难题一： 

　　终端货物回转慢，临期产品较多，经销商、卖场要求退货，而工厂及上级又不答应退，业务人员处于两难境界，如何防止和处理此类问题？　

　　背景： 

　　这个难题普遍存在与快速消费品行业。提出这个问题的是某著名500强企业的销售主管，他们的产品是小包装食用油，提出的时间是2005年5月。 

　　分析： 

　　问题的症结在于终端滞销，或许在前期厂家已经采取过促销行动效果显然不是很明显、或许现有市场的容量只有1000桶的销售量，但由于销售人员的努力推销经销商和卖场进了2000桶的货，所以原本比较漫长的销售周期（ 通常是6-8个月）还是没有将存货出净。其实这批货对于厂家而言或许已经没有任何的利润，如果退货将面临较大的亏损。就算厂家愿意继续“出血”搞些促销，但由于已经临期，于法于理消费者接受的可能性都不大。 

　　解决： 

　　临期产品是必须从卖场清退的，如果是由经销商供货的厂家可给予最高不超过2%的清退补偿，同时这将是最后处理方式，其他责任由经销商承担；如果是由厂家直接供货的，将退回的产品作为一批特价供应品向餐饮这一渠道供应，因为临期产品的品质还是安全的，餐饮通常习惯于接受散装产品，如果有同样价格的小包装产品供应的话他们是愿意采购的，原因有二：小包装品质本来就优于散装食用油、小包装产品更便于厨房间对油料用量的管理。当然损失是肯定的，但这样处理可以将损失降到最低。或许还有以外的收获，原来因为价格关系无法进入的餐饮渠道这下就有进入的希望了。 

　　不过出现这样的情况毕竟是我们所不希望看到的，所以在向经销商或卖场供货之日起，我们就要追踪每批产品的销售及库存情况，需要及时提醒销售商库存产品的临期状况。比如：报质期为一年的产品，临期九个月就要每月预报提醒，通常消费者对于临期三个月的产品的购买意愿几乎为零。临期六个月就要做“红色警报”，提醒商家主动与厂家人员共同提出解决方案，同时警告对方一个月内没有合理的处理建议厂家将不承担后续责任。 

　　需要提醒的是：如果商家有较多的临期六个月的产品在积极处理的同时不可让商家继续进同样的产品。因为如果最后处理中付出的每个1%的费用成本，通常需要用正常标价产品11%的销售量提升才可以弥补。 

　　拓展： 

　　在其他有明确保质期的产品销售过程中也可以用这样的思路解决：及时追踪商家库存、及时预报督促。事到临头改变销售渠道予以消化。服装等没有明确保质期，但受流行时机影响的产品，可采取退回重新加工的方法。比如：重新染色、重新装饰等等。　　 

　　难题二： 

　　自己做了大量市场工作，也感觉比以前有了很大进步，但领导每次来市场总是不满意，不知道何时能让他老人家满意？ 

　　背景： 

　　普遍存在的难题。处理不当会导致员工工作意愿下降，乃至引起内部政治。提出这个问题的是某世界500强企业的城市销售代表，他们的产品是车用机油，问题提出的时间：2005年5月。 

　　分析： 

　　这是一个典型的内部管理问题。导致这种情况的原因是企业的工作业绩目标不清晰或人为随意性评判的成分太大。领导者评估工作业绩好坏的标准往往取决于个人的直觉与当时的情绪。 

　　我们知道每个岗位的业绩工作指标由两个部分组成：关键业绩指标KPI和普通业绩指标CPI。关键业绩指标是与公司战略目标相关的，通常表现为：销售量、市场网点数、投入成本、应收款等等，也就是企业所需要的最终结果，销售领导通常将这些指标作为销售人员的基本考评指标。在销售人员达成这些指标的时候，企业的管理会显得顺利流畅，而一旦销售人员达不到这些指标的时候，企业往往显得被动无奈，甚至不能及时准确地了解达不到这些指标的真正原因。所以，在关键业绩指标KPI的背后就需要设立普通业绩指标CPI。CPI的作用是：界定为了达到公司的关键业绩指标我们需要完成哪些具体的工作，比如：工作任务的界定与有效分派、销售计划的制定与评估、市场信息收集与分析、岗位间的工作配合、培训训练、市场寻访要求与计划等等。这些指标的明确就可以使员工非常清晰地知道只要落实哪些任务、完成哪些动作就可以完成我们所制定的大目标。 

　　本题中销售人员与领导之间所存在的对销售工作业绩认识的差异，就是因为双方设立没有一些关于工作绩效的业绩指标。尤其是普通业绩指标。 

　解决： 

　　所谓的市场工作包括两个方面：针对销售商的和针对消费者的。 

　　针对销售商的市场工作涉及：销售商下线网络协助开发与维护、产品知识及促销活动宣讲、销售商服务、销售商投诉处理、培训训练等等。公司需要在这些方面设立工作质量标准与进度标准，用以规范销售员的工作行为。 

