承认也罢，不承认也罢，至少现在摆在眼前的某些事实已经足以证明：企业盈利越来越难。比如，家电业2005年全行业利润下降37%，手机为代表的通讯产品制造业销量增长8%，利润降低39%；还有更加残酷的，如药品制造业平均利润下降了45%，啤酒行业全行业500多家企业利润只有30个亿、亏损面超过50%，微波炉等小家电行业已经趋于零利润！ 

　　面对如此的微利经营考验，企业运用传统的思维方式，停留在原有的盈利模式上没有出路，没有未来，不管你是否愿意，作为以盈利为存在意义的企业，从现在开始，必须从以下二个方面整理现在，面对未来。 

　　第一，想方设法提高收入 

　　“销量等于利润”、“规模一定盈利”的法则失效了。微利时代的企业，首要的任务是寻找利润区、想方设法活在利润区。从这个意义上讲，传统的提高收入的手段正在逐步失去原有的效力和光环。比如，依靠促销增加收入，增加产品数量增加收入，通过广告轰炸提高知名度带动销售、炒做产品概念实现增长、实施人海战术扩大销量等等。未来的竞争不再是一招一式的销售伎俩以及营销上的花拳绣腿，取而代之的是盈利模式的比拼。盈利模式是研究与实现企业的利润来源、生成过程和产出形式的系统方法，是企业提高销售收入和经营质量的唯一出路。 

　　第二，坚定不移降低费用 

　　对于制造业来说，利润=收入—成本。企业在提高收入的同时，如何降低成本是另外一个重要的课题，而且对于绝大多数企业来说，挖掘的潜力和空间更大。这种成本空间重点不是生产和制造的成本，核心是销售费用的降低。一个不争的事实是，各个行业随着市场竞争的加剧，企业增加最快的是销售费用，企业管理者最头痛的也是销售费用的有效使用、控制与管理。这些费用之中，市场费用又是重灾区，包括市场网络建设管理费、商业返利、终端费用、促销费用等。不把这些费用坚定不移的降下来，企业要想在微利时代生存和发展都是一句空话。 

　　微利时代并不意味着没有获利空间甚至高额获利的机会，关键是企业从经营的想法到做法必须改变，否则很可能成为下面故事中的主人公——量总。 

　　三个企业的老板，量总、皇总和利总，每年春节都要聚会一次。 

　　2003年春节：量总说今年销售达到5个亿很不错；皇总因为企业要上市了踌躇满志；利总认为利润 只有1000多万还要努力。 

　　2004年春节：量总的公司销售额达到8个亿很兴奋；皇总因为兼并了2个企业脸上容光焕发；利总认为利润虽然突破了3000万但仍不满足。 

　　2005年春节：利总的公司赚了5000多万，而且接管了皇总的2个企业；皇总由于劳累过度刚刚大病初愈；量总根本没来，据说躲债去了。

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