因定价死掉的企业，比比皆是。很多人进入一个行业，先不看自己是谁，就来个价格取胜，靠低价杀进去再说。１９９８年，润滑油行业的基础油价格上涨的时候，不少企业发了愁，按照原有的产品定价，连本都不够，只好收拾收拾设备，转做他行，一大批企业就这样被“洗掉”了。
谁都想定高价，那样利润丰厚，企业、经销商、终端商都开心，何乐而不为？可是，价格高了，有一个最重要的人可能不买账——消费者。消费者不买，企业还是没办法发展。其实，定高价或者定低价，关键还是看你自己的体系支撑与否，如果能推出“溢价”的措施，高价就会被认可。
看看下面的案例，或许你能得到一些新的思路。

【案例】XKING洗衣连锁，高定价入市

经销商一句话，差点把黄老板气晕

在台湾，ＸＫＩＮＧ是一家经营洗涤设备、洗涤用品和原材料的专业企业，市场运作颇为成功。用企业老板的话说：不知道ＸＫＩＮＧ，他绝对不是台湾人！可见ＸＫＩＮＧ在台湾的影响力有多大，但ＸＫＩＮＧ的老总黄益明绝对没有想到初入大陆市场，事实与想象就相差得老远。

１９９８年，ＸＫＩＮＧ老总黄益明到大陆考察市场，他乐得嘴巴都合不拢：这么大的市场，台湾不是弹丸之地是什么？只要咬下这个市场大蛋糕的一角，就是多少个台湾呀！

“通过利用经销商网络，迅速让货铺向终端。”黄老板瞄准了大陆洗涤业的高端市场，期望ＸＫＩＮＧ这个品牌也能像在台湾一样，成为一个家喻户晓的品牌。黄老板很自信，因为ＸＫＩＮＧ的技术优势明显，ＸＫＩＮＧ产品好呀：ＸＫＩＮＧ技术优势明显，“绿色环保干洗”和适合东方人的“特殊污渍处理技术”都是别的产品不具备的。
美梦还没有醒，噩梦就要降临。不到两个月，就有近１００万收不回来。催急了，经销商一句话：没有给钱的厂家多了，怎么排也排不上你呀！要不你再发一批货来，卖完一起付。

明摆着，黄老板被人摆布了！再借他一个胆子，他也不敢发货给这样的经销商，钱多得往水里丢？——发烧还是作践！

黄老板不明白，在台湾，交货给钱，天经地义。我们给你的货还是代销，卖完了都不给钱，这是些什么人呀！

“宝洁、联合利华的产品，你们可都是拿着钱去提货，我的货卖完了为什么不给钱？”黄老板也会上火。

“人家什么品牌，你比得了？没有宝洁的货，我还做什么生意，没有你的货，我生意一样做。更何况，人家天天做促销，打广告，哪里像你！”

这句话，差点把黄益明从老板椅上气得掉下来。人家卖你的货，就给足你面子，还不还钱是另外一回事！

黄益明受的气不小，所幸的是亏吃得并不是很大。生气归生气，生意还得做！关键问题出在哪里？黄益明善于总结，一下子就抓住了关键所在——不就是我黄益明不了解大陆市场吗？如果能解决这个问题，一切都迎刃而解。

我们为ＸＫＩＮＧ做诊断

和任何一次作业一样，我们首先对ＸＫＩＮＧ进行了资源盘整，ＸＫＩＮＧ的企业资源，和ＸＫＩＮＧ资源在大陆整个洗涤业的市场背景中所能发挥的作用是决定ＸＫＩＮＧ的市场策略的基石。

XKING品牌到底具备什么？

仔细盘整ＸＫＩＮＧ的可利用资源，我们发现ＸＫＩＮＧ具备了非常丰富的企业资源，ＸＫＩＮＧ资源的丰富性不仅仅是在洗涤产业链的某一个环节，而是基本贯穿于洗涤产业的始终。具体如下：

１． 产品为绿色环保产品，且拥有特别适合东方人的污渍处理技术；
２． 能提供洗涤设备、洗涤原材料、洗衣技术等一系列产品，相互之间形成配套；
３． 在台湾，ＸＫＩＮＧ一直为其他特许连锁店提供洗衣技术培训和其他服务，有丰富的相关管理经验和服务资历；
４． 在台湾积累了良好的品牌运作经验。

ＸＫＩＮＧ是洗涤设备、洗涤剂、洗涤技术这一个完整链条上的制造商和供应商。同时，ＸＫＩＮＧ在服务上，还具备丰富的洗涤连锁的服务经验和管理经验，完全有能力成为一个非常优秀的洗衣服务商。
从整个洗涤行业看，ＸＫＩＮＧ突出的优势在于：资源十分平均，几乎没有一项短板，贯穿了洗涤业的上下游。

XKING品牌到底欠缺什么？

ＸＫＩＮＧ在具备丰富的企业资源的同时，不可回避的是有着突出的弱点：在大陆市场环境之下，ＸＫＩＮＧ作为一个后来者，几乎没有一项资源是最突出的。具体如下：

１． 良好的产品力，但ＸＫＩＮＧ的品牌知晓度低；
２． 做洗涤业的原料和设备供应商，难以实现迅速发展的目标，并让洗涤剂快速进入目标市场之中；
３． 发展速度的减慢，导致其管理经验和服务经验这两大资源的过度浪费。

所有的这些都是市场瓶颈，但真正的原因只有一个：ＸＫＩＮＧ不可能像宝洁一样，通过大资金的投入，快速积累自己的品牌资源、渠道资源，最终达到快速培养消费者的目的。

高端品牌定位，XKING没有错！

黄益明对ＸＫＩＮＧ在大陆的市场定位十分明确：将ＸＫＩＮＧ做成大陆市场洗涤行业的高端品牌。原本，黄益明想借助渠道的力量，快速地通过经销商的渠道力量来塑造ＸＫＩＮＧ的高端品牌形象。为此，黄益明选择了其系列产品中的洗涤剂作为市场的突破口。

综合ＸＫＩＮＧ的企业资源，我们认为，黄益明对ＸＫＩＮＧ的品牌定位没有错，因为无论是从产品力，还是ＸＫＩＮＧ已经具备的服务能力，ＸＫＩＮＧ都具备高端品牌的特征。

可是，面对高端品牌的打造，又掂量了一下口袋里的银子，黄益明心里难免发虚。渠道助销、广告扛知名度，绝非黄益明口袋里的几个碎银子可以承受的，风险太大，说不定丢在水里还捡不到一丁点儿响！
但是，ＸＫＩＮＧ的市场推广受阻，我们找到的原因是：黄益明的市场进入策略失误。

