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关于自建营销渠道的思考
2006-5-21
全球品牌网
刘嘉诚
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关于自建营销渠道的思考2004年年底，重庆日化大鳄----重庆奥妮迁移并落户广州，不远千里将总部搬迁到广州这个中国日化都市，原因何在？减少物流费用，降低人才引进的时间成本……
重庆奥妮，在我印象中就是周润发的“百年润发，重庆奥妮”，相信很多年轻人对于这个品牌并不会感到很陌生，最起码的初始购买潜意识和潜在欲望都是存在的。缘于对重庆奥妮的热爱，我在2005年初设想了一些策划，试图探讨并希望能够帮助重庆奥妮能够尽快在广州打响名号。当时我的意见大概包括以下两点：
一、尽快在高校中建设相关协会团队，由协会进行活动，从而在年轻人中宣传公司的形象，利用“百年润发”的广告的再回味等，由点到面的进行。高校学生作为现有消费者以及潜在高消费阶层、潜在的人才吸收，将对重庆奥妮的生存前景有很大的补充和构建作用。
二、出资并利用社会闲散资金，开办或者和办洗发、理发、护发的店铺，以及培训机构的总部组建。这样做的好处，一方面可以一定程度安排当地的就业人员，表明重庆奥妮所带来的连锁好处，另外一方面，也是更重要的是，可以快速建立奥妮产品的销售渠道，就算是市场一时并没有大面积接受重庆奥妮产品，起码在自建或者和建的店铺中，可以在一定程度消费其产品，同时快速建立起重庆奥妮的口碑，从而由线到面的影响消费者。
当然，这些计划并没有得到实施，因为我连续打了几个星期电话到奥妮公司在广州的总部，都没有人接听，同时，我在该公司网站的留言也没有得到回复，我的设想也只能胎死腹中，心中多多少少有些压抑。不过，后来《财富》论坛的召开，江浙日化财团隆力奇的浮出，也让我大大地舒了一口气，他们的销售策略以及财富积累，居然和我所想的如出一辙，我暗自庆幸自己没有把自己的想法传达给重庆奥妮，不然或者会让他们浪费一笔钱财，同时也为重庆奥妮感到一点悲哀。
在当今商品市场中，生产、流通、销售终端这些环节中都可能造就资本大鳄，财富很可能集中起来。特别是销售终端，这个环节最让生产企业头痛。大卖场、超市连锁、家电卖场连锁……我们姑且只是以2000年作为一个标志年，2000年之前，生产企业大多有自己的销售门店，比如专卖店等，但是到了后来，发现销售成本越来越高，这个时候，终端卖场的集约化开始了……2000年后，家电销售终端来说，国美、苏宁的浮现，已经可以看出那么一种趋势。
但是，就我所看到的，以前各生产企业自己建设的终端销售，大多只是充当一个宣传的角色，主要还是为了品牌的开发和口碑的建设，但是没有真实地应用到消费上面，对于销售量的提高并没有太多持续的激励。（当然，这些因素的产生也有不少是由于各自商品特点的自身限制。）
所谓把营销网络应用到消费领域，就是把这个网络直接铺设到消费中，自己建立的销售网络不单单是进行品牌宣传和维护，同时还是真实的“内消”，把销售网络和消费网络有机合并，连锁带动相关效应。重视网络以及渠道的内耗，把消费切实做到宣传过程中。
正如前文所说的，自建洗发、理发、护发等店铺，在这些店铺中消费企业的产品，同时还可以向消费者提供相关产品的推介或者其他增值服务。真实地把宣传和销售结合起来，不仅包含了品牌推广的作用，同时还能达到渠道以及终端对产品的“内消”。
