸多细节上，ＯＫＦＩＲＥ麦片总是距离到位有半步之遥。

无论从产品卖点提炼、渠道的重心策略还是活动的组织，总是存在着这样和那样的细节的不足。而正是这些小的“蚁穴”，导致了整个活动效果的坍塌。

黄虎尘错在哪里？

如果宋明伟在上海运作成功，是不是就能达到黄虎尘所钦定的样板市场的目标？肯定不行，那顶多是获得了一个成功的市场而已。

因为上海市场根本就不具备样板市场的基本特点。上海市场的不可复制性主要体现在：上海市场根本就不是一个拥有很多市场共性特征的市场。

如果宋明伟上海市场操作成功，然后黄虎尘再按照上海的运作模式在各市场复制，或许麻烦就更大了。

错误的根源在哪里？

撇开市场策略与执行等具体运作层面，从思想层面上看，黄虎尘也好，宋明伟也好，都犯了一个成功营销人最容易犯的错误：经验主义和企业情结。

一个成功的营销人，很容易让经验主义和企业情结成为自己的概念牢。粗略一眼看上去，似乎运作很有体系，但在整个运作的过程中，处处都潜藏着经验主义和企业情结的魔鬼细节。这或许才是最为致命的，所以我们时常说：一个成功的营销人更要具备“空杯心态”。