XKING到底错在哪里？

经商多年，黄老板还没有在渠道上吃过这样的亏。在台湾，ＸＫＩＮＧ的品牌响当当，都是经销商找上门，大家谈好游戏规则，老老实实执行就ＯＫ了！在大陆，刚一上手就莫名其妙地被人坑了一大笔，黄老板可谓出师不利！他想不明白：先货后款，到期结账——天经地义！在台湾都是这样，怎么规矩一到大陆就变了呢？

从表面上看，黄老板初涉大陆市场，水深水浅，两眼一墨黑，又没有人指点，在这个商业信用还不是很好的市场上，吃点亏完全可以看作初来乍到者的学费——当初灿坤的台湾老板到东北打市场不一样是“喝了十几杯白酒，赊了十几万的货，讨了十几年的债”？

但实际上，ＸＫＩＮＧ面临的问题已经与灿坤不同。在信用问题背后，还隐藏着进入策略上的失误。

为什么像宝洁、联合利华这样的产品，经销商付钱付得迅速，甚至现款现货也要做？因为人家在大陆市场是知名品牌，好卖赚钱，甚至成了行业的标杆产品——“没有宝洁还开什么超市”？ＸＫＩＮＧ品牌在台湾呼风唤雨，但在大陆没什么人知道，而进入时又没有投入广告做品牌，没有消费者的指名购买，经销商为什么要卖你的货，你又凭什么向经销商叫板？

没有品牌也要有相应的对策，有无数大路货是在经销商的支持下成为品牌货的。但黄老板除了给经销商先货后款的政策外，再没有提供更多的支持。经销商要求打广告，他没有答应；要求做促销，他没有答应；甚至连助销都没有。在这样的条件下，卖你ＸＫＩＮＧ的货，说实话是在给你面子，卖不好你还能有脾气？

总结起来，抛开信用这个外部环境问题，ＸＫＩＮＧ渠道受阻的原因主要有以下几个：

● 品牌知名度几乎为零，又不能通过广告将品牌扛上去，根本不可能形成消费者的拉动力；
● 经销商要求更多支持，但ＸＫＩＮＧ没有能力花费大资金进行运作，渠道上形不成推动力；
● 无法控制经销商，求人办事，货款风险很大。

很显然，摆在我们和ＸＫＩＮＧ面前的难题是：能不能通过低成本的方式，进行高端品牌的打造，并且快速！

一条思路，让黄益明豁然开朗

结合ＸＫＩＮＧ的企业资源，我们很快从中理出了ＸＫＩＮＧ低成本拓展市场的思路，充分利用了ＸＫＩＮＧ的企业资源，并且保证了ＸＫＩＮＧ的“零风险”。思路如下：

● 通过经销商，我的货卖给谁？卖给洗衣机构呀！

● 洗衣机构为什么买我的产品？通过洗衣赚钱呀！

● 为什么我不可以开洗衣店赚钱？当然可以，设备是现成的，洗涤用品是现成的！

● 开一个店，小打小闹，不是我黄益明的目的，开很多店可要很多钱啊……

● 为什么不用特许经营的方式开店？别人出钱开店，我收加盟费，还卖掉了我的产品。

● 我有能力采用特许经营的方式开店吗？那不是废话？ＸＫＩＮＧ可是这方面的专家。

● 如果我在整个大陆市场，有了１０００家“ＸＫＩＮＧ”洗衣连锁，别人还敢说我没有品牌？还敢说卖我的货是给我面子？那时再回过头来做渠道，不是顺水推舟？哪怕就是不再找营销商，１０００个连锁店，可也是我ＸＫＩＮＧ１０００个零售终端呀！

● 最重要的是：用“ＸＫＩＮＧ”作为连锁品牌，又可以同时做品牌，一举多得！

当我们将思路和盘托出，黄益明豁然开朗，连声称道：真是好主意！但是，新的难题再次出现在我们的面前。

高端品牌高价位，我们面前的一个新难题

高端品牌的定位，一定是高价格！这无疑又成为我们面临的一个新难题。要快速拓展市场，如果高价位成为新的瓶颈，如果让加盟者一看到ＸＫＩＮＧ规定的全国统一洗衣定价，心里都不由得打起鼓来，麻烦一定就大了。作为一家新的洗衣连锁，如此高的价位，还能带来生意？

并且，别人在洗衣行业已经捷足先登，而且已经有了很好的品牌效应和一群忠实的消费者。这样的定价策略，消费者能接受？作为后来者如何与对手进行竞争？更何况，还有一大堆低价的洗衣机构在背后形成威胁。

但是，我们还是坚持：ＸＫＩＮＧ的洗衣价格和全球洗衣知名连锁品牌伊莱雅洁、中华老字号洗衣连锁普兰德在同一水平线上，有的品类甚至还要高出。关键的问题是，我们能不能在ＸＫＩＮＧ现有资源的基础之上，建立ＸＫＩＮＧ品牌的高溢价支撑体系！

定高价，没商量！

市场调研，给了我们定高价的信心

经过市场调研，我们发现：大陆的洗衣店不少，但大多是乌合之众，甚至时常有一夜之间，卷衣走人的事情发生！要做洗衣连锁绝对要做得与通常洗衣店不同，要做出品位，才有可能做出品牌。

什么人会经常把衣服拿到洗衣店清洗？收入高，生活讲究品位的消费者！价钱对这些消费者不是最为主要的原因，关键要看洗衣质量和服务细节是不是到位。

我们知道，这个是ＸＫＩＮＧ的强项。在台湾，ＸＫＩＮＧ作为洗衣机构的设备和原料供应商，经常还要为各洗衣机构做经营管理的服务培训，行业里的门道，ＸＫＩＮＧ比谁都清楚。

我们更加明白一个道理，不是所有的钱ＸＫＩＮＧ都能赚的，只要自己的服务到位，有钱人的钱更加容易赚！很快我们为ＸＫＩＮＧ圈定了自己洗衣连锁的目标消费者：大型城市的白领和中产阶层。这样的钱赚得长久，又能做自己高端洗衣连锁的品牌。

