一．背景
　　1.裕兴电脑科技控股有限公司在中国市场以[裕兴]品牌销售电脑VCD(配备VCD及基本电脑功能(包括上网浏览)、多媒体机顶盒)及网络超级VCD等信息家电产品。裕兴信息家电市场表现最好的1999年销售额496,200,000港元，较1998年每年增长约290% ；2000年销售收入下降为31,342,000港元，较上年度降幅为13%；2001年销售收入为299,121,000港元，较上年度下降41%，并且首次出现销售亏损为11,257,000港元。

　　2.裕兴产品的分销实行区域总代理制，最多时在全国设有33家总代理。厂家对渠道实施相对粗放的管理模式，甚至代理协议往往流于形式。尤其是应收款管理较弱，至2001年8月高达6000万元人民币。

　　3.2000年1月裕兴在香港创业板上市后，其主力产品信息家电（电脑VCD）国内市场增长放缓，竞争加剧，同类产品价格战日趋激烈。

二．策略
　　1.销售政策调整。首先是商业信用管理规范化，对代理商要求销售货款季结并清零；其次是库保时间限定为45天，对代理商的渠道流通速度有了具体的约束。

　　2.渠道策略调整。一方面压缩通路，要求总代理直接面对零售终端；另一方 面，裕兴自设办事处，直接做（服务）二级代理商。

三．分析
　　1.销售政策的调整取得了较好的效果，应收货款已经从6000万降到1000万元（人民币）。

　　2.渠道扁平化策略有失公道。首先，在中国大陆传统的区域总代理的服务功能主要体现在对分销商（二批）的物流业务，并且覆盖的区域包括众多的二级市场。裕兴的总代理分销体系基本上是在各省设立1-2个总代理商，家电零售终端在全省各级城市数以千计。总代理既有的销售服务硬件和软件以及人力资源都难以将服务直接延伸到零售终端，除非对部分品牌专卖店和大卖场。事实上就是财大气粗的大公司在各省自建的销售公司，拥有专业人士组成的销售管理团队，也难以做到直接面对终端。如果是依靠总代理直接做终端来实施渠道扁平化，势必出现服务质量下降和市场价格混乱，很难避免市场秩序失控；其次，如果总代理直接对部分终端发货，势必打破原有的渠道链条，直接损害这些零售商原来的上家即传统的二级批发商的利益。一方面是总代理与二批商争利，抢走了二批商的部分下家，断了人家的财路甚至是生路；另一方面总代理虽然是直接给部分终端供货，但是成本可能更低，将影响所有的零售终端的进货价，导致大多数二批商出货价下降，甚至引发整个区域市场的价格混乱和窜货。最后，裕兴在部分地区自设办事处，直接面对二级代理商，是典型的过河拆桥。一方面，从长远来看，自己做总代理的策略很难成功（参见上文）；另一方面，过河拆桥损人不利己，伤害企业信誉。我们在华润啤酒的做法是将原来的一级批发商过渡为仅提供物流服务的分销中心，厂家为分销中心提供渠道管理、渠道促销和销售后勤（包括商业信用、技术支持、物流和售后服务）等助销服务，而总代理必须严格执行厂家的销售政策和服务规范，原则上平价走，不吃差价，仅拿销售佣金。这样厂家可以间接地通过分销中心服务和控制二批，进而规范整个市场。

　　3.通过以上的分析，裕兴与山西总代理的纠纷表面上是由于窜货引起的商家的库存积压和厂家的应收货款矛盾，实质上是渠道策略导致的利益冲突。商家是厂家的客户，应该说所有的市场销售问题，起因都在厂家。要记住，在供大于求的市场竞争环境里，客户永远是对的。

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