波特曾提出三种著名的基本竞争战略，即“低成本”、“高差异”和“集中战略”，在战略管理学术研究和实践中占据着重要的地位。其核心思想为“产品经济”，为顾客生产最好的产品。但在现实社会中，企业并不仅仅只是通过这些方式来展开竞争的。例如，在个人电脑操作系统市场占有份额90%以上的Microsoft，其市场定位显然不是生产低成本的产品，而且其产品特性不是最好，也不是最容易使用，它的竞争优势来源于系统经济或者说系统锁定。

事实上，企业战略可以归纳为三种类型，即最佳产品、顾客解决方案和系统锁定。最佳产品战略以低成本和差异化为基础，企业可以通过规模经济、生产流程的优化、高市场占有率等方式来实现成本领先；也可以通过强化产品的属性(例如采用新科技、强化品牌形象以及特别的服务来达到差异化)。

最佳产品的战略通过优质的产品或服务特性来“粘住”顾客，从而保证企业的利润来源。例如，长虹通过规模经济来不断降低成本，生产出质优价廉的电视产品；而海尔则通过不断强化产品特性来追求差异化；美国的西南航空公司则通过减少服务的内容来降低成本，例如不托运行李、不预先订位、不提供熟食等。

顾客解决方案是提供多种产品来满足顾客的需求。系统锁定考虑的重要因素是所有在此系统中作出贡献的参与者，企业要重视培养、吸引以及维持辅助企业。辅助企业可以提高企业产品的价值，这在电脑硬件企业和软件企业、高精密的设备仪器和CD制造等产业中表现得特别明显，其重点在于整个系统框架的构建和维护，并建立专属标准。例如Microsoft与Intel的结合被称为Wintel，其市场占有率高达90%，所有应用软件都要与其兼容。所以对顾客来说，要想使用绝大多数的应用软件，就必须购买Windows操作系统；对应用软件制造商来说，要想接近市场上90%的顾客，就必须配合Windows来开发产品。这种“良性循环”使得主要产品与辅助产品彼此更加依赖，并且可以为企业创造惊人的效益。再比如，Visa与MasterCard所设计的信用卡开放系统，让所有的银行与商家都可以参与使用，这也是一个“良性循环”系统，顾客希望使用有最多商家可以接受的信用卡，商家也希望采用大部分顾客持有的信用卡，这种锁定使Visa与MasterCard的市场占有率高达80%。

可见，竞争互动的研究是把企业间的竞争比作“战争”或者“游击战”，这是建立在企业战略与军事战略的相似性的基础上并由军事战略引申过来的。其研究的目标在于对手间的对抗。

企业至高无上的战略就应该是选择主业
从企业经营管理的角度看，企业发展战略并不神秘，战略是一种思想、一种思维方法，也是一种分析工具和一种较长远和整体的计划规划。主要包括以下内容：企业将来发展的方向；企业将来需要实现的目标；企业现在和将来应该从事的业务；企业应该采取什么样的策略，于预定的时间内实现设定的目标；在预定的时间内，企业将变成什么样子；企业发展中可能存在的主要风险；风险应该如何加以控制；企业实现目标所需要的战略性资源。

“经典”的企业战略分三个层次：一是事业战略，就是究竟选择什么作为公司的主业，这是企业首要的、第一层次的战略；二是竞争战略，既然我选定了主业，那我用什么样的竞争手段来打败我的竞争对手；三是功能战略，为了打败竞争对手达到我的目标，我公司的财务、人力资源、业务流程及公司治理应该怎么管。 

影响企业成功与否最重要的因素就是对产业的选择。企业必须同时建立三个层面的产业：在第一层面发展和保有核心业务，在第二层面建立新业务，在第三层面选择企业长远发展的新生业务。这三个层面的产业就好比新的水流持续替代旧的水流来保持河流永不干涸，才可能使企业在现有业务衰退的情况下，仍然保持增长的动力。一旦核心产业进入成熟期或出现衰退势头便不失时机地以新替旧，这是企业对付产业衰退的基本方法。 

吉列公司是全球公认的最具竞争力和活力的公司。从它的核心业务剃须刀片和化妆用品起步，目前在全世界男用剃须刀架和刀片市场上独占60%的市场份额。1955年跨入了文具业，1967年闯进小家电业，1984年进入医疗保健业，1996年经营电池业。繁育出一个不断演进的产业群，使吉列公司成为世界少有的基业长青公司。