高定价，XKING自有支撑体系

仔细分析ＸＫＩＮＧ企业的资源，我们发现了ＸＫＩＮＧ有着比别人更多的优势，这些优势发挥出来，就能形成自己的胜势，并且这些优势也是支撑ＸＫＩＮＧ高定价的基础。

个性化的技术特长

“洗不干净，找ＸＫＩＮＧ！”是ＸＫＩＮＧ“洗得好”的广告语。洗涤剂技术是ＸＫＩＮＧ强项，因为他们根据东方人的饮食结构特点以及东方人的皮肤分泌特点，进行洗涤剂的研制和开发，并且根据不同地方水质的特点，确定适合不同地区的洗涤产品配方，为不同地方的消费者服务。

这依托于ＸＫＩＮＧ几十年针对东方人的生活特征、气候特征进行产品开发的技术积淀。

个性化的服务特色

大凡去洗衣店洗衣的人都有这样的体会，将衣服交给服务生，到约定时间去取回来，这个洗衣过程都是后台完成的。消费者纳闷也好奇：他们是怎样洗的呀？如果是好一些的衣料，消费者心里还不免担心。
为此，ＸＫＩＮＧ推出了“全透明洗衣服务”。到过ＸＫＩＮＧ洗衣店的消费者都知道，ＸＫＩＮＧ洗衣店的面积都很大。将洗衣设备陈放在店中，所有洗衣过程消费者都可以看见，这样的服务模式，让消费者在ＸＫＩＮＧ洗衣可以洗得放心。

“衣物真空氦气包装”，是ＸＫＩＮＧ推出的新的服务方式，这个服务也只有ＸＫＩＮＧ具备。对于所有洗好的衣物，ＸＫＩＮＧ都进行真空包装后交给消费者，解决了消费者衣物保存的困扰，避免虫蛀，又节省存放空间。

只服务高端消费者的理念

和黄益明聊天，我们很狡黠地问他：“如果你拿一套价值３０００元西服来ＸＫＩＮＧ洗，看见我们的店也接价值一百多元的西服，你心里会有什么感受？”

“很不爽呀，我这么贵的衣服怎么能和那么便宜的衣服放在一起洗呢？”黄益明几乎是脱口而出，为此他一下子就明白了我们为他高定价的苦心。

ＸＫＩＮＧ的高定价，其实也很好地满足了高端消费者的一种虚荣心。这些高端消费者真正看重的不是价格，除了相应的服务外，还有一种心理上的满足，身份的象征。

高定价，自然也给低端消费者设立了很好的障碍，谁会吃饱了撑的花高价去洗一件很便宜的衣服？试想：如果ＸＫＩＮＧ洗衣定价低，想通过低价位吸引高端消费者，同时又要给高端消费者只服务于他们，不服务低端消费者的印象，对于进店的低端消费者你能拒绝服务？这样的低价讨好高端消费者，结果只会是费力讨不了好！

成本，ＸＫＩＮＧ不能回避的问题

由于“全透明服务”，要求店面大，自然费用就高了，店面租金是构成连锁店最为重要的成本因素。“衣物真空氦气包装”也导致了成本的增加。同时，黄老板还要通过卖洗涤剂赚一笔钱，整个算下来，摊在每一件衣服上的成本，是一个不小的数目。

黄老板心里很明白，只有将这些产品都以优质服务的形式重新卖出去，通过好的服务转化成高价，才是一个很好的摊派成本的方法。
洗干净，是消费者要的核心价值，通过特色服务，可以将洗衣的外延价值拉大。虽然特色服务将成本拉高，但是令消费者满意的外延价值却可以将价格拉得更高。

加盟商赚得满意，ＸＫＩＮＧ才能赚得顺手

“加盟商赚得不满意，我就别想赚钱！”这是黄益明对所有加盟商说得最多的一句话。他很明白，他的每一分钱都是加盟商给他赚来的。
为此，在进行定价策略时，我们要黄老板一定要充分顾及加盟商的利益。高定价，给加盟商留下了一个可观的获利空间。之后，黄老板要做的就是维护这个全国统一的价格体系，保证同城的连锁店不杀价，在他定下的游戏规则里赚钱。

似乎又有一个难题摆在我们面前，高端消费者定位确定，高定价策略也确定，那么他凭什么来吸引加盟者加入到他的连锁团队里去呢？
高价后，ＸＫＩＮＧ凭什么吸引加盟商？

的确，要吸引有实力的加盟者，对于很多连锁企业来说并不是一件很容易的事情。对此，我们却是信心十足，我们明白ＸＫＩＮＧ手里握着的是什么金刚钻。

丰富的连锁业管理经验，提高了溢价能力

虽然，在台湾和东南亚ＸＫＩＮＧ只是洗衣连锁机构的设备和原材料供应商，但是，除了长年为这些洗衣机构提供洗衣的专业服务外，他们还为这些洗衣连锁机构提供咨询和业务培训。多年的业务咨询和培训让ＸＫＩＮＧ积累了丰富的连锁业管理经验，而这些正是国内很多加盟者所缺乏的。为此，我们为ＸＫＩＮＧ设计了加盟商服务体系：

● 加盟商拥有对ＸＫＩＮＧ“洗得好”品牌的使用权；
● ＸＫＩＮＧ必须对加盟商提供全套洗衣技术培训和指导，以及连锁店的经营手册；
● 统一加盟商的连锁店装潢设计和ＣＩ设计；
● 加盟商交纳加盟费用后，ＸＫＩＮＧ为其提供５年的免费指导。

专业的连锁经营服务能力，不但帮助加盟商赚钱，同时也帮助加盟商强化了自己的队伍，从而提升了ＸＫＩＮＧ品牌的溢价能力。

降低加盟门槛，保证洗涤剂的溢价能力

在洗涤剂上给加盟者较高的价格时，设备给出的价格却比较低。理由十分简单：加盟者十分看重加盟门槛的高低，希望更容易进入这个行业。而设备是耐用品，洗涤剂是易耗品，一旦加盟者进入，洗涤剂才会源源不断地给ＸＫＩＮＧ带来利润，也就是说，洗涤剂是利润的长远来源。

