国内电脑企业的竞争，基本上是一只"大老虎"(联想)和一群"狼"(方正、TCL等)之间的"搏斗"。联想以出色的产品技术，有效的渠道管理，以及规则创新(首创功能型电脑概念以及建设电脑连锁专卖体系)长期保持领导者地位。挑战者们跃跃欲试，竞争策略的切入点就是价值关系的超越，即相对于竞争对手，为顾客提供更多、更好的差异化价值，或使顾客付出的代价更低。
1999年行业焦点：平价电脑
以挑战者TCL为例，1999年进入电脑行业不久，便以长城"飓风行动"(推出5000元以下的低价电脑)为契机，推出了价格更低的"非常电脑"，并提出了指导竞争实践的"门槛"战略：一方面降低PC的价格"门槛"，通过"非常品质"、"非常性能"与"非常价格"的组合，在业内创造新的性能价格比模式(对消费者而言是新的成本收益模式)；另一方面降低消费者使用PC的技能"门槛"，除了在产品设计上体现方便易用原则外，还提供使消费者"无忧"的"非常服务"。
从战术层面看，TCL电脑提出了"百日换机"等服务承诺和举措。从战略层面看，TCL电脑策划、实施了"星光使者"这一体系化、程序化服务产品("星光使者"是PC行业内第一个正式注册的服务商标)。TCL电脑"降低门槛"的创新活动，得到了消费者以及渠道的认同，销售业绩快速增长。由此，TCL电脑实现了品牌的迅速增值和"第一条销售曲线"的陡然拉起。
从市场结构看，TCL电脑从产品层级的中部切人，分别从上端--功能型、应用型PC市场和下端--兼容机市场获取了份额；同时，TCL电脑与其他有关品牌共同改写了家用PC市场的竞争规则。在TCL、长城等品牌的共同努力下，"平价电脑"一时成了市场主流。
2000年行业焦点：因特网电脑
面对挑战者的低价攻击，联想并没有采取大幅度降价低端封杀的策略(当然会适当下调产品价格)，而是致力于创新和引领新的行业潮流。2000年，以"因特网"电脑为主力产品，为顾客提供差异化的价值。产品的主要"卖点"是方便、快捷上网。在"网络"概念大热的时代背景下，"因特网"电脑的声音压过了"低价"电脑的喧嚣。
2001年：TCL活鱼战略VS联想液晶电脑
2001年，TCL将其"活鱼"战略付诸实施。"活鱼"的内涵是速度，而速度战略的本质在于将新产品--这里的"新"包括功能、造型、适应性等方面--第一时间提供给消费者。"第一时间"相对于企业自身而言，意味着内部运作时间最短、效率最高，意味着对稍纵即逝的机会的果断把握；相对于竞争对手而言，意味着比别人领先一步、超速"半拍"。TCL电脑在国内率先推出配置英特尔奔腾IV的PC产品，是"活鱼"战略的具体体现。尽管业内对TCL电脑的"奔腾IV''行为褒贬不一，但TCL电脑的创新冲动和速度意识是令人称赞的。作为行业领导者，联想迅速推出了"液晶"电脑，以价格较以往便宜的液晶显示器作为产品的"卖点"。自此，国内电脑产品进入了液晶时代。
把降价进行到底
2002年以来，国内电脑企业均以产品性价比为利器，普及"奔腾IV''和液晶显示器。外资品牌如戴尔也挥起了降价的大旗，给国内电脑企业不小的压力。新生的竞争力量如神舟电脑等，更是"初生牛犊不怕虎"，把"降价进行到底"。目前"差异化"(如主张"家电化"，即赋予产品家庭影院等功能)和"成本领先"两种竞争形态在我国电脑市场上相互交融。从长远看，"低价"挑战者的能量不可小视，行业格局的震荡重组不是没有可能。 查看 施炜 的所有文章 进入营销论坛与作者交流 |
