1、　不同性质的供应商的分歧阻碍销量提升

　　以上我们是站在供应商的角度来考虑与零售商充分协作来提高产品销量的。但在现实的合作中，许多矛盾和分歧的产生是源于零售商对供应商的性质和特点不了解而产生的。许多零售商在与供应商的合作过程中，只考虑自己各项费用，一味地让供应商去承担，摆出一副终端为王的架势，与供应商签订一系列不平等的霸王条约，使一些供应商感觉到“店大欺客”。在交了大把的苛捐杂税之后得出了“做终端是找死”的结论，如一些瓜子，粉丝的供应商发出了共同的呼声。许多的产品制造商在认识到了终端的不可侵犯性后将所有的终端交给代理商去做，自己再也不去介入。许多制造商正是认识到了这一点才充分地发现由于中国经济发展的不平衡性还不能够跨越代理商这个层次，于是许多制造商加强了与原来代理商的关系，并结成了战略联盟，如格力空调与经销商共建区域销售公司，某啤酒集团率先在行业中与各地核心经销商建立了更加密切的战略联盟，并以此为核心组建了更加广泛的战略联盟二批商体系，使经销商成为了厂方在各区域市场上的全权代表，制造商专业产品制造，市场运作交给战略联盟伙伴（代理商）更专业的运作。所以与零售商合作的供应商就分为了两类，第一类是制造商作为供应商，第二类是经销商作为供应商，于是产生了截然不同的运作平台。下面我们看一个啤酒供应商的案例。

　　以上是一个啤酒企业市场运作体系，所以零售商要充分认清与你合作的供应商是产品制造商还是经销商，甚至是二批商。如果零售商要不认清供应商的性质、特点、权限和责任，就很容易引起矛盾和摩擦。例如，与你合作的供应商可能是二批商，而零售商在全国可能有上百家门店，如果要求该供应商签订全国性的联采，几乎是不可能的，因为只有制造商才有能力签订全国的供货协议。如果你的供应商是一家大的经销商，手上有许多的品牌，那么零售商可以考虑与供应商共同搞多品牌的联合促销活动，这是作为零售商的供应商所具有的特殊的优势，而作为制造商身份的供应商就无法做到这一点，就无法联合多品牌共同促销，所以作为零售商也要充分的了解供应商的性质和特点，采取因地制宜的策略，联手供应商共同做好产品销量的提升，而不是一味地将供应商作为提款机器，刻板地按照一成不变的合同版本和条款要求强加于不同类型的供应商的身上，那样只能事得其反。
　　2、 费用项目额度分配阻碍销量提升

　　零售商注重各项费用的提取，供应商注重减少费用。如果不能很好地达成共识，均会影响销量。在费用项目上供应商与零售商应达到沟通、协调、相互妥协，最终形成降低一次性固定费用，转而扩大与销量有关的各项费用。

　　比如，减少以下各项费用：

为了增加销量，零售商与供应商应协商扩大以下费用：

　供应商与零售商只有通过协作扩大变动费用，减少固定费用，才能提高销量，使产品在零售终端进入良性循环。　　

　　良性循环：

　恶性循环：

　　3． 采购协议产生的矛盾而影响销量提升。

　　现代零售商均按着播来的条款要求统一管理，于是要求供应商（制造商）与之签订全国性的联采协议，在协议中明确产品的型号、价格、配送以及不同地区的供应商（经销商）的确定。但是，由于中国市场幅员辽阔，地域消费的差异较大，很难用统一的联采协议中确定的产品满足不同地区消费者的需求。比如，联采协议中签订的是等离子超薄彩电，而在西北地区需要的恐怕是停留在25英寸彩电的基础上，由于联采协议中所指定的配送商可能不经营联采协议中所指定的产品品种，但是为了满足合同条款，就必须为运送该单一品种而进行特殊进货和配送，加大了配送商的物流成本，于是降低了配送商的积极性，从而产生了时常断货现象，影响了销量提升。其它的诸如联采协议中的统一报价等问题，在中国现实生活中也是不现实的，南北差异较大，各种配送成本很难统一，比如说在西北地区从出厂价到给零售商的供货价相差10个点，供货商就可以正常供应。但是，在经济发达的华南地区，例如广东省由于人力成本和物流成本等偏高，即使加到30个点供应商也无利可图，所以，按着零售商实现拟好的合同条款来要求供应商履约，在中国目前的市场环境中是不现实的。因而建议零售商要兼顾中国的国情，采取灵活的措施与不同的供应商因地制宜地达成协作共识来提升产品销量。

　　综上所述，对于供应商与零售商之间的分歧，如产品差异、价格差异、促销支持以及物流配送、存储、帐期、发票等等产生分歧，要通过很好的协作方式来解决，共同完成提升产品销量，分享市场利润，达到多方共赢的目的而奋斗。

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