我觉得这是一个似是而非的解释。为什么？大家都知道，个性化需求是一种普遍的消费趋势，为什么偏偏在计算机这个行业中直销战胜了分销，而在大部分行业都是分销战胜了直销呢？

从历史上看，直销从来都是比分销更低级的一种销售形式，直销被分销取代是商业上的一大进步。比如农民卖菜就是直销，但今天我们发现，城市中卖菜的早已是专业的菜贩，而不是种菜的农民。这说明什么？之所以种菜的不卖，卖菜的不种，说明种菜与卖菜分离这种专业化分工，比自种自卖有更高的效率。

但戴尔的直销为什么能够打败 IBM 和惠普的分销呢？

事实上，直销定制模式只不过是戴尔成功的表象，支撑戴尔成功的核心能力，是戴尔低成本配件供应与装配运作体系的实施能力。比如戴尔进入中国之所以选择落户厦门，据说很大程度上就是因为厦门机场是中国最早开放第五航权的沿海城市。

所谓第五航权，就是指经中国政府批准，外国航空公司的飞机可以在厦门自由上下旅客或货物，再转往第三国。没有第五航权，戴尔的供应链优势就无从谈起。

然而，是不是戴尔仅凭卓越的运营能力就做到了计算机的世界第一呢？显然不是，戴尔核心能力体系中，还包括了它对客户价值独特的理解与把握。举个简单的例子，戴尔销售中有个著名的“upsell”（向上促销）模式。什么是“upsell”？我们用一个故事来说明。

有家公司的总经理很奇怪地发现，他的某位雇员一天卖了 300,000 美元，于是他便去问过究竟。

“是这样的，”这位销售员说，“一个男士进来买东西，我先卖给他一个小号的鱼钩。然后，告诉他小鱼钩是钓不到大鱼的，于是他买了大号的鱼钩。我又提醒他，这样不大不小的鱼不就跑了吗？于是他又买了中号鱼钩。接著，我卖给他小号的鱼线，中号的鱼线，最后是大号的鱼线。

接下来我问他上哪儿钓鱼，他说海边。我建议他买条船，所以我带他到卖船的专柜，卖给他长 20 英尺、有两个发动机的纵帆船。他说他的车可能拖不动这么大的船。我于是带他去汽车销售区，卖给他一辆丰田新款豪华型｀巡洋舰＇。”

总经理后退两步，几乎难以置信地问道: “一个顾客仅仅来买个鱼钩，你就能卖给他这么多东西？” “不是的，”这位售货员回答道，“他是来给他妻子买针的。我就告诉他: ｀你的周末算是毁了，干吗不去钓鱼呢？！＇”

戴尔的 upsell，就是这种顾客来买针，最后却买回一大堆新东西的模式。我自己就有过这种经历。当时，我打电话只想买一台普通的笔记本电脑，戴尔的销售人员很关心地问我是做什么用？当我说自己是个咨询师后，他建议我要买有无线网卡的，便于移动办公；带 CD 刻录的，便于备份文件；要多买一节备用电池，便于飞机上使用；最后，当我决定购买之后，他又建议我是不是要有戴尔标识的真皮包？

可想而知，我最后的购买远远超出了预算，但我对自己的计算机很满意。虽然有些功能到现在也几乎不用，但无线网卡和刻录却的确让我受益多多。

戴尔的 upsell 无疑是一种模式，但我觉得不能简单地用“赢利模式”来概括它的实质。

“赢利模式”这个词最大的误区在于，它使我们觉得赢利是一种方法，或者说是靠某种聪明的模式而不是客户价值。这种对应关系的背后是什么？是一种聪明人的逻辑: 方法好的公司永远战胜方法差的公司。

但赢利的本质是什么？我觉得赢利的本质是客户价值的公平回报。为什么人们普遍尊敬赢利的公司？就是因为赢利代表了这些公司对客户价值挖掘的能力和水平。比如说，麦当劳能够把一个简单的汉堡业务、可口可乐能够把一个单纯的碳酸饮料业务做到 500 强，除了超一流的客户价值挖掘与经营能力，我们找不到别的解释。

从这种角度，我们才能真正理解戴尔 upsell 模式的实质。在 IBM 与惠普的分销模式下，计算机为客户提供的是功能价值，即计算机能够提供运算、文字处理、办公自动化等强大的功能。而在戴尔一对一的 upsell 模式下，计算机为用户提供的却是用户价值本身: 不同的用户有著不同的需求。而戴尔的销售人员所做的无非就是对用户个性化价值的理解与把握，从而能够把这些不同的需求挖掘出来。这就是能力，这就是赢利！

由此，我们也才能理解，赢利或亏损都是正常的。一家优秀的公司并不是不会亏损，而是亏损之后它有能力站起来。比如，IBM 在上个世纪 90 年代就曾连续亏损 40 多亿美元，前几年一批日本的优秀公司，如索尼、三菱汽车、恩益禧等都经历了严重的亏损，但这些公司凭著“浑厚的内功”，不也很快站起来了吗？相反，一些所谓靠赢利模式红极一时的公司，却会因为后劲不足而自毁前程。

从长周期看，所有的公司获得的都是社会公平回报。从市场上获得的暴利，终究有一天会归还市场。所以严格地说，支撑公司持续增长的关键 ，并不是设计一个多好的赢利模式，而是锁定客户价值这一目标后坚韧不拔地努力！