10多年前，跨国公司大都中了中国所孕育的巨大市场潜力，因为大部分行业面临着短缺的问题，进入中国市场就意味着攫取高额利润。然而好景不长。随着中国企业的崛起和跨国公司的涌入，以及生产力的快速发展，中国市场出现了饱和，甚至部分跨国公司也进入“恶性竞争”的行列。似乎在顷刻间，多数跨国公司对收入和利润的殷切预期化为“泡影”。

　　宝洁堪称跨国公司在中国的成功典范，无论产品线的宽度还是公众的熟知度都堪称最好。和记黄浦在宝洁中国的营业额已经恢复到历史最好时期时转让了股份，既可以说其投资的需求，又可以说是宝洁中国战略的到了一个新转折——中国市场“试错”和适应时代的结束，中国市场战略的深度切入时候到了。前不久，法国标致公司回购其和中国东风汽车公司的股份，使自身在合资公司的股份从当初的30%增加至50%，而这样一个增资过程也正好是神龙汽车公司摆脱多年“尴尬”之后的重生。观察这两者在中国市场上的战略，我们不难发现了这样一个规律，就是在中国市场的种种“误”和“无”战略正在得到纠偏。其实，当中国市场渐趋成为跨国公司实现其全球战略的重要“棋子”的时候，它们也同样清醒地意识到，企业只有完成独资改造，完成中国战略的纠偏，才能提高投资公司的收益，也才能从机制上根本改善投资公司的运营效率。近期跨国公司中国市场深入的内动力来自于中国相关政策的改变，以及中国市场的进一步开放。由于跨国公司在中国市场投资的公司都比较多，而这些公司的中方合资与合作的对象属于不同的产权所有者，如果不采取回购股份等方式的话，其做战略转型深入中国市场的进程将是相当漫长的。

　　美国第三大家电制造商美泰克公司与宝洁公司走了相反的道路。在经历中国市场投资的“短暂蜜月”之后，美泰克立即从“天堂步入了地狱”。合资公司连年亏损，以致于把自己国际化的战略公司——美泰克国际投资公司转让给了中国企业。其实美泰克并不孤单，与它做伴的还有瑞士航空公司，这家公司也同样选择了退出。而前期阿尔卡特和汤姆逊与TCL的合作，与其说是“合资”还不如说是其对自身业务的调整，其实更多的也是“退出”。

　　跨国公司在中国的战略经历了多轮的调整。前期由于对新兴市场的过于追捧与想往，在对中国本土市场状况、竞争状况不甚了解，也没有吃透中国的消费者消费偏好的情况下，跨国家电公司在中国的部分投资或者与中国企业合作的项目产生了失败，跨国公司只好通过出售或者变相“合资”来调整在华的业务。这种调整中国业务的出售方式概括起来可以有这样几种：

　　第一，业务重组性的撤出。近期伊莱克斯重新对中国国内的业务进行了重组，其中放弃了南京伯乐冰箱项目。2002年日立断然从其生产普通彩电的福日合资项目中撤出，这些都是业务重组性撤出，具有战略性的意义。第二，获利性退出。部分跨国家电公司在中国进行投资的时候，非常注意对投资项目的选择，当一些项目或产品类别远远没有达到它们赢利预期，或者认为即将走入“无利润区域”的时候，它们就会“赚钱走人”，趁机出售所持有的股份，卖一个好价钱逃亡。第三，亏损性撤出。有的跨国公司在中国的投资企业由于经营不善产生严重亏损，在扭亏无望的时候，为了减少更大的损失而撤出。比如惠而浦和雪花的合作，1997年惠而浦从与雪花合资的项目中撤出就是这样的典型案例。惠而浦撤出的代价是惨重的，3300万美元投资最终仅仅收回200万美金。但不退出将极有可能是更大的泥潭。出售和“变相合资”是一种退出机制。目前，跨国公司的部分项目出现亏损，部分项目的前景与赢利预期与刚进入中国市场时的预期相差甚远，部分项目已经成为“鸡肋”，那么对于跨国公司来说，选择出售是一种比较妥当的自我保全的方式。

　　天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往。这虽不能完全反映跨国公司目前的现状，但从它们的进入和退出之间则折射出其中国市场战略的成熟。

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