　　比如：不凡帝糖果公司有明确的区域销售商开发指标，协助经销商的分流分销指标，有效零售店铺的铺市理货指标，POP张贴标准，促销活动执行标准等等。如果销售人员达到了企业的工作要求而不能完成销售量指标，责任不在具体的销售人员，领导将承担责任。所以，不凡帝公司销售高管巡视市场的主要工作，就是对他们所制定的工作标准的执行情况进行检查、评估和有效性反思。 

　　针对消费者的市场工作涉及：产品宣传、促销活动、现场导购、顾客回访、投诉处理等等。 公司当然也需要在这些方面建议工作质量标准与进度标准，以规范销售员的工作行为。 

　　比如：玛氏公司有明确的产品宣传流程、促销活动策划执行与评估标准、导购标准手册、顾客回访及投诉处理流程等等。销售人员必须亲自参与这些与销售者相关的工作。领导者根据工作报表及现场巡检对销售人员做出工作评估。 

　　拓展： 

　　没有规矩不成方圆。一支销售团队没有了评判工作的标准，那么本难题所描述的结果就成为必然。所以建立工作标准是解决这道难题的方法，当然需要提醒的是，企业建立的工作标准必须是大多数员工能够达到的，同时对员工的工作评估必须得到员工的认可，评估之后最重要的是告诉员工改善的方法，必要的时候还要进行专门的辅导与训练。 

　　现在有些领导只是告诉他的下属：“你的工作没有做好！”。而没有告诉他不好在哪里、如何改进。这样的领导本身就不是好领导。 

　　让领导满意的方法就是：先和领导谈好您的工作标准。这或许会占用您的一些时间，但事实证明非常有效。　　 

　　难题三： 

　　上司跟客户关系很好，在具体问题上往往违反公司原则，我若不顺从上司的意愿则既得罪客户又不讨好上司。坚持原则会得罪上司，与上司同流合污万一公司处罚下来很容易受牵连，甚至成为上司的垫背。左右为难。最主要的是我很在乎这家企业的待遇和背景，很珍惜这份工作。我怎么做才可以摆脱这个困境呢？ 

　　背景： 

　　很典型的工作关系难题。几乎每个公司都存在，作为企业的老总或许觉得这道题肯定只有一个答案：维护公司利益。然而作为当事人是一个很难的抉择。毕竟现官不如现管。提出这个问题的是：某欧洲企业中国公司的销售主管，他们的产品是休闲食品，提出问题的时间：2005年5月。 

　　分析： 

　　表面上这是一道业务方面的问题，其实是企业内部上下级之间人际业务关系的问题。遇到这样的上司是任何希望认真做事的销售主管的不幸。对于这个员工来说为了得到这份不错的工作他必须付出额外的心理成本。而且这又是一个复杂的人际怪圈，因为那些与客户关系不错的上司因为有不错的销售业绩，往往是公司老总面前的红人，没有确凿的罪证是扳不倒他们的。站在公司的角度，他们的问题是对客户付出超出了公司正常允许的范围。比如：客户的实际产品破损是0.1%，但按照1%予以补偿；客户实际做了300平米的店招，但按照500平米兑现；特价产品上市以前提前通知客户备货；默许客户虚报库存帮助客户多拿库存补差等等。通常这样的上司的操作手法很隐蔽，他们让客户以公司正常的申请流程上报，以暗示、诱导、威胁等方式让他的下属（也就是客户的直接业务下属）签字认可。这样就算上面查下来他顶多承担一个领导责任，甚至可以推得一干二净。 

　　下属面对这样的上司往往敢怒不敢言。当然，上司也会让客户对你“好一些”。对于管理松懈的公司这些下属很快会成为上司的帮凶，对于管理严格公司或者“胆子”较小的下属就会感到很大的压力。因为某些行为或许已经构成贪污。 

　　解决： 

　　如果你不想趟这滩混水，就要想尽办法拒绝签那些可能让你倒霉的字。其实对于一个公正而能干的下属，你的上司拿你是没有什么办法的，除非你有这样那样的缺陷需要得到上司的帮助。或者你也有一些人情需要照顾。比如你自己开发的客户。所以，解决这个问题的第一个方法就是保持你的公正性，当然你确实是销售的高手。但是缺陷往往是难免的，你总是需要上司的帮助，那么第二个方法就是，找个靠山，至少他可以清楚你的处境关键时候能够为你说句话。谁是合适的人选？招聘你进公司的人、提拔你的人。因为他们能够决定招聘你或提拔你总是对你有一定的好感，所以不到万不得已是不会害你的。你可以把你的烦恼告诉他们，听取他们的建议，或许他们可以提供给你切实的帮助。 

　　拓展： 

　　其实这是一个任何岗位都会遭遇的问题。无论你是文员还是车间主任，总有一些这样的上司。而你往往有在与他们“谋私”的路径上承担者这样那样的责任和权力。解决的方法是一样的，要么做一个永远公正的人。这需要你不可有任何的私心暴露，否则别人会紧紧抓住你的这点私心，把你往死里整；要么依靠你的引路人平衡那些“邪恶”的势力。最“悲惨”的是你的那个上司就是招聘或提拔你的人。所以一个企业一旦没有“正义”作为它的主流，要让员工绝对正义是非常困难的。 

查看 程烈 的所有文章 进入营销论坛与作者交流