移动通信运营商的基本渠道模式
市场营销说到底就是研究“卖什么”和“怎么卖”的。到底是自己卖还是通过别人卖，对这个问题的回答就衍生出了两个基本渠道模式——直销和间销。戴尔公司是直销的典范，它的成功是以现代社会大规模需求、灵活高效的信息传递方式以及产业链各个环节的成熟发展为前提的。在戴尔之前，也有很多人想过类似的销售方式，但都源于现实因素而无法实现。

传统的通信企业运营模式当中，渠道方面是以“自己卖”为主的，并由此而产生了一系列非常严格的规范、标准、流程等方面的规定和制度，这些规定和制度也构造了一个门槛，使外部的力量很难介入到通信企业的渠道中来。

通信领域的改革将以上模式彻底颠覆了，在今天的市场上我们可以看到各种各样的通信产品代理商和零售商。特别是在移动通信领域中，间销模式已经逐渐在某些地域成为主导。特别是多元化的市场主体在互相进入对方传统领域的过程中，由于时间、资金、运营经验、社会关系、人员等方面的因素，肯定会大量启用间接渠道，以收到短期见效的目的。因此间销渠道的争夺正在成为竞争对手刀光剑影的新战场。

运营商渠道模式的分析
一、产权转移决定中间商的态度
由于风险意识不同，代理商和零售商对于产品的处置方式有着明显的区别。

代理方式被称为“产权不转移”的方式。“我把东西交给你卖，签个协议，东西还是我的，卖得出咱们分成，卖不出东西退给我。”这是代理的基本模式。而零售商面对的是“产权转移”的方式。“我把东西批量卖给你，价格优惠，你可以赚取批零差价，不过东西已经是你的了，卖得出卖不出都由你自己负责。”

由于产权的转移，零售商会更积极地销售，同时会要求更小的批量，减低库存风险。它对市场变化会比代理商更敏感，对产品的认同感更强。

从发展方向上看，通信运营商需要把自己的风险向上下游分散，基本的途径之一就是发展大的批销商，即“产权转移”类型的销售模式。专家们也经常谈到发展大的“虚拟运营商”，让他们放号经营，这种方式对于分散主导运营商自己的经营风险，同时加快产业发展，促进供给和需求都是有利的。

从渠道代理方来说，在同行的竞争压力下，连锁经营、大卖场、品牌化已成为新的发展特点。这三大特点蕴含着虚拟运营的基础，也显示着它们在“产权转移”型销售中的利益点。

二、控制力因素决定渠道选择
有人说渠道选择就像选“女婿”，要让“外姓人”成为“一家人”而且还要把“女儿”嫁给他，一旦选不好可真是要人财两空了。
在具体的考虑因素上，通常我们会关注信誉、实力、业绩、团队质量、发展前景、经营领域等因素。

2003到2004年间，通过与对运营商和经销商的广泛接触和洽谈，我们注意到双方关注的一个最本质的问题是控制力问题。而且这个问题是双方都不拿到桌面上谈的，往往是谈到桌上讲上2个小时，顾左右而言他，心里琢磨的都是控制力。“自控——他控——控他”这是渠道控制的三极。每个市场主体都希望：不要被它控，仰人鼻息的滋味很难受；保持自控，自己选自己的路；尽量控它，把对手掌握住自己就安全了。

大超市收进店费就是典型的一例。大超市具有市场资源，它要控制生产商，要它们交进店费，急于入场的生产商只好接受这种控制，但也有生产商强烈反对这种控制，结果是不进场。不进场谁更受损呢，当然是生产商，因为供货的人有很多，你不进，你的对手还要进，而且它进的会更积极，超市本身也不会缺你的这种货。

这其中暴露着一个关键的问题，就是谁掌握稀缺资源谁就更有权力。生产过剩的时代，渠道掌握市场资源，于是渠道就更有权力，从而控制生产商。

中国移动、中国联通都是生产商，幸运的是这个生产商只有两家，于是在与渠道的控制力博弈当中总体上还是有着优势的。
渠道方的策略是：增加供给商的替代性，以增强自己的控制力。
供应方的策略则是：增加渠道商的替代性，以增强自己的控制力。
结果是：谁更怕失去，谁就会付出更高代价。

对各种因素进行了综合分析之后，我们认为影响渠道选择的三个基础因素是：实力、信誉和未来发展。

运营商渠道管理的方向和策略
一、实施渠道差异化战略
渠道与差异化战略的内在机理确实值得我们深思。众所周知，迈克尔•波特提出了三大基础战略——低成本、差异化和聚集。其中的差异化是指有别于其他产品，树立自身独特优势，从而保持价格上和市场销售业绩上的领先地位。通常我们讲的“优质优价”即体现了差异化的核心理念。可以说差异化战略是冲出“价格战”重围的必经之路。

自从产品同质化时代出现以来，更多的专业人士开始把目光聚集到差异化战略上。“同质化”指的是在激烈的市场竞争当中，各个参与者互相追赶，互相模仿，于是产品无论从价格上还是品质上都越来越接近。单一的竞争参与者要想获得稳定的市场优势，已经变得越来越困难。一方面，品质差异空间日益减小，另一方面，品质差异不易被感知，于是价格战烽烟四起，搞得参与者两败俱伤。

