在服装企业进行服装批发型经营之际，它的货品经营形式极为简单，即：由生产厂家→区域代理→终端经销→消费客户逐级下降。在这种营销渠道架构中，作为批发型企业而言，只要能够将上游的生产厂家及下游的区域代理稳固操控，那么就能够保证其利益的最大化，而区域代理的下游经销商或生产厂家上游的供应商对于企业来讲则关系不大，至少对其影响不会很深刻。在这种形式下，批发型服装企业的经营方式及管理方式便轻松许多，操作方式简单、固定且不需要很高的经营技巧与文化素质，因而也形成了批发型贸易的进入“门槛儿”较低，的经营人群不断扩大。

在中国服装产业进入新世纪后，随着品牌消费的日益成熟及普遍化，原有的批发型服装企业也在谋划进行经营改革，为了保持企业长期经营的稳定性及获取更高的市场回报，品牌化发展成为了大势所趋。然而，在此过程中，服装企业原有的批发型渠道已经不能够满足或是已经开始影响企业能否顺利进行品牌化发展：作为与批发企业的利益合作者，自上而下的改革措施将会影响现有或既有的自身利益，在转型过程中能否保持或提高自身利益成为了渠道合作者关注的焦点。因此，批发型服装企业在品牌化渠道改制中常常会采用三种方式，即：
原有批发型营销渠道的整体过渡
所谓的整体过渡，即将原有的批发型货品代理商由旧有的经营无限制与批发型经营整体向品牌化经营过渡。在原有的渠道中进行品牌化规范，如：设定经营区域、限定经营方式、规范营销管理模式以及增加市场投入。

优势
A、能够在最短时间内建立品牌化的营销渠道，将原有的批发代理商转化为品牌型的经营者；
B、合作双方拥有较为长久的合作关系，对双方的信任及了解程度较高，容易建立经营信息机制；
C、企业可以利用原代理商在经营区域中的各种资源快速建立品牌化销售终端，易于建立市场的终端营销体系；
D、了解原代理商的经营能力与经营区域，易于进行管理划分及监督。

劣势
A、所有的经营者很难在短时间内完成品牌化的改造，如：终端销售网点的建设、品牌化经营与管理的健全及对品牌化经营的认识；
B、在规范了经营区域及经营方式的同时，也同样束缚和破坏了原代理商的下游销售型式，如：为保持品牌在终端的形象的统一，必然会撤销部分分散或混合营业的网点，必然会导致在一定时期内的销售业绩下滑，影响代理商自身的利益所得；
C、对于强市场弱代理的地区，在批发形态下对企业的影响不大，但实行品牌化运作，则其能够的欠缺会影响到整体市场开发及拓展的进度，从而使该地区的经营发展受到阻碍；
D、虽然合作时间较长，也具有一定的信任关系，但在利益变革面前能否与企业协调一致将成为整体变革的关键。

结论：对于原有批发型营销渠道的整体过渡的首要前提应是渠道的合作者与企业即要保持共同的发展愿景，也要具备一定的品牌化操作能力与实力，此二者缺一不可。否则，在实施过程中会产生一方面品牌型的营销渠道尚未完善，市场利益也未得到收获；另一方面，旧有的批发型经营模式暂时终止导致企业与代理者共同的市场损失，从而形成对品牌化发展的心理畏惧。

原有批发型营销渠道的部分过渡
原有批发型营销渠道的部分过渡，是针对整体过渡过程中会产生的种种问题而进行的妥协。即将原有营销渠道中能够与企业保持信心一致，也具备一定的品牌运作能够的渠道合作者进行选择，针对部分营销区域进行的小范围品牌化改革。

优势
A、使企业能够在旧有渠道中选择能力与信心一致的合作伙伴，择优合作；
B、通过对部分小区域的试点运营，使企业掌握品牌化运作的经验，对以后全区域的发展提供借鉴与展示作用；
C、如果部分区域在品牌化运作过程产生利益失衡，不至于使企业的全局发展或整体的利益受到损害；
D、投入低、目标性准确。容易培养企业内部的管理人才。
劣势
A、渠道中的合作者有所选择，有所不选择，会导致渠道合作者之间的地位冲突，产生渠道间水平协作的阴影；
B、对企业而言虽然只是小区域的试运营，对于代理商而言则是全力以赴，地位与关系的不协调会导致利益分配与损失承担的关系混乱；
C、全局市场中即有批发形态又有品牌形态，二者共同在市场中运营，会导致经营性的冲突与品牌区域化发展的不协调；
D、企业内部批发与品牌两套管理体系的出现，不利于企业管理者在货品、经营与协作之间的协调、合作易产生管理混乱现象。

结论：部分营销渠道的品牌化过渡虽然对于企业而言减少了风险投入，但却是以市场和代理商的利益所换取的，经营中一旦产生损失或失误对于企业虽然很小，但对于该区域的合作者而言将会成为灾难。但对于企业来讲，仍不失为一个良策，因其还保持了旧有的能够产生效益的批发型渠道经营，因此，即使在品牌化操作方面有所损失亦能够通过批发所得收益有所补偿。

建立新的品牌型营销渠道
所谓建立新的品牌型营销渠道，即是在维持原有的批发型营销渠道不变的前提下，重新建立以品牌化运营为核心的营销渠道模式。通过市场化的管理方式与招募手段，建立适合品牌独立发展的运营模式与渠道合作者。

优势
A、不仅能够为品牌化发展进行全新的管理模式建立，也可以吸引原有渠道的合作者进行加入；
B、可以维持原有成熟的批发型经营模式，使企业的经营风险降低；
C、同时是渠道升级的好策略，即为企业的未来提供良好的发展空间，也为渠道合作者提供更为广阔的发展前景；
D、可以利用原有的产品供应体系及合作体系为新品牌的创建提供后续支持，使渠道的上游合作体系建立能够更加快速。
劣势
A、如果依然采用原有的批发型品牌进行新型渠道的建立，则会产生品牌渠道与批发渠道的冲突；如若建立新品牌与旧有批发型品牌进行区别，则渠道信任度亦会降低；
B、抛开旧有可利用营销渠道，建立全新的品牌化营销渠道无论在成本投入上，还是在人员管理上都会存在较大的风险；
C、批发形态与品牌形态共存，使企业产生两套管理模式，增加了企业的管理难度，提高了企业在管理及运营上的成本；
D、虽然原有产品供应体系及合作体系可为新品牌所利用，但在下游渠道拓展的过程中仍然需要从零起步，时间成本较高。

结论：
这种“重新打鼓，另开张”的做法，虽然能够使企业的两种经营形态进行分隔，也能够不至于使企业在短时期内产生市场利益的丢失，但从整体来看，依然会产生渠道的经营冲突。而双品牌化发展对于初涉品牌经营的批发型企业来讲能否充分掌握与利用则成为渠道改制成败与否的关键。