在白酒企业的市场拓展中，知名品牌、国家名酒自然是“皇帝的女儿不愁嫁”。而对于大量的中小型白酒企业来说，锁定市场、拓展市场是企业经营成败的关键。很多白酒企业在市场拓展上因为缺乏对区域市场的了解，缺乏对目标消费群体的锁定而导致营销失败，大量的资源浪费在区域市场上。对于中小型白酒企业来说，到有鱼的地方钓鱼是比较明智的选择。那么，哪些地方有鱼呢？
目标市场对于中小型白酒企业来说可以分为三种类型。
首先是目标品牌市场。所谓目标品牌市场，就是区域市场的市场环境、人文环境以及竞争环境有利于我方，以主导品牌为切入点，通过常规性的投入，在不超过既定比例的前提下，有7成以上的把握完成预定的销售目标，同时也能达到预定的市场位置。中小型白酒企业在品牌创立的初期，往往需要建立样板市场，锁定目标品牌市场是建立样板市场的第一步。
第二是目标战略市场。所谓战略市场，就是不只以销售目标、市场占有为惟一指标，来衡量品牌在市场的表现。对于白酒企业来说，该目标市场对于整体市场有着重要的战略意义，对周边市场能够起到引导、辐射作用，甚至起着关键性的领导作用。如全兴酒所在的成都市场，三得利啤酒的上海市场，燕京啤酒所在的北京市场，青岛啤酒所在的青岛市场，茅台酒的贵阳市场。对于战略市场，企业的投入与产出不能一味地以销售指标或者财务数据来衡量。战略市场的意义在于品牌形象和品牌影响力。也就是说，占据了一个品牌的据点，对整体市场产生实质性的影响。
第三是目标游击市场。所谓游击市场，是指市场环境、竞争环境不利于企业，不利于品牌，不适合企业对市场进行有条不紊和公开式地规模推进，不适合实施整体营销计划。纵然将巨大的资金、人力和物力投入到该市场，仍没有5成的把握完成预定的销售目标，达到既定的市场位置。这类市场只能用非常规主导品牌，依据区域市场产品竞争的情况，选择包装、酒度及品牌称谓都较适合该市场特点的存在价位空档的产品切入。例如，古井贡在齐齐哈尔的产品定位：齐齐哈尔市是“北大荒酒”“北大仓酒”的大本营，其产品线丰满，涵盖高、中、低档次，并在市场上长期占有绝对的优势地位。古井贡酒以中档价位的产品系列切入市场，主打礼品市场，占据商场、超市的有利展示位置，充分利用古井在央视的广告宣传来拉动市场，取得了一定的成绩。 对于游击策略，我们认为，它不代表杀敌少，只是战法不一样而已！所谓的游击，就是不能大喊大叫，不能大张旗鼓地投入，只能用乘虚而入，以润物细无声的策略获得战绩。
品牌市场、战略市场和游击市场是相对的，是相对于企业的规模、实力以及品牌的价值而言。在中国的白酒市场中，由于区域市场的消费习惯、风土人情以及气候条件的不同，白酒的消费在香型、口感以及酒精度方面存在着巨大的差异。例如，长江江阴大桥的南面江阴市和一江之隔的北面靖江市，在白酒消费上就存在着巨大的差异。江阴市场的消费者比较喜欢清淡、清香、回甜的38度白酒；而靖江市场的消费者则喜欢辛辣、醇厚、具备纯粮酿造风格的45度以上白酒。在品牌市场、战略市场和游击市场中，因为市场环境、竞争环境和品牌管理的变化，三种市场将会互相转化。战略市场在发展成熟后可以成为品牌市场，而游击市场通过细致的管理和精心的策划，也能够逐步提升到战略市场或者品牌市场的地位。
为了对三种市场更深刻地了解，我们以四川某具有一定知名度的白酒品牌在江苏的市场拓展来说明品牌市场、战略市场和游击市场对于中小型白酒企业的实际意义。
某品牌风格定位：浓香型纯粮酒，包装精美古朴，品牌形象丰满，广告制作精良，以乡情、纯真、质朴作为品牌的传播爆发点，产品系列从38度到48度，容量有500ML，250ML两重。
2000年，某品牌进入江苏市场的战略市场选择：
扬州市，是历史名城，中国八大菜系“维扬菜”的发源地，是中小型白酒企业的必争战略市场。长期以来，扬州的白酒市场竞争激烈，安徽、河南、山东的白酒品牌占据了大量的市场份额。扬州的餐饮发达，城市虽然不大，但是在苏北、苏中的市场影响力十分巨大。在扬州市场上，竞争的二线、三线白酒品牌有三十个左右，销售呈现胶着状态。为了打开苏中、苏北市场，该品牌选择扬州作为战略市场，在电视宣传、公关传播以及终端网点的建设上予以巨大的投入。
2000年，某品牌在江苏市场的品牌市场选择：
泰州市，是一个新兴的工业城市，是一个传统的白酒消费城市。由于安徽的“沙河王”在市场上出现衰退迹象，市场出现品牌真空，给新品牌的进入提供了机会。相比扬州，泰州的经销商在网络控制和覆盖上占有巨大的优势，因此，该品牌选择泰州作为品牌市场，在渠道建设、广告宣传和促销管理上进行全面投入，借助扬州战略市场的宣传影响，当年成为泰州市的白酒消费第一品牌，实现销售500万元；
2000年，某品牌在江苏市场的游击市场选择：
兴化市，盐城市。兴化、盐城是苏北的白酒集散地，但是由于消费水平的差距以及竞争的激烈，暂时无法实现投入和产出成正比。因此，选择进入这两个市场，但是不进行大规模市场推广，以酒店的促销、品尝和商场、超市的节日活动为主，等待机会成熟后进行规模投入。
2000年，通过对以上四个市场的全面部署，在投入品牌推广费用300万的前提下，实现销售回款1200万元，基本完成了既定的目标销售、市场占有和成本控制额度。
2001年，由于基础工作的扎实到位，某品牌开始对江苏市场进行重新规划，确认品牌市场、战略市场和游击市场的转换。
品牌市场选择：
扬州地区、泰州地区、兴化市作为品牌市场进行开发，开展渠道占有和深度分销工作，对目标市场进行细致的渠道管理、促销管理，通过广告拉动和渠道促销、消费者促销来实现品牌与市场的全面接触，借助各种公关活动来强化品牌的美誉度，加大品牌的指名购买率。
战略市场选择：
鉴于2000年扬州战略市场的成功，选择盐城作为2001年度的战略市场。盐城市场的潜力巨大，辐射能力强劲，将为该品牌在苏北市场的发展奠定一个样板中心。
游击市场选择：
由于2000年该品牌的市场拓展偏重于苏北，而一江之隔的苏南市场是一块处女地，因此，发展江阴、镇江、无锡、常州以及南京市周边的市场是占领江苏市场的未来希望，因此，选择以上市场作为游击市场，通过在酒店的推广来建立品牌的知名度。
从某品牌2000年度、2001年度的目标市场定位我们发现，品牌市场、战略市场和游击市场是随着市场形势、企业实力和品牌发展的情况而变化的。对于中小型白酒企业来说，漫天撒网的市场拓展方式是无法实现理性营销的，而到有鱼的地方钓鱼是中小型白酒企业的最佳选择。