ＸＫＩＮＧ也有能力在设备上给低价。ＸＫＩＮＧ原本就是设备的供应商，不像其他很多洗衣连锁企业，靠的是品牌进行连锁扩张，使用设备时还要回过头来找设备供应商。

另外，ＸＫＩＮＧ收取的加盟费也很低，２万元的加盟费，ＸＫＩＮＧ服务５年。这些都让加盟商更容易进入。据黄老板本人介绍，开一家ＸＫＩＮＧ洗衣连锁店的费用，只有其他同档次品牌开同样大小店的费用的５０％～７０％。

加盟商可以向经销商升级

为了给加盟商更大的发展空间，我们为ＸＫＩＮＧ设计了加盟商向经销商升级的政策。

ＸＫＩＮＧ对特许经营商实行“加盟商升级制”。有步骤地培养那些信誉好、实力强、营销能力强的加盟商，逐步发展其为自己的区域经销商，经销自己的洗涤设备和洗涤原材料。

由加盟商升级为经销商的加盟者，可以统管这些作为零售终端的加盟店，也可以利用自己在当地的资源优势，向宾馆、医院或其他洗衣服务机构销售自己的设备。

对于那些加盟商来说，这个措施有足够的吸引力。因为自己的店成了当地的样板店，不但吸引了相应的洗衣机构的注意，起到示范点的作用，成为一个很好的洗涤剂的零售终端，更重要的是，一旦成为了当地的经销商，他们又有了扩大生意的机会。

精细化管理，保障高溢价能力

选址针对目标消费群

ＸＫＩＮＧ“洗得好”的选址有两个原则：店址在高档住宅区或高档商务区；选在洗衣店密集处，紧靠最好的洗衣店。

第一个原则：最靠近自己的目标消费者——高收入家庭。

第二个原则：ＸＫＩＮＧ就是要和最好的洗衣店比，要让消费者进行比较。另外，洗衣店多的地方，就是集中市场。只要自己做好了，顾客自然盈门。

一卡通，提升品牌形象

由于黄益明与台湾到大陆投资的连锁企业各位老总保持着良好的友谊，这也成为我们提升ＸＫＩＮＧ品牌形象的重要资源。为此，ＸＫＩＮＧ联合这些连锁企业建立金卡会员俱乐部。对于俱乐部会员，发送ＸＫＩＮＧ金卡，凭借这张金卡，消费者可以在联合企业全国的任何一个连锁店享受最优惠的服务。

电脑监控每一道洗衣程序

为了保证每一家洗衣店的服务质量，除了拥有很好的洗涤设备、洗涤原材料以外，专业服务到位才是根本。

由于店面多，通过人员来监督每一个加盟店，人力投入很大，而且不能保证监督每一件衣服洗涤的每一道洗衣程序。为此，ＸＫＩＮＧ特别建立电脑监控系统，该系统可以监控每个店的每套程序，并将不到位的程序记录自动保存，这样在总部就可以监控任何一个加盟店的洗衣程序，保证了洗衣的质量。

网络监控每一个店的现场服务

利用互联网技术，只要在每一个店安装一个监控摄影头，在ＸＫＩＮＧ的总部就能随时看见每一个加盟店的现场服务。这套设备还提供了两个月内的摄影存储，可以调集两个月的服务现场场景，这保证了每一个加盟店的软服务的到位。

促销，不断给消费者实惠感

ＸＫＩＮＧ定价很高，但同时也十分在意平时的促销活动，通过促销活动，不断地给消费者实惠感。如：积分方式、年节特惠等等。这些促销方式的运用，一是要不断地培养忠实消费者，同样可以反复地给消费者实惠，缓冲高定价给消费者的感受。

经过精心设计和准备，ＸＫＩＮＧ顺利入市。自１９９９年初到现在，仅在上海，ＸＫＩＮＧ就已经开店７０多家，９５％的加盟店全面盈利。另５％的加盟店，由于加盟时间晚，还处于市场的培育阶段，盈利指日可待！!

【思考】XKING的高价，能否走得通

思考一：高定价，给ＸＫＩＮＧ带来的利与弊

ＸＫＩＮＧ实行这样的定价策略，到底给企业带来了什么好处呢？主要有以下几个方面：

● 给低端消费者设置了消费壁垒，清晰地锁定了目标消费者；
● 与ＸＫＩＮＧ做高端洗衣品牌相匹配，有助于建立高端品牌形象；
● 有利于提高洗涤剂产品的价格，符合ＸＫＩＮＧ长久的赢利手段；
● 相对于低端洗衣市场，高端洗衣市场竞争较弱，是一个较好的市场空间；
● 加盟商有较好的赢利空间，连锁团队更加稳定；
● 同时，由渠道运作转入连锁经营，降低了资金风险；
● 逐步建立高端形象的零售终端，为进一步拓市打下了良好的基础。

毋庸置疑，高定价策略的确给ＸＫＩＮＧ带了很多好处，但是这也给ＸＫＩＮＧ埋下了潜在的危机：

● 因为高定价，ＸＫＩＮＧ拓市的速度相对来说较慢，时间成本增加，给竞争对手留下了机会；
● 由于定位于高端消费者，消费群体对服务的要求高，对服务的要求变化也快，ＸＫＩＮＧ的服务能否跟上消费者的变化？
● 从某种程度上讲，高定价意味着高端品牌，而高端品牌的维护困难。试想：如果ＸＫＩＮＧ有了１０００家店，甚至更多，如果一旦管理跟不上，破坏了品牌，后果将不堪设想。

思考二：推广策略对定价策略有深远的影响

ＸＫＩＮＧ的高价格策略，是由ＸＫＩＮＧ的品牌定位确定的。ＸＫＩＮＧ的品牌定位战略，距离市场的实际效果依旧相去甚远。更何况，ＸＫＩＮＧ根本不能像宝洁一样拿钱去轰品牌、砸渠道。

在ＸＫＩＮＧ入市策略上，特许经营的渠道拓展方式不仅仅很好地整合了企业的所有资源，更重要的是保证了品牌战略和价格策略的市场“落地”，这种运作方式至少有以下一些好处：

快速获得企业品牌知名度

如果说强势媒体黄金时段的广告是轰响品牌最直接的方式的话，那么对于那些没有钱的弱势企业，特许经营则是他们靠近消费者、打出品牌知名度的利器。如果企业的产品、服务、定位都真的能够做到，那么建立品牌美誉度也是一件十分迅速的事。

