1998年——2000年，这个阶段是H空调在河北市场最风光的时候，拥有省华侨、省五金、省百、蓝迪四个大户（批发商），负责H空调全省的批发业务。那时光一个省华侨一个月就能干4000－5000万，四个大户全年加起来能干3.2个亿，河北H空调的业绩在全国也是“首屈一指”。那个时候，操作比较粗放，靠的就是放政策和大户的冲货，因为政策优惠，而且品牌响不愁卖，商家还能获得不菲的利润，纷纷争做H品牌，但大户不仅在省内因为没有固定的网络，谁要就给谁，而且H空调的货甚至冲到了东北、内蒙、天津、郑州等等四面八方，所以造就了当时的泡沫辉煌。 

　　2000年——2002年，四个大户因为省华侨的突然破产倒闭，相互之间的银行信用担保使省华侨、省五金、省百三个大户相继倒闭，只剩下蓝迪苟延残喘，H空调河北市场的大户操作模式一起跟着破产了，因为缺乏稳固的市场网络根基，H空调的业绩急速下滑，从此一蹶不振。2000年——2002年，平均每年H空调在河北仅销售1.5个亿。这个阶段，H空调在河北市场的掌舵人更是频繁更换，但非常薄弱的网络根基使个人的努力根本无力回天。经销商对H空调的信心更是锐减，纷纷转做GL、MD等对手品牌。这个阶段GL、MD上升的非常迅速，H空调在河北市场从此进入了低谷。 

　　2003年——今，经过三年的网络调整，配合着政策和产品的调整，H空调在河北呈现出稳定上升的态势。2003年，H空调在河北确定了北人、蓝迪2家批发商，但初期因为操作中的问题，两家批发商的利益和网络也是矛盾重重；到2004年，H空调淘汰了蓝迪，取消了省级批发商，在河北市场上形成了北人、安新、火车头、三泰四个区域批发商和H品牌专卖店并存的局面，三级市场的网络也经历了由乱到治的过渡，走向稳定发展的轨道。2005年冷冻年度 ，H空调在河北市场上共实现销售2.4亿，最高的月份突破了6000万销售，接近历史最高水平。H空调在三级市场的网络建设真正成型，形成了H品牌专卖店与大户的三方下线和谐共赢的局面，从此H空调有了坚实的根基，支撑了H空调的高增长。 

　　其实一直以来，H空调在三级市场的网络就有两类：1、专卖店。在每个县都设有一家专卖店，销售H品牌全品类家电。2、大户及其下线。空调产品由于比较特殊，季节性强，竞争也很激烈，厂家需要利用“大户”（批发商）“蓄水池”的作用，所以，在空调产品上也一直保留了批发商（即大户），大户可以向自己在三级市场的经过H公司确认的网点（称作：三方下线）供货。从2003年开始，H公司就真正有意识的开始了对这两类网络的规划，中间也是一波三折。本文重点就H空调在三级市场成功搭建“专卖店＋三方下线”的网络模式的进行剖析和探讨。 

　　二、正文　　 

　　第一章　H专卖店操作空调存在的问题　　 

　　H公司是一个非常注重终端控制的公司，从97年就开始在各个县城建立自己的专卖店。H专卖店本来是H公司在三级市场上的“亲生子”，也是H空调销售的主要渠道，但在河北市场，由于2002年以前操作的失误和市场的变化，造成专卖店在操作空调方面出现以下状况： 

　　一． 专卖店不“专卖”。专卖店顾名思义都是专门经营某个品牌产品的店。但是实际上，部门专卖店虽然仍挂着“H公司专卖店”的门头，打着“专卖店”的旗号，但是实际上经营方向已经发生了转变，品牌趋向多元化。一种情况是：在一个店面里经营多个品牌的空调，甚至将其他品牌的产品陈列在H公司提供的展台上；另一种情况是：拥有两个以上卖场或者一个卖场拥有两个以上的楼层，一个作为专卖店，陈列H公司的产品，另外的则作为家电超市，经营多个品牌，为自己留了条“后路”。也就是说，专卖店“心”都不“专”了，造成精力分散，资金分流，H空调在店里的份额由原来的100%下降到不足50%甚至更低，同时更大大影响了H公司在当地区域的市场份额。 

