一、TCL尽管尝试进行营销模式的创新，经历了几次渠道变革及动荡，但相对来说，其渠道骨架还是比较稳定的，以“金钻”为主的省包及以“数码俱乐部”为主的地包模式已打牢根基。也许TCL手机出于网络运营成本考虑还是会再回到省包模式，但TCL移动营销中心副总经理包旻斐对今天的营销团队很有信心：这支营销队伍已身经百战，经历了太多的成功及失败的实战经验。 

　　二、敢于面对失误。在所有的国产手机里面，TCL是最勇敢面对困难的，面对决策失误的产品，TCL完全是强忍着泪水及时果断而坚决对库存进行清理，其中包括神典系列的757、蒙宝欧系列的330、818，都是“悲壮”地“出手”。忍得一时之痛，丢掉了包袱还换来轻松的未来环境。今天的手机渠道TCL手机的库存压力是最小的，目前渠道里的TCL手机几乎都是2005年新上市的多媒体手机系列。如果新的产品线能够丰富并拥有较好的市场热点，也许又给了TCL手机新的机会，因为它已站在新的起跑线上。 

　　三、瘦身求存，把根留住。自国产手机爆发前所未有的“瘟疫”以来，TCL手机在尚未找到真正的核心竞争优势存身之本前，TCL已三次进行了有计划的大规模的裁员。　　 

　　TCL应该注意什么 

　　一、品牌定位模糊不清。国内手机品牌自己建渠道虽然当初也是不得已的权宜之计，太多的资金和精力耗在通路管理上，无力顾及品牌，既不利于长期发展，。手机行业对产品的丰富及个性化要求极强，从某种意义来说，TCL手机也在为自己当初的急功近利付出血“短视”的代价。一口气可以推出十款外形主板几乎完全一样的手机，品质不过关，但为了喂饱渠道及终端的虎口，不知伤害了多少善良的消费者，不少TCL手机的曾经消费者已产生逆反的消费心理。TCL的品牌定位在消费者心目中已非常模糊。 

　　二、构建一种新的战略风险反应机制，能够灵敏有效地识别企业的战略方向。战略风险可能带来损失，也可能带来利益，甚至可能使企业陷入困境。正确判断TCL手机战略决策的准确性、及时对问题采取行动、判定问题的性质、分析问题的解决方案、提出与解决战略问题有关的实施、衡量与反馈，对环境不确定性的战略态度。自从2004年发生人事震动后，TCL手机就像断了线的风筝，在迷茫中失去了方向，就像没有灵魂的家园，经营策略到处游离。人散了，心也乱了。能否找到新的核心，找到新的出路的路口，激发出整个团队的向心力和战斗力，已是TCL手机一个迫切的关键。 

　　三、提升价值链管理水平。急需迅速启动IT信息管理手段，价值链信息管理可以将企业的生产、营销、财务、人力资源等方面有机地整合起来做好计划、协调、控制等环节的工作，使它们形成相互关联的整体， 真正按照链的特征实施企业的业务流程，使得各个环节既相互关联，又具有处理资金流、物流和信息流的自组织和自适应能力，形成企业的供、产、销价值链。目前的网络管理手段还非常落后，也许很多人都还不敢相信，目前大部分手机厂商的数据及运营管理还停留在手工作业状态。这对像TCL这种信息产业为主要方向的集团来说，无异于开了一个不大不小的玩笑。加速信息化管理、提高系统应用运作能力、整合相关资源来尽快实施信息化管理迫在眉睫。外部价值链与内部价值链之间的各种联系为企业增强竞争优势提供了保证。如果企业注重改善与外部价值链之间的关系，往往可以达到双赢的结果。企业之间之所以能够结成战略联盟，在价值链上作为相互连接的环节，是因为各自具有特殊的优势。 

　　四、急需拿出有特色的产品，让市场说话。手机产业链对手机厂商的技术研发及整合能力要求越来越高，没有研发能力，仅仅靠“第三方”的手机方案公司的平台合作总有走到末路的一天。迪信通总裁赵鹏宇坦言：作为大连锁，除了品牌，产品的性价比及个性化是采购的最重要指标。

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