2002年12月，年产20万吨洗涤用品的“纳爱斯益阳有限公司”在湖南益阳正式投产；
2003年11月，年产15万吨洗涤剂的“纳爱斯四平有限公司”在吉林四平市正式投产；
2003年12月，年产20万吨洗涤剂的“纳爱斯正定有限公司”在河北正定县正式投产；
2003年10月，年产20万吨洗涤用品的“纳爱斯成都有限公司”在四川新建县正式投产；
2005年11月，年产3.5万吨洗涤用品的“纳爱斯乌鲁木齐有限公司”正式签约成立。
至此，纳爱斯完成了在中国东北、华北、华南、西南、西北五大区域的战略布点，与华东总部丽水的生产基地遥相呼应，犹如纳爱斯人下的一盘“五子棋”，带有典型的中国古代用兵之术，颇具春秋战国时期的孙子之风。

对于纳爱斯的经营得失，此前已有不少行业人士对其作过深入的分析，其中不乏有见地的文章和观点，但更多的是从营销的角度去分析，因此出现了两种比较集中的观点，一种认为纳爱斯的广告做得好；另一种则认为纳爱斯的农村路线走的对。笔者认为，研究纳爱斯还可以从另一个角度去分析，即纳爱斯的经营管理和经营战略。纳爱斯的经营战略就是规模化扩张战略，这一战略贯穿纳爱斯的每一个阶段，而且至今还妙用无穷。

2000年，销售收入25亿元，实现利税总额5亿元；洗衣皂一枝独秀，雕牌牙膏销量有望超过1亿支，洗衣粉只用了一年的时间就登上第一宝座，而雕牌洗洁精也已牢牢坐稳第二把交椅，迅速成为中国日化企业的一面旗帜、国内行业第一品牌。被当时各大媒体称之为“快乐的独行侠”。

纳爱斯在短短的一年时间里，就使“连续三年销量第一”的对手不得不改变包装袋上炫耀性的口号。与同行业相比：没有更先进的科研技术，没有更优秀的营销人员，没有更完善的市场体系，没有更优越的产品分销渠道，而且原材料还得从竞争对手那里采购。纳爱斯成功的秘诀在哪里？为什么成就中国第一洗化品牌的是“纳爱斯”，而不是“奇强”？

有人说纳爱斯人会做广告，是广告引起了消费者的大量购买；也有的人说纳爱斯市场定位正确，确定了农村包围城市的路线。细究起来，其偏颇性不难看出。纳爱斯的那篇“妈妈我能帮你洗衣服了……”的广告之所以能够牵动千万观众的心，是因为走低价的纳爱斯产品能够投其所好，解决了他们的实际困难，真正在关心低收入的中国居民。对于一个以农业生产为主的发展中国家，城乡发展的差异性和不平衡性是其通病，在中国自然也存在大量低收入的农村人口，这是一个庞大的消费市场，非常需要生产企业家们的关注和帮助。纳爱斯的低价产品恰好迎合了这一点，由此可见，“低价”是纳爱斯的市场核心，而低价的前提是纳爱斯规模化生产、流水线作业的结果。

1999年，雕牌对外宣告其建成了全世界仅四台之一的全自动喷粉设备，此外还在全国各地进行外加工。包括当时德国汉高在华的四个洗涤剂生产厂、宝洁的两个工厂在内的遍布全国19个省市30家企业，它们的生产线每天都在为纳爱斯服务。随之纳爱斯对外宣布：雕牌洗衣粉的价格一箱降到29元，突破了30元的市场心理防线。一步到位的价格让同行们措手不及，这一招使得纳爱斯一路高歌猛进，仅一年多的时间（1999-2000年）便成就了纳爱斯的辉煌。

因此，研究纳爱斯应该从战略上分析，规模上着手，成本上核算。如果说纳爱斯的“黑马时代”（1995-2000年）是以规模取胜于天下的话，那么，纳爱斯在“转型时代”（2001-2005年）更是用规模扩张战略反击对手（宝洁、联合利华、奇强等品牌）。