　　二． 专卖店“偏科”严重。H公司产品多元化，冰箱、洗衣机、彩电、空调等都有。有的专卖店心仍是很“专”，但是由于只精通某类产品的经营，造成偏科严重，影响其他产品在当地市场的份额，并且专卖店无意识去全面经营。如，有的专卖店彩电卖得很好，能占到本店全年销售额的80%，本区域销售额的40%以上，但是空调就很差，不足本区域份额的10%，严重影响了空调在当地市场业绩。而且由于长期以来空调的大户操作模式没有把专卖店当成最主流的渠道进行经营，导致专卖店对空调缺乏认识和培训，很多店都不会卖空调，甚至连最起码的原理都不懂，更谈何快速发展。 

　　三． 专卖店实力相对下降，无力支撑H品牌在当地市场的份额要求。H品牌在选择商家做专卖店时，自然选择的都是当地市场实力最强或者较强的，但是经过几年的市场洗礼，经过竞争的考验，伴随部分地区新的业态的出现，部分专卖店的实力相对下降，经营水平跟不上步伐，最终自身竞争力下降，已经不是当地家电市场销售的主渠道，更无力支撑起H品牌在当地市场的份额。 　　 

　第二章　“大户”存在的必然性　　 

　　作为空调产品来说，大户的存在是必然的。空调产品的季节性非常强，传统说的冷冻年度是从前一年的9月份到第二年的8月份。空调一般淡季打款、旺季销售。季节性非常强，大户“蓄水池”的作用非常重要。各空调厂家都会在淡季用政策吸引有实力的大户把款打上，把货备好，避免在市场爆发时束手无策。 

　　而作为H公司，在三级市场有两条渠道，一个是自己的专卖店渠道，直接从H公司拿货；另一个是批发商渠道，批发商在三级市场设立下线网点，让下线从批发商处拿货。H公司虽然设立了大户，但是对大户放货却严格限制。不是在三级市场的任何一个做家电的网点都可以从大户拿货，而是需要H公司的确认。在这方面，H公司是通过签三方协议的途径实现的。三方即H公司、批发商（大户）、下线网点。协议的内容包括对下线协议期内提货和打款的要求；兑现给下线网点的政策；市场规范的要求等等。签三方协议时，由批发商牵头，在县里寻找合适的网点，然后报H公司，由H公司确认，共同签定。经过确认的网点称做“三方网点”，属于合法网点，可以从批发商处拿货。除此之外的网点则属于非法网点，禁止从大户拿货，也不允许大户把货放给非三方网点，否则要对大户进行相应的处罚。原则上一个县里只允许设立一个三方网点，选择最想做、真心做H品牌产品、最具培育潜力的店面做三方网点。 

　　之所以对大户放货用三方协议来约束和限制，一方面是为了对市场容易控制，利于市场秩序的稳定，不至于形成三级市场把货放滥，市场混乱，损害经销商的积极性的情况；另一方面则是考虑到专卖店的存在，毕竟专卖店是H公司的直隶“亲属”，并且在H公司的三级市场开发中仍然占着主导地位，而且H公司一直强调对终端的控制，所以对专卖店H公司绝对不可能放弃，相反，H公司搞三方也有利用三方网点和专卖店之间的竞争激励专卖店上进，更好的开发专卖店的潜力的意思。 

