我们中国企业面临的状况是什么？我们的盈利能力下降，普遍出现的是自己造血的功能在下降。这种造血功能的表现是，我们的 销售额不能持续上升。原来我们一直很重视销售额持续上升，但销售额不能持续上升，期间费用不断上升，成本在不断拉升。全球 能源的涨价，劳动力的成本的上升，原材料的涨价，导致了我们的企业现金积累不够，我所认为的自身的造血功能在不断下降，加上我们的金融体制的改革滞后于 经济发展的速度，再加上很多企业没有自身造血功能，导致很多企业陷入困境。
第二竞争无序，手段比较低级，造成国内外市场的压力。竞争无序，表现在我们产品不寻求差异，而且喜欢横扫一切，我的是我的，你的是我的，所有的都是我的。如果大家都这么想，看到的结果是我们都在抢同一块蛋糕，那么争夺的结果是打得头破血流，再加上我们现在没有很好的行业治理的协会，政府也在靠协会的力量，结果是没办法控制市场。我最近到昆明听到这样的事情，当旅游市场环境出现恶性竞争时，我们看到有关部门简单的手段是涨价，简单的手段是我们来限制价格，我们不要降价，我们把价格定得高高的。这其实是个非常幼稚的做法，我们没有人想到把质量提高，或者有些我不做，我只做我这一块。就像苏州的旅游一条街，有些东西非常雷同。当产品功能没有差异时，唯一让 消费者产生购买冲动的手段是价格，这是中国企业现在的问题。中国一双鞋 出口的价格是5.5美元， 法国的一双鞋的出口价格是120美元，5.5美元我们能赚多少钱？但这种情况下，仍然受到别人的指责，这是一个不讨好的行为。
第三中国企业到了一个很重要的阶段，能力要转型。现在我们看到很多企业仍是原来的惯性思维，一遇到问题还在想，我从哪里还可以找到我 赚钱的机会，我还可以利用我的大资本的投入来换取一种规模经济效益。外化的能力是指和政府，和很多产业结合，形成一种坚固的垄断。内化的能力指当竞争出现全面化的时候，产品的差异越来越小，能赚多少，取决于内在的能力，必须要强化企业的 管理。当毛利率趋于平均化，比如多出30%的时候，你的净 利润是3%还是5%，另一家的净利润是10%，他凭什么可以赚到10%, 是因为他的控股能力比你强。现在很多企业内部消耗太大，但经营者思路仍然是做大，规模不断扩大。规模不断扩充，一定需要资本的投入，而资本的投入，又让企业背上更重的负担。
外在监控更多的是需要投入，而内部的强化更需要能力的驱动，所以中国的企业已到了非常关键的时候，能力需要转型，于是经营企业非常浮躁。企业是一场 马拉松运动，我们看到一个企业，都不希望这个企业明年没有了。就像我拉了很多同学的手说，我明年还能看见你吗？谁不希望长长久久。但是我们看到的每一年衡量我们成绩的报告单，比如说利润表，我们不能忍受短期利润的下降，或者产业的调整，或者销售额放弃一些。前天有位经营者告诉我，最痛苦的是和客户说NO，我不做你的单子，这是最困难的，道理谁都懂。但是他不知道说，可能因为这个客户，我失去了更好的客户。但是我们的 企业家在理性看到这个问题都会说，我知道这个道理啊，做的时候还是短期行为。这个短期行为过强，盲目求大，并且没有风险意识。没有风险意识在中国企业中确确实实存在，很多企业做大了，却垮了。最近的报告说每年有11万家 民营企业成立，每年倒闭的民营企业速度加快，去年是10万多家，差不多一半要倒掉，而且现在倒闭的速度更快。民营企业的平均寿命期从2.7年降到去年年底的2.2年，风险意识不强，而且做大了以后垮的速度更快。