当纳爱斯成为全国肥皂和洗衣粉的“双龙头”后，也许是树大招风，纳爱斯受到了来自国内外同行对手前所未有的压力，迅猛发展的势头一度停滞，而且形势还变的咄咄逼人：不仅要面对国际原油、原材料价格的飞涨，国家宏观调控、银根紧缩，国内能源紧缺，还要面对中国洗涤市场风起云涌的竞争变数，与老对手们几近赤身的博弈。自此纳爱斯的“黑马时代”宣告结束、进入到“转型时代”。在这个时代里，纳爱斯处于内忧外患的境地。

内忧
当洗衣皂和洗衣粉在市场上的胜局确定之后，纳爱斯开始了凶猛的品牌扩张，先后出笼雕牌牙膏、纳爱斯香皂、水晶皂、沐浴露、洗发水……。2001年，新上市的雕牌牙膏因“中国驰名商标事件”结果只能红极一时；2002年，纳爱斯洗发水、沐浴露又因操作方法不当，很快退出市场；2003年，定位中高端的雕牌天然皂粉又因市场引导不足，宣传不清，导致消费者不能正确消费，最终被打入一个细分的洗衣粉市场，再难做大。

另一方面纳爱斯的流动资金变得异常紧缺，首先表现在纳爱斯的广告投入上，一贯大手笔的纳爱斯不再一郑千金。其次是纳爱斯在东北、华北、华南、西南、西北五大区域进行投资设厂，占用了大量的周转资金。最后是走低端卖低价的雕牌产品遇到了能源紧缺、各种原材料暴涨的时代，加上同行老对手们的不断反击，致使纳爱斯的利润一薄再薄。

外患
以宝洁为代表的一线品牌在广告方面不再吝啬，连续在国家级媒体重磅下注，宝洁继2004年夺取日化标王、放出“射雕”风声之后，2005年广告投入又创历史新高，成为央视历史上第一个国际标王。风声水起，继宝洁之后，迅速跟进的联合利华也不甘其后，其近年来的广告投入总量一路攀升，远超国内所有日化企业。

另一方面日化原材料一涨再涨，涨幅高达20%以上，其它相关资源也变得超常紧缺。而恰在此时，又是以宝洁为代表的国际品牌率先拿起了价格屠刀，320g/袋的汰渍洗衣粉价格降至1.9元，2.2 元的汰渍洗衣粉广告随处可见，利用汰渍和碧浪洗衣粉轮番降价；宝洁的洗衣粉外包装也改成类似雕牌的淡蓝色，终端产品紧跟雕牌陈列。价走高端的国际品牌倚仗价格空间上的优势，剩势向中低端市场狂冲，誓报江山失地之痛。

处于内忧外患的纳爱斯在这将近五年左右的时间里是怎样过来的？其个中辛酸也只有纳爱斯自己最清楚，也许庄启传先生在2005年召开的年会上说的那句话是最好的表白：“2004年是险胜的一年”。险胜在什么地方？“险”自然指的是纳爱斯在这一时期所遇到的种种困难，“胜”则是指纳爱斯提前完成了未来市场的战略布局，长远的发展规划，一体到位的采购、生产、销售等体系的建立。

　 几年前让人质疑的战略布局在今天效益凸显，一个目光远大的战略布局形成了今天的强大竞争力，使纳爱斯基本渡过了这一非常时期。尽管在最近两三年里，纳爱斯遭遇了前所未有的挑战，受到国际洗化巨头们凶狠的围剿，但也就在这个时候，纳爱斯为对手们下了一盘战略奇高的“五子棋”，形成了全国市场紧密连动的物流链、生产链和营销链，在每一个结点上实现了环环相扣的连动效应。在新建的五大生产基地所管辖的范围内，其终端配送速度基本全部能够在24小时内完成，重点市场甚至能够控制在四个小时以内。这是纳爱斯在今后的对手搏弈中立于不败之地的法宝。

总之，规模化经营使得纳爱斯在“黑马时代”成就了辉煌，规模化经营也使得纳爱斯在“转型时代”巩固了自己，反击了敌人，那么在接下来的“某某时代”，规模化经营又会使纳爱斯怎样呢？这就要看纳爱斯人精心作局的这盘“五子棋”究竟有多大的威力，看他的竞争对手有没有能力解开这局具有合围之势的迷踪棋谱，特别是对中国文化不太熟悉的老对手。

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