　　所以，H公司针对空调产品设立大户（批发商），除了一开始说的必然的因素外，也蕴涵着其他含义： 

　　一． 利用大户在三级市场的网络和H公司直控的专卖店，双管齐下，提升H品牌在当地区域市场的业绩，保持应有的市场占有率。正如前面说的，专卖店的现状决定了单靠专卖店无法保证H品牌在当地的份额要求。通过设立三方网点，在三级市场开新点，来提高H品牌产品的市场覆盖率。H公司开辟三级市场网络遵循一个原则就是：一县一店多点。即一个县里只保持一个专卖店，但是可以有多个卖H品牌产品的“点”。也就是说，H公司经营的多类产品都要找各自的主渠道，进而进入，而不局限于专卖店。比如说，专卖店的空调卖的不好，那么它就不是当地空调的主渠道，而应该找另外一家在当地空调卖得较好且愿意经营H品牌产品的店来进入，让H公司空调产品主要靠它经营。最终目的是提高空调产品在当地区域的整体份额。 

　　二． 对于专卖店，H公司根据他们的经营H品牌产品情况分了几类：千万级专卖店、优秀专卖店、普通专卖店、警示专卖店、淘汰专卖店。对于后面的三类专卖店，H公司的思路是：通过给普通专卖店施加压力来激发他们上进，使他们时时刻刻感受到头顶上悬着一把“小木剑”，不好好做就有被淘汰的可能；通过给后两类专卖店施加压力来迫使他们对H品牌进行取舍，也就是要专卖店表明态度，要做就好好做，要不做就被淘汰。这个压力，这把悬在专卖店头上的“木剑”就是来自大户的三方下线与专卖店之间的竞争。所以，H公司设立大户，签三方协议建三方网点，实际上也是对专卖店的一种考验和“威胁”。同时给专卖店传递一个信号，H品牌是一块金字招牌，许多人都在争着做H品牌的产品，现在是最后的机会了，再不好好把握，H品牌就会和他说“拜拜”。 

　　三． 通过三方网点和专卖店的竞争，在专卖店做的非常差的区域选出真正适合做H品牌专卖店的商家，最终，使H品牌的全线产品进入，成为与H公司直接做的新的专卖店，将原来的专卖店淘汰。也就是说，现在的三方网点也有可能成为未来的专卖店，现在跟大户做下线，将来可能跟H公司直接做，现在只能做H品牌的一种产品，将来可能做H品牌的全线产品。　　 

　　第三章、H专卖店与三方下线并存的矛盾　　 

　　H公司的“一县一店多点”和“三方协议”的思路和意图都很好，但是在具体操作和执行过程中暴露出许多问题，最终并没有达到预期的效果。这些问题主要体现在下面几个方面： 

　　一． 网络规划不合理导致出现负面效应。在河北，H公司设立了两个批发商，初衷也是好的，怕如果只设一个大户的话，最终对这个大户形成依赖，那么大户就会向H公司提出许多附加要求，导致H公司被他所控制。但是在操作中，对两个大户的地盘没有明确划分。举例来说，整个S市包括十八个郊县，而这十八个郊县中的任何一个，两个大户谁都可以自由进入，最终导致两个大户在郊县的网络重叠。重叠有两种情况，一种是同样一个店面，可能既是A大户的下线，又是B大户的下线；一种是同样一个县，A大户已经设立一个三方网点，B大户又在不远处选了另外一家做下线，有的县在不到500米的一条街上，居然有三四家做H品牌空调的店面，有的甚至跟专卖店近邻。对于第一种情况，后果还不很严重。主要是第二种情况，本来签三方协议的目的是为了把“点”限制在少数，不至于谁都可以提货，把货放滥，但是最终目的没有达到。“点”放多了以后，对专卖店的激励作用也就减弱了。本来在县里只有一家H品牌的专卖店在卖H品牌空调，他做不好，这时如果再放进入一家，那么这个专卖店就会变的警惕，感到压力，他会将新进入的这家作为竞争对手进行争夺。但是如果一下子遍地开花，到处都是和专卖店竞争的店面，那么专卖店的竞争失去了明确的对手，相反会变的态度消极，对手对他的激励作用会变的很弱。而且各个“三方协议点“和专卖店在地理位置上应该有个合理的布局，不应该靠的太近，但是实际当中，大户只管去建点，而根本不顾及整个市场的布局，更不会考虑专卖店的利益。 