终端资源，又一个溢价空间

“渠道为王，决胜终端！”——连锁店其实就是在直接做自己的终端，这可是渠道最关键的环节。有了自己的终端，企业在渠道上几乎就赢了一半。如果ＸＫＩＮＧ的“洗得好”连锁在全国有１０００家，相信柯达这样的企业都会对其产生兴趣。无疑，当ＸＫＩＮＧ的加盟店发展到一定数量之后，ＸＫＩＮＧ品牌的溢价能力又获得一个更广阔的提升空间。

降低风险，也降低成本

从现金成本来说，特许经营或许是风险最为低下的一种拓展渠道方式。不需要担心经销商挟渠道令厂家，或是经销商卷款逃跑，也不需要成天看经销商那张苦瓜脸。

用加盟者的钱开店，企业通过对加盟者的后台服务，来促进产品的销售和品牌的建立。等品牌站稳了脚跟，再回过头来和经销商玩，那样就会自如很多。

起到样板店效果，教育培养自己的忠实消费群体

连锁店给消费者的感受是：专业化强、档次高。这样的店自然成为企业品牌的窗口，充分地展示了企业形象和文化内涵。直接和消费者沟通，有助于企业直接教育培养自己的消费者，形成高忠诚度的顾客。忠实消费者的培养，也是保持ＸＫＩＮＧ长远高溢价能力的最基础的要素。

思考三：ＸＫＩＮＧ定价时做的是加法

通过经销商分销产品，黄老板要支付很多广告费和通道费。而且，在品牌力不强的时候，还要承担先货后款的信用风险。企业有产品优势、技术优势，但规避不了资金弱势。

但特许经营的机制恰恰回避了这个弱点。如果说通过经销商做渠道是用现金买渠道的销售能力的话，那么特许经营则是用ＸＫＩＮＧ对洗衣连锁店先进的管理经验换得对产品的销售能力。

在定价上，ＸＫＩＮＧ正是利用这些优势，不断地对其进行累加，最终通过做加法完成了高定价策略。因为，先进的管理经验也可以当做现金一样使用，来换取别人的资源。管理经验也是一种资产，也有价值。有价值，就可以交换。但由于管理经验是隐性资产，存在评估上的难度，需要一定的机制把它的价值转化为市场可以接受的形态。
特许经营就是这样一种机制。一个好的产品加上先进的管理经验，就是一个有着良好回报的投资项目。一个好的投资项目意味着什么？未来的现金流！

因此，从这个角度看，ＸＫＩＮＧ只是通过特许经营的特有的机制，说服加盟者相信ＸＫＩＮＧ能为他们带来投资回报，用未来的收益换取了加盟者的现金和加盟店的销售能力，这些也是ＸＫＩＮＧ定高价的重要资源。

思考四：定高价，“赌”的是品牌

ＸＫＩＮＧ通过连锁方式，倒着做渠道，以特许经营提升品牌力，获得渠道主导权，保证高定价的策略得以实施，这不愧是一个好的思路，值得弱势企业借鉴。但是如此操作也潜藏着极大的风险。

首先，通过特许经营的方式，保证高价策略落实，与直接利用经销商的网络销售产品相比较，时间成本加大了。似乎是稳扎稳打了，但拓展速度相对更慢，拖累品牌的建立和市场占有率的提升，给竞争者提供了宽裕的时间和空间。

其次，如果说直接和经销商做买卖是用资金在赌市场的话，那么ＸＫＩＮＧ的运作是用品牌在赌市场。特许经营的加盟者越多，管理上的难度也就越大，良好的品牌形象就越难保持。且不说因管理问题造成的损失，就说南京“冠生园”尚未连锁就能伤及无辜，更何况在同一品牌旗下的“雇佣军”？

如果有一天ＸＫＩＮＧ“洗得好”洗衣连锁在全国成就了规模，却碰上了风吹草动，ＸＫＩＮＧ有没有很好的危机公关能力？这些都值得ＸＫＩＮＧ提高警惕。

一个企业用品牌作为市场拓展的赌注的时候，一定要小心。亏了钱可以找钱补上，以后赚回来；伤了品牌，也许企业就要崩塌了。

所以，我们总是期望企业能够明确我们的思路，把这一特例作为具体运作的参考，而不是完全的照搬，否则后果很可能不可想象。

【观点】价格，企业利益的标签

观点１：价格是一个体系

价格是营销要素中最为敏感的因素，由于在４Ｐ营销组合要素中，只有价格是直接表明企业收入多寡的要素，因此我们常常说：“价格是企业利益的标签！”从传统经济学的观点看，价格是商品价值的货币表现，不能随意改动。然而从现代市场营销学的角度看，价格只有对市场变化做出灵活的反应，才能适应市场经济的发展。

在我们接触过的企业中，许多企业对价格的认识仍很初级，甚至在定价时仍以“成本＋税收＋企业期望利润”的方式制定，完全不顾消费者所能承受的心理价位，也没有考虑价格对中间商、合作者的影响，更不用说考察竞争者的状况。

事实上，价格并不仅仅表现在零售价、出厂价（也有的叫供货价）等数字上，完整的价格概念应该是一个体系，一个合理的定价策略不仅要有利于促进销售、获取利润、补偿成本，也要考虑消费者、中间商、零售商等营销链条中各相关企业与个人的接受程度。在现实生活中，有许多企业因为定价的错误导致整体营销的失败。

观点２：薄利才能多销，不是亘古不变的商业法则

绝大多数商人都会有一个观点：薄利多销是亘古不变的商业规则。其实不然，对于同质化很厉害的产品也许适用。一旦你的产品有足够的差异性，或者你进入的市场倾轧得还不是很厉害，这样的定价只会使企业吃亏。

目前，消费者的需求越来越细分，企业的产品如果能针对细分市场，满足细分需求，高定价策略也值得企业借鉴。

ＸＫＩＮＧ的高定价策略就是在这样的细分情况下制定的，在满足消费者核心需求的时候，将服务的外延价值做足，其差异化就产生了，价格上去也在情理之中。

观点３：弄明白要在谁的口袋里掏钱，才是最重要的

任何一个企业都不可能赚所有人的钱。ＸＫＩＮＧ高定价，是由企业要做高端品牌目的决定的。ＸＫＩＮＧ锁定目标消费者后，很明确自己要赚谁的钱！

高端消费者和低端消费者最大的不同是：价格不是这个消费群最为关心的问题，他们关心的是服务质量和享受这样的服务所带来的感受。
“没有比降两分钱更能抵消消费者的忠诚度。”——这个说法有道理。消费层次的不同，真正决定了产品定价。在高端消费群中，企业不应该按照传统的定价方式——成本＋期望利润——这样简单的老套路走。应该想想：那群消费者到底愿意出多少钱来购买我的产品？这也是４Ｃ营销理论的核心之一。

