不过近一两年来，二线品牌压力陡增。经过几年产品战、广告战、促销战、价格战的残酷厮杀，投入不断增加，利润越来越低，销量却每况愈下。04年已有几十家永远退出了市场，二线品牌们，正处于发展的十字路口。

　　X品牌就是其中的一个典型代表，辉煌时年销售曾经上亿，04年下降了一半以上，全国几乎有一半的省级市场已完全退出，企业已没有任何退路。

　　严冬的来临孕育着春天的希望，洗牌之时正是新生力量崛起的机会。

　　笔者接手X品牌营销总监之后，重新调整了营销策略，通过渠道深耕、加强销售队伍管理、推行乡镇分销会等措施，使销售业绩突飞猛进，有几个省级市场连续几个月销售增长超过50％。

　　曾经的困惑一扫而光，春天的气息已扑面而来。

　　四川市场的举例分析

　　四川省有21个地级市，14个县级市，124个县，1937个镇。在四川设有一家总代理商，产品主要通过二级分销商销售，目前开发的二级分销商如下：

　说明：

　　A、 保证分销商的利润，采取小区域独家代理制（俗称“封闭”），在每个地级、县级城市仅设一家分销商，与其签订独家经销合同。县级以下市场的特点是：店里卖什么，顾客就买什么，决定销量的关键，不在于品牌、价格、广告等因素，而是靠店老板的推荐。而利润，是店老板用心去卖的最大动力。

　　B、 帮助分销商建立零售网络，变卖买关系为战略合作伙伴关系。

　　C、 大力开发二级分销商，最终目标，是地县级分销商覆盖超过90％。

　　D、 调整分销商格局，我们的目标客户，是那些拥有较好的零售客户的分销商。

　　3、全力以赴推广“县乡分销会”

　　小终端数量庞大，区域分散，采用传统的分销方式费时、费力、效率低。我们推广的“县乡分销会”，很好解决了小终端的铺货问题。有的省每月可以召开20个分销会，每个分销会的销售，从几万到十多万。

　　销售队伍的素质与执行力，是流通企业渠道转型的核心

　　没有执行力就没有核心竞争力。多谋少决，说到做不到，所有的计划都只是纸上谈兵。

　　长期以来，广告、经销商是流通企业的两大法宝。销售人员在其中所起的作用有限，因此以往的流通企业普遍不重视人的因素。销售人员管理粗放简单，关心的是手机是否24小时开机、车票与行程是否相符等表面问题。翻阅以前的资料，竟然发现有的区域经理，一个月内的月计划、周报告、月总结三分报告互不搭边，没有相互关系。另外由于待遇偏低，缺乏激励机制，销售队伍的素质良莠不齐。刚开始推行以上策略时，所碰到的最大问题就是省区经理执行难，个别地区进度之慢让人忧心如焚。

　　经过队伍的重新调整，任用合适的人才，对渠道深耕计划的不断培训，推行新的管理体系，加之平时的晓之以理，诱之以利，动之以情，威之以罚，各区域的二级分销商数量不断增加，乡镇零售网络日趋完善，分销会也越开越多，销量自然也就扶摇直上。

　　方法可以学习，技巧可以模仿，但执行力是不能模仿的。彷徨的二线品牌们正在探求新的出路，笔者预料，能否建立一支稳定的高素质销售队伍，最终决定二线品牌的兴衰。　

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