　　二． 两个大户政策发放不统一导致力量不均衡，下线网络不稳定。因为在S市有两个大户，而两个大户为了争夺下线网络，竟相放政策，你三个点我就四个点；你四个点我就五个点，导致下线网络也不稳定，本来时大户A建立的下线，但是因为大户B往下放的政策好，所以也从大户B 拿货。同时，因为两个大户竟相放政策，导致三方下线拿到的政策远远好于专卖店拿到的政策，所以，部分专卖店开始炒货，最终不少专卖店开始不从H公司直接进货，反而去大户接货。这样不管是三方下线还是专卖店都是炒货思维，而不能踏踏实实做市场，同时影响了商家对厂家的信任感，最终H公司在县里面没有形成自己稳定的核心经销商。　　　

　　三． 资源投放和利用方面过于粗放。H公司只是简单的把门头、展台、样机等资源给了大户，让大户自己去支配。这样造成几种不好的后果：1、大户的业务员责任心不强，没有协助H公司一起做市场的意识，将资源随便投放，遍地开花，没有真正利用这些资源去开发网络。2、大户做的不只是一个H品牌，还有其它品牌。这样有的业务人员拿着H品牌的资源当成让经销商进其它品牌机器的筹码。比如说，进三台G品牌机器给一个H公司的样壳。最终造成了资源被负面利用和浪费。 

　　四． 同一个县里不同进货渠道的经销商未能实现产品分渠道投放。从大户手里拿货的经销商，和从H公司直接拿货的经销商产品型号没有错开，互相恶性价格竞争，导致市场价格混乱利润降低影响经销商积极性，最终不少经销商将精力放在了经营竞争对手品牌上。　
　第四章、如何使H专卖店与三方下线和谐共赢　　 

　　面对前面提到的问题和矛盾，在一步一步探讨和解决过程中，H公司的市场操作思路逐步明晰。2003年——今，H公司在三级市场空调的网络构建上，从2个省级大户与专卖店并存逐渐发展为到4个区域大户与专卖店并存，最终确定了“专卖店＋三方下线”和谐共赢的发展模式： 

　　一． 专卖店的网络要深度挖掘。毕竟专卖店是Ｈ公司自有的网络，所以要对它的潜力进行深度挖掘，在县里建立自己的相对核心的网络。可以从几方面表现：１、给专卖店定制专门的型号，从开票系统里面进行闸口，非专卖店属性的商家绝对开不走这些机型，这样就区别于三方下线的产品，一方面避免价格竞争，另一方面使专卖店获得利润，增强信心。２、对市场秩序严格控制，制定乱价和串货处罚制度，谁乱就处罚谁，决不手软，保证专卖店经营Ｈ品牌的信心，同时也使所有Ｈ品牌的经销商获益。３、不是每个县里都有必要设立三方网点，将不同县市的H空调分为买断市场和主推市场。专卖店也就分为买断型专卖店和主推型专卖店，针对不同类的市场类型订立不同的年度和月度销售计划并进行考核。根据专卖店的实力和忠诚度让专卖店自主选择买断市场或者主推市场。对于买断的专卖店，在该县里，Ｈ品牌只让其一家经营，保证不让大户进入，不在当地开辟三方网点。对于主推的专卖店，在该县里，Ｈ品牌保证最多只有两家做，一家是专卖店，另一家是大户的三方下线，也就是一个县只有一个大户进入，这样一方面保证了专卖店的利益，另一方面也就相当于给大户规划好了网点，控制起来比较容易。 