观点４：定价，企业的资源起到关键作用

企业的资源决定了企业能给消费者带来什么样的产品或服务，产品和服务的差异也给价格的差异提供了依据。我们的企业时常会很熟悉自己惯用的资源，而对企业的潜在资源熟视无睹。很多时候，企业的潜在资源对产品价格起到很重要的影响作用。

ＸＫＩＮＧ刚进入大陆市场，也犯了这样的错误。黄老板习惯性地看见自己产品的资源优势，上来就想借助渠道将自己的产品做活，结果碰了一鼻子的灰。他忽略了ＸＫＩＮＧ的另一个资源优势——丰富的洗衣连锁管理经验，这个潜在资源完全可以叫黄老板将ＸＫＩＮＧ做成一个高端洗衣连锁品牌，对于一个企业，潜在资源往往会比现有的现金流起到更重要的作用。

观点５：时间成本，企业同样不容忽视

定价的高低，往往对产品开拓市场起十分关键的作用。毋庸置疑，低价策略对于拓市有很大帮助，能帮助企业很快获得大的市场覆盖率，时间成本变得较低。

我们的企业时常忽略时间成本，单纯地追求高利润，采取高定价策略，这将给竞争者带来入市机会；或者过分强调时间成本，单纯追求市场占有率，结果有市却没有利，最后越做越郁闷。

如何找到一个很好的切入点，这个问题任何一个企业都不容忽视。
观点６：消费者心理——重要的定价参考因素

企业的产品给消费者带来的价值是多方面的，除了产品的使用价值外，还能不能给消费者带来意外的心理享受？有的时候，产品的外延价值对价格起到了决定性的作用。就像在星巴克，一杯咖啡要２０多元，这绝对不是咖啡本身的价值，更多的是星巴克给消费者带来了一种生活方式。

所以企业在定价的时候，一定要多设想自己的产品到底给消费者带来了什么，多研究消费者在消费自己的产品时的心理，这样会给定价提供更准确的依据。

试想：星巴克的咖啡如果仅仅只要６元一杯，咖啡口味与其他服务还能是现在这个样子，它的生意还能有现在这样火吗？

如果说黄益明是被逼得将ＸＫＩＮＧ这个洗衣设备和洗涤剂的品牌做成了祖国大陆的洗衣连锁品牌的话，那么在高定价策略上，黄老板的一切行为都是由目标定位开始的。黄益明根据自己的资源状况、企业发展目标、自己能提供的产品等等，锁定高端消费者，于是高定价策略就孕育而生。

观点７：推广策略和定价策略是一个有机的整体

很多企业往往会将定价策略和市场的推广策略分割开看待，最直接的表现是：先定好价格，再来确定市场的推广手段。

事实上，定价策略和市场推广策略是一个有机的整体，有着互动作用。更多的时候，推广策略决定了价格策略能否真正落实。试想，ＸＫＩＮＧ如果采用经销商主导的渠道策略，其高定价的策略一定就行不通。相反，特许经营的渠道策略，很自然地就将价格策略执行下去了。

【方法】从体系看价格

当一双真正的耐克鞋售价仅有５０元时，大概有９０％以上的消费者会认为那是一件冒牌货。这说明，并非所有的产品都要定位成低价，一件商品的价格是和它给予消费者的价值感分不开的。

当我们全面了解了企业的处境后，我们认为：产品营销之所以不甚理想，和企业的产品定价有最大的关系，而错误价格的制定主要是因为企业孤立、单一的价格观念造成的。

因此，解决定价的问题是企业首要的问题。那么，是不是重新定价就是把各种费用相加或者按照我们的主观想法把数字翻一番就行了呢？回答当然是否定的。那么，科学的定价应该是怎样一种程序呢？定价对企业的影响到底体现在哪里？

尽管定价应该首先考虑到消费者，但并非消费者接受的数字就可以直接定为零售价，因为，价格不单单和消费者有关。在整个营销活动中，价格涉及的要素和资源还有很多。到底什么是价格？怎样理解价格？价格仅仅是零售价、出厂价这两个单一数字吗？

事实上，产品价格是一个体系，它和企业的规模、综合实力、核心技术（技术壁垒）、行业地位、研发能力与速度、品牌积累，企业所采用的渠道模式、终端模式、市场期望、行业特点都有着密不可分的关系，确定产品价格是一项系统工作而不是简单地确定几个数字。

改变定价的观念

在我们为企业进行营销咨询服务的过程中，发现在产品定价时到市场上考察竞争对手价格的企业占４４％，而去研究消费者、进行消费者价格测试和调研的不足１０％。

大多数企业定价是以企业自己的最大利润或期望利润为出发点，根据综合成本＋期望利润＋税收的大公式进行定价，最多再参考一下竞争产品的定价。

成本和客户可接受的最高价是定价时需要考虑的两个首要因素，企业不能做亏本买卖（售价不能低于成本）是任何人都可以理解的，但一厢情愿也绝对是行不通的。那么一个合理科学的价格到底应该由谁作为出发点？是企业的生产部门还是营销部门，是物价局还是消费者？
整合营销传播的观点中４Ｃ对价格这样描述：忘掉价格，而要看消费者能够为该产品支付的成本是多少！当然这只是一种思考方式，并不是让你随时准备把厂里的设备卖掉转做它行。这里面至少有两层含义值得我们思考：

第一，在正式上马一个产品之前，如果仔细核算后得出该产品的成本是９０元，而通过调研发现，消费者能够接受的价位最高也只是９０元，超过就没人或很少有人会买，那么这个产品还做不做？我们认为如果没办法大幅度降低成本，干脆别做；

第二，如果一个产品的成本价是１０元钱，结果通过调研得知消费者普遍接受的价位是１００元，那么定什么价格呢？我们认为还是定１００元（国家对价格进行限制的行业和产品除外）。别忘了，高品质的产品加上低档次的价格等于低质量的产品形象。我想谁也不会希望自己的好产品一上市就让别人认为是个“便宜货、大路货”，更何况企业经营的终极目的是获得利润，该赚的钱不去赚也决不是一个理性经营者的选择。