我们可以看到，市场上的竞争现状已经向我们展示了类似的场面。现有以及未来的通信运营商势必要从渠道建设与管理当中寻求新的差异化空间。

所谓的渠道差异化，首先要解决的问题是量体裁衣，让渠道以最佳的效率保持与目标市场的接触。不同的目标市场对应着不同的渠道手段。中国目前的市场在渠道适应性上还是有着很大的差异，中心城市、二三级城市、小城镇和农村分别有着自己的特点，所以在渠道建设中，不同的运营商要量体裁衣，有针对性地选择渠道。在目标市场定位之后，也要有一个基本的渠道定位，使渠道能够与目标消费人群的生活习惯、消费行为特征合拍。

为了保持灵活快速的反应，渠道政策的制度权应逐级下放，给予渠道管理者更大的选择空间。相反，如果换成“上边作渠道，下边作广告”那就不对味了。

在渠道政策制度权下放的过程中，应注意两个方面的问题。
一是广告与促销相结合。广告推广和营业促销的关系就好比是坦克兵和步兵的关系，坦克冲上去打开缺口了，还需要步兵跟上去占领城市。促销是一门学问，流行的手段很多，如活动销售、竞赛促销、联促销、折扣券、自助获赠、财务激励等等，从这些五花八门的方法中选择一两种最有效的，与主打广告相配合，才能抓住市场。

同时在广告策略上，也应朝立体方向发展，电视广告加上报纸广告，中央级大媒体广告加上地方小媒体广告，灯箱广告加上路牌广告，这样海陆空并进，才能达到最佳效果。

二是消费者促销与经销商促销相结合。在市场推广过程中，不能仅仅考虑消费者，还要考虑经销商，譬如打折、优惠、积分奖励、分等分级考核等方法都可以使用。经验已经证明了，会调动经销商积极性的公司都是业绩好的公司。

二、提高渠道忠诚度是渠道管理的核心
进行渠道管理首先要承认经销商的利益。经销商是利益驱动的，没的赚不会干。在激烈的竞争背景下，对手之间都互相惦记着对方的渠道，都在想着“收编和策反”。提高渠道忠诚度已经成为关乎企业存亡的大事。特别是对一些“领头羊”的忠诚度管理必须要加强。一旦“领头羊”倒戈，渠道就会全线溃散，后果不堪设想。提高经销商的忠诚度没有利益手段是不行的，但仅有利益手段是不够的。还要进行文化理念上的整合，全面实施长期互惠战略。长期互惠策略的要点是：共享知识，把经营管理中的成功经验传授给经销商，帮它们提高自身的经营管理水平；共享市场，为经销商提供更广阔的发展空间，把自己的市场资源为经销商开发；共享品牌，把品牌建设的触角深入扩大到经销商内部，从品牌形象、品牌文化等方面对经销商进行整合，帮它们提高核心竞争力；共享资源，为经销商开放资源，帮它们解决实际困难，为它们的企业和个人带来更多的价值；共享文化，和经销商分享企业理念，使经销商融入到企业文化圈中。对经销商从经理到员工进行全方位的培训，讲技术、讲业务，同时也传播先进的经营管理理念方法，帮助它们提高认识开拓眼界，使它们认同运营商的文化理念，产生归属感。

三、自主渠道的建设是抵御渠道管理风险的保障
渠道的管理中还有一个重要问题，就是自主渠道的建设。我们在调研中发现有一部分运营商因为种种原因，自己的营业网点很少，业绩主要来自经销商。这种做法存在着很大的市场风险。没有独立自主，就无法开放搞活，这是很明显的，一旦没有自己的渠道，完全依赖外部中间商，不但整个渠道体系，而且整个市场体系都会变得脆弱起来，万一发生变故，有可能会全线崩溃，导致业绩一落千丈。所以自己的网点建设万万不能忽视。越是渠道业绩好的地方，越是要抓自己的网点建设。在具体的实践当中，业界流行的一些技巧值得我们借鉴和思考。

外柔内刚，感情上多亲近，与对方领导及一线员工加强沟通和交流，举办培训，加强联谊，组织参观，同时要开展控制与反控制，种好自留地，把自主网点建设好，保持合同与协议的权威性与控制力，温和亲近但决不软弱可欺，原则问题决不后退半步。

开闸放水。利润是水，对有的渠道商要舍得放水，敢于让利。在政策上，可以采取分级分段的办法，给予激励。做到什么业绩有什么奖励都定好了，及时兑现。不能过分小气，让一分利得三分市场。
杀鸡儆猴。对个别表现差，不合作的中间商，要敢于忍痛割爱。前提是有备选方案，有条款清晰的合同，做到有理有据，该处罚就出发，决不手软。

画饼充饥，画饼就是提供远景，合作要抓眼前利益，但也要兼顾长远利益。要帮合作伙伴规划未来，指明合作的前景，用美好的未来激励合作方努力提高业绩，保持良好合作。

渠道好比企业的四肢，千里之行始于足下，只有渠道建好了，企业才能一路前进，不断发展。受传统的产业发展方式的影响，相当多的运营商在渠道建设方面，缺乏足够的经验，甚至缺乏足够的重视。这是发展的隐患，竞争的软助，必须尽快解决。企业可以从渠道制度健全程度、渠道管理队伍素质、渠道构成、渠道业绩、中间商评级、培训投入、走访频次和效果、中间商对企业的认知和认可程度等方面来全面评价和诊断自己的渠道健康状况，分析问题，查找原因，有针对性的提高渠道管理效果和管理水平。