　　二． 对大户放给下线的政策要严格控制。在2个省级批发商时期，工贸统一规定大户下放的政策。一方面两个大户放给下线的政策要统一，另一方面根据不同的月份调整大户放给下线的政策，使之与专卖店享受到的政策平衡，不能失衡的太厉害。这样避免了大户之间的恶性竞争，也避免了专卖店网络受到冲击，从根本上消除了同一区域不同网点乱价的政策基础。到后来发展成为4个区域批发商各守自己的地盘时，工贸的重点放在了使大户放给下线的政策与专卖店享受的政策相对平衡上，同时强化了对大户的控制，通过对大户的控制来控制其下线，使其不敢乱价，保证了当地市场的稳定和谐。 

　　三． 资源投放和利用要Ｈ公司业务人员直接监控，并做考核。一改前期把资源一下子投给大户由大户支配的粗放思路，而是H公司业务人员为大户选择好下线，由H公司的业务人员和大户的业务人员共同经营，签署资源投入协议，达成目标则投入相应的资源，成功一家资源投放一家。避免资源的浪费和被负面利用。 

　　四． 要对产品进行分渠道投放规划。为专卖店规划定制产品的同时，也给大户的下线规划了与之不同的产品。不同的渠道投放不同的产品，避免正面冲突，恶性价格竞争。这样就保证了专卖店和三方下线双方的利益，增强了经营Ｈ品牌的积极性。 

　　通过上面四个方面的努力，同时对大户的下线网络给予了与专卖店平等的经销商待遇，使所有经营H空调的网络都具备了对H品牌一定的忠诚度，从而稳定了网络，更容易控制，为持续稳定高速的发展奠定了基础。 

　　第五章、H专卖店与三方下线共赢的实践成果　　 

　　H公司在河北操作H空调建立的“专卖店＋三方下线”和谐共赢的模式，在实践中发挥了巨大的威力，使H空调在河北市场迅速复苏，到2005年，达到了发展的黄金时期。总结一下的话，成果可以概括为以下几个方面： 

　　一． 网络成果：H空调在河北三级市场形成了稳固的“专卖店＋三方下线”和谐共赢，正常运营的网点个数由2001年的不足80个发展到目前的180多个。而且网络稳定，忠诚度都比较高，有力支撑了H空调在河北市场的迅猛发展。 

　　二． 品牌成果：2000年——2002年，H品牌在三级市场，由于缺乏经销商的推力，消费者在终端看不到H空调的强势形象，而且那时也缺乏在三级市场的大型造势，所以，H品牌逐渐被人忽视，购买空调时第一想到的出了GL就是MD，H的影响力非常弱。但到现在，H品牌在三级市场，由于网点众多，而且网点都比较忠诚的主推H品牌，再加上H公司在三级市场持续不断的品牌造势活动，所以现在H空调在三级市场的知名度和美誉度都非常高，已经成为消费者首选空调品牌。 

　　三． 销售成果：搭建网络的最终目的是为了实现销售，而且是持续稳定增长的销售。2005年整个冷冻年度，H空调在河北省共实现2.4亿，较04年增长了32％，较02年增长了60％，而且三级市场占到80％的高比例，成绩的取得最主要的应该归功于H空调“专卖店＋三方下线”和谐共赢模式的成功建立。　　 

　　第六章、H空调三级市场网络建设的启发　　 

　　“终端为王”、“网络致胜”、“谁掌控了终端谁就掌控了21世纪”等等这些言论无法向我们传递一个清晰的信息：网络是持续发展的根本。象H这样的大品牌离开了网络都无法生存就足以说明网络的重要。目前，部分企业陷入一种盲目的“品牌崇拜”中，一心想做品牌，于是投入大量的广告费用去炒，且不谈这种做品牌的途径是否科学，只想提醒一句，再好的品牌缺乏网络的支撑也是不可能成长的，试想，每天都在电视里看到某产品广告，去终端却找不到产品，一次找不到，两次找不到，顾客还会去找的三次吗？ 

　　网络支撑品牌，品牌促进网络，两者是相辅相成的，最终带来的才是好的销售业绩和利润。　　　 

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件：chaoshui700@tom.com 

查看 张朝 的所有文章 进入营销论坛与作者交流