我不清楚隆力奇是如果实现自建洗发店的资金投入，在我看来，前期以一定资金结合社会上闲散资金的方式比较合理，同时还能降低风险。市场中有不少开洗发等相关服务的资金和需要，公司投资一部分，达成相应的条款，并在若干年后，逐步从该店铺中退资，或者是一个很好的想法。当然，既然隆力其已经采用了这种做法，也不是说在广东就不可以采用那么一种类似的营销手法，虽然该公司产业和资本的扩张已经开始圈地到广东，但是另一个方面来考虑，洗发、理发、护发都是要有相关培训的，没有进行相关培训，这些店铺也只能靠外援了，而进行培训，也是要用到相关产品的。这也就是提起一点，在“产品----培训机构----终端头发消费”这个链条中，控制或者战略影响了中间的环节，能够相应地控制终端服务，也就为最后的产品消费提供一定程度的保证。打个比喻来说，老师教学生，那么先给老师灌输了意识，就可以快速有效地把源头的意识传递下去，使源头希望的“消费意识”在学生中体现。
在其他行业来说，这种类似的情况其实也在上演着。
在直销业中的老大安利就是一个很好的例子，大家觉得奇怪，它是搞直销的，和自建营销渠道有什么关系？其实，它的例子很特别，因为它在这个方面的运用很巧妙。我有同学曾经做过安利的产品销售，曾经向我们推荐过相关的产品，主要是牙膏、沐浴露等，并对我们说，这些产品他都有试用过的，保证质量，而且他告诉我们，按照公司的要求，他们这些做业务的人员，首先必须先购买一定的产品，熟悉产品的特性，然后进行推广和销售。当时我就想，暂且不管安利是否有那么一个规定（我也没有深入去考究过），或者说很多公司的推销业务都有那么一个隐性规定，如果按照这种规则，单单是在安利这个庞大直销网络中，就已经“消化”了大量的公司产品了，本身的营销队伍就已经是一个庞大的消费网络。那么，是不是说营销网络越广，销售人员越多就越好呢？对于直销业来说，或许是，但是其他行业暂时就看不出有什么好处了，因为必须付出人力成本，至少有底薪。但是在安利的直销人员网络中，似乎只有产品销售的提成，而他们同时又首先要消费一定的产品，巧妙的地方就在此了。
“2005年5月24日，以书友会为起点，在中国市场上腾挪了十年之久的贝塔斯曼，作为全球六大传媒集团之一，如愿地将脚步跨进了中国图书分销市场的批发领域。当日，由贝塔斯曼集团和辽宁出版集团合资成立的辽宁贝塔斯曼图书发行有限公司宣告成立。新成立的辽宁贝塔斯曼图书发行有限公司，是我国加入世贸组织之后，首批履行规范的审批程序，第一家完全由国有资本和外资共同组建的图书发行公司。一直以来，贝塔斯曼最看好中国图书的批发环节，因为这个渠道的控制，最有可能影响出版的上游-----内容制作环节。”（摘自《南方日报》2005/5/30 A14南方财富/综合，文字有改动）就这个例子来说，不管贝塔斯曼觊觎内容制作环节的控制如何实现，当它的连锁书店达到一定程度，由辽宁贝塔斯曼图书发行有限公司所批发的图书，由上游渠道到下游网络的相互配合作用就展现出来了。一方面对于贝塔斯曼其他经营图书的销售有帮助，另一方面，也对其他出版发行商有着软性的控制作用。“连锁书店----图书批发”这个链条以及网络也为贝塔斯曼的网售、零售、邮寄三大服务提供了便利。在这里可以把下游的连锁书店看成是自建的销售网络（当然，它是下游网络往上游渠道的控制，一般是由上到下的建设），如果只有连锁书店，其宣传力度难有质的提高；如果只有图书批发，也多少会受到链条下游的影响，而不能使高利润得到保证。但是两者的结合，使“贝塔斯曼欲改中国图书市场格局”（摘自《南方日报》2005/5/30 A14南方财富/综合 标题）变得更有可能了。
在此，可以归纳出其特点：这种营销渠道—网络终端，是一个服务的提供者，而且是消费者上门的，或者说是消费者受到软性要求而需使用产品的，当然前者是主要说明对象。上游生产商的自建下游消费服务渠道，对消费者进行引导性消费，并在消费中进一步宣传产品，进行二次营销，达到品牌和口碑从网内到网外、内外相互结合的建立和维护。当然，也可以逆向思考，从而帮助企业的产品拓宽消费渠道。
本文作者系华南理工大学02级电信1班学生刘嘉诚，想法还很肤浅，欢迎批评和指教。邮箱Gemini_liu@126.com
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