发展战略的改变，需要一个新的清晰的战略方向。因为企业一般都会涉及进入新的业务，在新业务领域的成功也就决定了企业是否成功，所以新业务的选择是至关重要的。清晰的发展战略在现今的中国尤为重要。因为企业周围充满了机会，如果没有战略作为指导，难免造成资源分散，从长远而言，不利于核心竞争力的增强。透视我们很多企业，甚至很多企业集团，虽然有战略管理的机构，或由于主要领导人不注重战略管理，或由于战略管理班子自身存在问题，影响了整个企业的战略管理水平，使企业做不大也做不强。

中国企业的战略制定方式
从中国企业的战略制定方式来看，一般由企业高层领导者讨论并授意秘书或办公室人员草拟整个企业的战略，然后逐级再根据企业的实际情况以及上级的要求发展这个战略。这一方式的优点是，领导层重视战略，有时间可以集中精力去思考战略方向。领导层建立制定战略方案的业务单位，由设立企业的、具有一定权威的、赋予平衡各业务部门权力的“企业最高参谋部门”负责制定，或者由企业的规划部门负责制定。其好处是，业务班子，熟悉本企业情况，了解领导意图。以战略事业单位为核心制定战略，在运用这一方法时，高层管理对各战略事业单位先不给予任何指导，而要求各事业单位提交战略计划。高层领导只加以检查与平衡，然后确认。各战略事业单位受到的束缚较小，可根据所在事业领域的特点制定出切合实际、有利于竞争的计划。

还有一种方式是企业与咨询公司合作进行，这种做法可以弥补自身的不足，取长补短，能否组织好、配合好，则决定这一方法的成败。委托具有一定条件的单位制定，被委托的单位应是能负法律责任的、能严守企业机密的、具有权威的企业外部咨询单位，或发展规划部门，受委托单位向企业领导人提供可供选择的战略方案。

对于企业来说，选择好的战略实施模型，是企业战略管理的重要工作。

我国企业选择的战略模型
我国企业选择的战略模型主要有以下几种：

一、指令型，这一模型具有极为正式的集中指导的倾向，战略实施靠的是最佳的战略和有权威的日常指导。
二、转化型，转化型模型是从指令型转变的。该模型十分重视运用组织结构、激励手段和控制系统来促进战略实施。
三、合作型，该模型的战略决策范围扩大到企业高层管理集体之中，调动了高层管理人员的积极性和创造性。
四、文化型，该模型是把合作型的参与成分扩大到了企业的较低层次，力图使整个企业人员都支持企业的目标和战略。
五、增长型，在这一模型中，企业的战略是从基层单位自下而上地产生的。

我国企业选择的战略模式是指令型。这是与我国企业的管理模式和理念、领导的家长作风所分不开的。从实践来看，上述5种模型并不是相互排斥的。一个稳定的企业可能都感兴趣，只不过各有不同的侧重。不过，这些模型中任何一种都不可能适用于所有的企业。运用这些模型的条件主要取决于多种经营的程度、发展变化的速度，以及目前的文化态度。

筹划战略务必学会取舍
要使战略定位更加健全，并难以被竞争者模仿，我们就必须进行“取舍”。当你正走向一个独特而有利的定位时，你必须考虑到自己所设定的竞争方向是否与竞争者不同。因为如果你真的能大小通吃的话，竞争者势必也能够立即模仿，跟进。

康柏模仿戴尔之败,戴尔是一个很典型的例子，它在市场动向的把握上非常敏锐。在个人电脑流行的早期，消费者需要很多技术支援，也需要许多销售上的协助。但是，随着电脑越来越普及，前面所说的技术上的支援和销售上的协助就显得不再重要了。此时，戴尔审时度势，决定直接通过网络下单，向大公司争取生意，以此种方式成功地开创了电脑直销市场。其竞争者康柏也曾经有过清晰的战略，但是，后来在看到戴尔的成功后也跟着加入了直销市场。结果，自己原有的组织不光做不到戴尔那样成功，反而还得罪了原来的经销商，可谓“赔了夫人又折兵”。至于另一家电脑公司迪吉多，则试图要提供所有的服务，结果也遭到了失败。这些都是战略上的失败。或许，你会认为，他们的失败之处在于营运。但是，实际上，它们失误的真正原因是：它们缺乏战略特色。

不同的竞争方式是不能彼此相容的，你必须选择自己要走的路线，这就是“取舍”。“取舍”将使得模仿变得困难，因为模仿者会因此侵蚀自己优势。康柏想要模仿戴尔，却把自己的战略搞砸了。
企业“要有所为才有所不为”，这是很辩证的法则。