也就是说，企业产品价格的出发点事实上在消费者那里，因为只有消费者才构成需求，只有消费者接受，产品才真正地实现了价值。以消费者为出发点，是对以往定价的观念上的改变，也是定价中最为重要的因素。因为消费者决定需求，而需求是产品定价所要考虑的第一要素。

确立了以消费者为出发点的定价观念，就要针对消费者进行价格测试和调研。一般来说，在调研中应该出示产品的包装，样品的展示或产品试用，同时将产品的核心价值、服务都清晰地传递给消费者。

在确定价格的程序中，应该给消费者较大的选择范围，以便了解消费者真实的心理活动。在选用调研方法时，应该尽量采用问卷调查和消费者座谈相结合的方式，以便获得较为真实的和全面的意见。

影响价格的八大要素

品牌与价格：有人说：“名牌代表高价”，这句话体现了品牌对产品价格的影响。同样质量的一双鞋，普通的厂家卖５０元，贴上耐克的商标可能就卖５００元，而且可能还比５０元的鞋好卖！

因为消费者除了得到鞋以外，还得到了附加值，比如气派、身份、地位等等。因此，假如你是一个知名品牌的新品上市，定价时就可以把无形资产加到价格里。反过来，如果你名不见经传，就别和人家名牌攀比也定个高价。

核心技术与价格：产品的核心技术是企业最大的竞争资本，假如企业的核心技术始终领先，不能复制，你的产品就可以定高价。

比如景德镇的特殊工艺瓷器，核心技术在某个人手里，人家是祖祖辈辈传下来的，别人没法复制，价格的制定就很大程度上取决于核心技术。假如你的核心技术并不是独有的或没有突出的优势，定价时就不必考虑技术的价值。

行业地位和价格：问：“一只２００多公斤重的大猩猩在什么地方睡觉？”答：“它想在什么地方就在什么地方！”行业里的垄断者占据着营销中任何要素的主动权。事实上，一个企业的行业地位和其产品价格有着重要的关系。

比如：微软的产品就可以更为主观地考虑其产品的市场定价，因为它是行业领导者。但如果你是行业的追随者，就要考虑和领导者进行比较，而不是考虑自己的行业地位体现的零售价是多少！

行业特点和价格：每个行业都有着不同的利润分配原则，因此在定价时必须按照行业的利润分配规律定价。

例如：饮料的批发商在每瓶饮料上可能只赚几分钱就满足了，但在保健品领域，经销商没有２０％的利润空间，积极性很难被激发。一件成本为４０元的产品，在小家电领域，如果采用渠道直营的方式进行市场拓展，定价１００元就可以保证较好的利润。

渠道模式与价格：大多数中小企业没有实力去作直营，而要借用中间商的资源，通过资源的合作完成产品的流通，因此，定价就不得不考虑分销通路中的各个资源要素。如果企业开发中间商，甚至在渠道开发上采用长渠道模式，就要考虑每一级中间商的利润。

因此，价格不仅仅是供货价和零售价，还包括：一批价、二批价、三批价、终端价等等。从这个意义上说，价格是一个利益体系，要通过整体的协调，兼顾每个要素的利益分配。

竞争对手与价格：在产品同质化严重的领域，企业定价不得不参考主要竞争对手的价格。企业制定好价格后，也要关注竞争者的反应。
比如同类产品的定价如果采用跟随政策（即相同品质的产品比对手定价略低），那么对方一旦迅速降价或者大规模开展让利促销，企业应该做出何种对策？

企业的目标与价格：１９９６年，中国第一次彩电的价格战是长虹率先降价引起的，长虹为什么要降价？因为它当时的目标是达到垄断的地位。当时长虹彩电的市场份额是２５％，它想提高到２７％（２７％是国际公认的市场垄断点）。

因此，产品的价格和企业的目标有着较大的关系，企业的产品投资是短线行为还是长久经营，是紧紧跟随领头者还是做行业垄断者？这些都影响产品的价格策略。

成本与价格：拥有成本优势的企业总是可以向同行说“不”，因为降价对于任何企业来说都不轻松，除非是那些在成本上有着绝对优势的企业。

了解了影响价格的因素，就可以综合地为产品制定一个合理的价格。
产品的定价和管控原则

制定价格体系的步骤：

根据企业的资源状况确定企业的目标——做行业的挑战者、领导者还是跟随者？

根据产品的特点、核心技术优势、核心价值、竞品状况确定产品的市场定位——做长线产品还是短线产品？（这决定了产品的盈利目标！）

针对目标消费群进行价格测试和调研，把握真实的需求和消费力；
对行业渠道体系的利润分配状况进行调研，根据行业的特色制定分配体系。

核算成本，综合消费者、渠道利润分配体系、企业目标、产品定位制定整个的价格体系，包括：终端零售价，出厂价，一批价、二批价、三批价等。

价格的管控原则：

为什么有时候消费者在终端能以出厂价买到产品？企业的同一个产品在不同的终端的价格不一致，或者会出现有些经销商以低于成本的价格卖给消费者的现象（也就是我们常说的窜货）。

其实，这些情况常常发生在我们的身边。因为许多企业不重视价格的管理（或者没有意识到价格管理的重要性），从而导致乱价、窜货、价格“穿底”等现象的发生。这些行为，严重地伤害了企业的信誉，也会给企业造成巨大的经济损失。可见，价格管理对于渠道的管控来说至关重要。

一般来说，企业产品零售价的定价应该保持市场的一致性，即在所有的终端零售价统一，企业应该要求所有经销商遵守这个规则，并严格管理，否则予以重罚。这样，就可以避免终端的乱价现象。当然，对于一些特殊的终端，如：超级卖场，可以适当地放低价格，但要严格管控，及时掌握信息。

对于中间商价——即一批、二批、三批的价格，应该规定一个合理值，并予以指导，但一般不做死规定，同时也不放任自流。在企业了解自己价格底限的前提下，采用较为灵活的供货价机制，利用返利、明扣、暗扣等多种形式激励经销商。