第五个问题是我要再三强调的对企业化进程的理解太浅薄。我们不得不承认说，我们企业的发展一定是在缺胳膊断腿的状态下不断修正的，但是对这样的积累，我们往往不愿用时间去积累。比如说， 空降兵的问题，空降兵为什么难以存活。企业的脊柱是要靠自身的干部队伍的结合，但是企业空降兵能否发生作用，是需要企业环境的酝酿。一个 总经理在企业中完全发生作用力一定是两年以后，但是任何一个 老板是不愿意等到两年后发生效益的，所以为什么我们不太注重培养、 培训，而比较愿意挖人，因为我们急，我们太急了，所以中国的很多企业都没有企业化的竞争。企业化的竞争是制度化的管理，股权结合，治理结构的完善，规则性的管理，经营队伍职业化的成熟。大多企业都没办法做到的，但往往又不愿用时间来积累这些东西。最典型的例子，有一家中国很出名的 牛仔裤公司，一年换了7个总经理，有一个换下来总经理到了苏州的一家企业。为什么一年换7个总经理呢，他和我说，这些外面请来的总经理，反正是外面来的，迟早要走的，用一用不行就算，但是我们村里这些人是跟着我长长久久的，只要他们在，我江山不倒。他还是一种封建帮会的思想，企业化的竞争是那么的痛苦。在这种企业化的竞争中有相当一部分企业会倒下去，我们相当一部分经营者会很痛苦，但我们愿不愿意去不断的修正自己，不断用沉淀的心情去累积自己的能力呢？
在这种状态下我们必须面对这种现实的环境，综合企业一定要尊敬自己的效益增长。来源于三个要素，第一个要素是回归企业的原点。企业到底是什么？有人说企业是做社会工作的，我说你错了。上次去浙江出席一个论坛，有个政府官员说，企业就是要为社会做贡献，企业家赚了钱干嘛，就是要做 慈善事业，这就错了。第二个问题，企业必须具有利润增长。企业必须要注重效益管理，企业每个人都是效益的贡献者，必须要强化这样的一种观念，否则这个人就不能在企业待。有人反对这个观点，说你如果这样的话，员工一定会流失，因为企业必须要照顾他的员工。其实企业是没有办法照顾员工的。因为老板没有钱，就没有办法给你发奖金，只有我们的客户才能照顾我们，我们只有把客户照顾好了，客户才会照顾我们，所以企业必须要回归它的根本点，就是寻求利润的增长。没有利润，你就没办法为社会做贡献；没有利润，你就没办法关爱员工；没有利润，你就没办法建立企业的共同语言。企业的共同语言是什么？就是效益。你说今天用你还是不用你，衡量的标准是什么？就是你能否为企业创造效益。第三个问题，中国的环境要素决定中国的企业必须要强化自身的造血能力。今天在座的民营企业，我想问你们融资容易吗？你们能很快拿到银行的种子 基金贷款吗？你说你有一个项目，你跑到一家银行说，我有个IDEAL，请你给我一笔贷款。如果成功了以后，我可以给你的回馈，行吗？不行。在中国没有这样的环境。而且我们可以看到德隆的垮台，是因为它短期的融资跟长期的 投资。我们都知道产业的一个道理，一个传统产业的项目，你要想把投资全部收回来的话，乐观的来说，没有3到5年本金你无法抽回。但是你融来的资金都是一年一年的短期资金，你怎么能支撑这样一个长期投资呢？所以我们可以看到，在这种状态之下，会出现很多企业完蛋。比如说， 房地产公司，去年到今年房地产公司大量的倒闭，中国现在企业化最差的就是房地产。房地产叫做机会导向型， 项目管理型，不是真正的企业。很多的房地产是依附在一个项目之中，所以成立一个叫做公司，不叫企业。所以现在短期融资，国家 宏观调控一起做，很多不好的房地产公司自己没有钱了，就赶快把地皮低价甩掉，否则亏大了。所以它没有能力，不是企业。我刚才从三个方面，归结了我们的企业必须要增进自己的效益增长，这种效益增长是回归企业的原点，这种效益增长也能统合 企业管理的各个方面，这种效益增长也能保证企业持续稳健的发展。 查看 史永翔 的所有文章 进入营销论坛与作者交流 |