尤其注意以年度为单位的返利政策要有力度，以“利益和风险并存的原则”进行经销商价格管理，要大力扶植和帮助一级经销商，为他们提供必要的价格管控和激励指导，并及时了解经销商和市场信息，才能避免窜货等情况的发生。

当然，价格的管控说到底还是厂商协作、互相推进、共同发展的结果，因此，建立紧密型战略联盟，厂商才能真正合作愉快。

降价不是惟一的办法！

近年来，价格战恐怕是营销领域最热门的名词之一了，从郑州的亚细亚挑起商场的商战到ＶＣＤ价格战、彩电价格战，直到掌上电脑的价格战，我们的耳边似乎每天听到的就是“降价！降价！”

固然，产品降价说明竞争下的中国已经越来越市场化，消费者、老百姓购买的东西越来越实惠。但对于降价的企业来说，降价到底是福是祸？企业降价的目的是什么？降价给企业带来了什么？

我们认为，降价同样是企业的营销策略，假如降价所能得到的收获比降价引起损失更大，那么企业就应该降价，反之则不然。

合理的降价是因为有充分的理由：近几年，价格竞争最激烈的领域莫过于彩电、ＶＣＤ、ＩＴ产品等行业。为什么企业不断地降价，但发展的势头还是看好呢？那是因为，许多企业并不是在打价格战，而是产品价格的自然回归。我们留心观察就会发现，大多数降价的产品已经到了产品的衰退期（比如某些型号的手机，２０寸的彩电等等），而时下流行的产品依然保持高价位。从销售状况上看，降价产品的销售额是远远小于新品销售额的。因此，降价并不一定是在打价格战。
其次，降价并不意味着企业没有利润，事实上，即使在“硝烟弥漫”的ＶＣＤ市场，厂家依然保持着可观的利润，因为原料、技术、产品规模化等因素致使成本降低，企业降价后仍然有承受能力。

另一方面，如果企业没有明确的目的，仅仅为了扩大市场占有率而盲目地降价，对企业的危害也是不言而喻的。尤其是一些中小型企业，为了应对行业竞争者的降价，仓促应战，甚至在零利润的情况下苦苦支撑，将会陷入价格战的怪圈。

降价不是应对竞争的惟一方法，在营销中，应该采用更多灵活的机制应对竞争，坚挺价格。

给你一些涨价的理由

为什么可口可乐的价格始终如一？因为“喝出真精彩”的感觉你无法在其他的饮料中得到；为什么“中华”、“红塔山”香烟的价格不降反涨？因为它们的价值核心就是品牌内涵。长期不断地积累品牌，就会得到品牌增值的回报。

尽管今天的彩电价格已经非常低，但一款大屏幕、液晶屏的彩电仍然要十万元以上的价格才能买得到。并不是因为它的成本特别高，而是因为它是技术上最为领先的产品。技术领先，你可以对降价说不！
最早开发掌上电脑的并不是商务通，但１９９８—１９９９年，商务通的价格一直最高，保持了较大的利润，那是因为恒基伟业把掌上电脑的消费群定位在商业人士。这说明，概念创新，定位正确，一样值钱！

因此，我们有理由相信，降价不是应对竞争的惟一办法，我们还可以在产品的概念挖掘、服务、品牌积累、技术创新等方面有所突破，保持价格的坚挺。

警戒定格的并发症

掌握了定价的方法和程序并不意味着定价策略的终结，在实际的营销活动中，了解价格的表现形式和价格的变动策略也至关重要，在此我们对价格方面的某些病症进行简要的列举分析。

病症一：价格的市场表现生硬、单一化

所谓价格表现单一即指价格总是一个单一数值，没有变化，且不考虑消费者的心理因素等。如：产品上市时定的零售价为１９８元，从此，无论淡旺季、无论节假日，价格的变化较少。

而在实际的市场中，产品价格往往有所变动，基本的形式如下：

折让价格：
也称折扣，即企业为回报或吸引消费者采用的降低价格的方式。主要有：

①数量折扣，如８折，即零售价的８０％。
②现金折扣，常常采用在产品价值较大的企业，即为了加速企业流动资金周转，规定客户以现金付款或在指定日期前付款，则企业给予一定的价格优待或奖励。
③交易折扣，根据经销商进货量的不同给予不同的折扣，这是鼓励经销商进货的一种方式。
④季节性折扣，在产品销售淡季为刺激销售，有时也给予客户一定的折扣。

推广让价：
也可以叫津贴，主要针对经销商。即当经销商为产品提供宣传、促销活动时，厂家给予一定的补偿。基于运输上的考虑，也可以有生产地定价、区域定价、运送津贴等。

由于价格最终由数字组成，因此零售价对消费者的心理研究也非常重要。一般而言，有以下表现形式：

整数价格：即２００元、４０００元等，在价格上不带零头。这种定价主要针对消费者“一分钱一分货”的心理，比较适用于高档产品，消费者购买时在心理上往往不在乎或者故意为了显示身份而不计较价格。

零头定价：主要是让消费者感觉到便宜。如：在价位上，４０元和３９．８元是同样的，但在心理上，３９．８元的产品常常会让消费者在心理上感觉属于３０元一档。其次也有采用幸运数字８或者６（表示“发”和“顺”）的定价等等。

病症二：由于价格变动的盲目性带来的不良反应

由于各种因素的影响，特别是受到市场需求、资源供应、竞争和成本的变化而带来的冲击，价格也需要变动和调整。价格调整无外乎提价和降价。

提价：提价的原因往往是企业成本的上涨、销售环节因供不应求带来压力、弥补通货膨胀、货币贬值等。提高价格往往会引起消费者和中间商的不满，一般会影响销售额。因此提价时，应该做好信息沟通，争取消费者的理解，在方式和时机上要巧妙。比如赋予原产品新的概念或品名包装，增加一部分并不提高成本的价值，就可以避免消费者的不满情绪。

降价：企业在产品严重积压或产品生产远大于消费量时，常常追求快速的销售，这样就要考虑降价。降价容易让消费者对企业的产品质量或信誉产生怀疑，尤其对品牌的杀伤力极强。因此降价时也要巧妙处理，不宜采用直接降低零售价的方式，可以采用赠送礼品、折扣等方式。

企业无缘无故且不与任何经销商和消费者沟通就擅自决定降价，常常导致经销商和消费者的连锁反应，失去市场的有利位置，陷入困境。因此，企业对价格的变动要慎重考虑。