危机，无处不在，无时不有
企业都有生存期和发展期的危机，一个企业如果一点危机感都没有，那么它必定只剩死路一条。
由于受到医药大环境的影响，A企业作为一家 制药企业也因此而受到了牵连，产品 销售停滞不前， 回款更无从谈起，同时银行也在催还贷款，真是“屋漏偏遇边夜雨”，这路对于A企业“福无双至，祸不单行”危机，不仅体现在产品上，更重要的原因是由于财政发生了危机所导致的。由这两个企业的“动力核心”而引发的恶性循环使A企业一时间几乎到了崩塌的边缘，而员工在得知到这个消息后，也陷入了空前的恐慌。
此时，A企业为了解困，使企业走出危机的阴影，而采取了如下形势。压缩生产成本，缩减工资，并开始了 裁员。有诸多员工不知企业到底发生了什么真象时，一部分员工却在不知不觉中已被解雇回家。各类费用的缩减和成本的降低均是在内部绝大多数员工不知情的情况下进行的，而它仅仅是危机的开始。如果A企业处理不好这场生死攸关的危机，危机一旦全面爆发，再被外界和 媒体知道，那么，A企业这些不当处理危机的方法就有可能使其真正走向死亡了！
一般来讲，企业危机可分为两大类：一是企业外部环境变化引起的危机；二是企业问题的自行爆发或被暴露所引起的危机。第一类危机基本属于市场和经营方面的危机，这些危机都是有规律可寻的、可预测、可控制的，企业有多种可供选择的应对方案，一般采取正面的、公开的、市场化的应对方式。第二类危机，即企业自身问题引起的危机，如产品质量问题、不规范操作问题、人事问题、资金问题、信用问题、甚至违规违法等，近几年来正成为危及企业生存的主要因素。从中国的 巨能钙、 创维集团、中航油等一系列企业所遭受到危机的重创，到闹得沸沸扬扬的康泰克PPA事件、 日本东芝的 笔记本电脑风波；然后是 宝洁、 肯德基、 麦当劳、立顿红茶一大批洋 品牌又遭遇到了危机的“黑三月”，都无不在时刻提醒业界和企业：危机无处不在，无时不有。
诚然，任何企业的成长、发展绝不可能一帆风顺、十全十美，偶尔经历失误或出现危机也是情理之中。关键看企业如何面对，怎样处理。
一、亡羊补牢，“防范”胜于“救灾”
危机处理无非“疏”、“堵”、“沉默”三种对策。不论是哪种对策，危机处理者首先必须及时发现危机爆发点，并控制好爆发点，为危机处理留出余地，为改进工作留出时间，给“亡羊补牢”提供机会。任何企业都不敢说自己没有问题，现在没有过去有，过去没有将来也会有。别人的危机也可能导致你的危机。企业在发展过程中都不可能一帆风顺，各种风险与突出事件会随时袭来，是否具有预察系统并快速地采取相应行动关系企业的生死存亡。 IBM、 松下、 可口可乐、 雀巢、 娃哈哈等都遇到过灾难性事件，但以及时和高超的 公关广告活动安然度过浩劫； 三株、巨人因反应不力而元气大伤， 爱多亦深受其害。
危机处理需要动用各种关系渠道，国际大公司和政府经常委托专门公关机构，而我国企业基本依靠企业内部个别人的个别关系去救急，把希望寄托在一两个所谓的实力人物身上，既不愿外包给专业机构去做，自己又不系统地 投资建设危机处理管道，危机爆发时，可以“不惜一切代价”，但平时却不做任何资源积累，对外学习。每个企业遇到的危机，几乎都有前车之鉴。但悲剧总在不同的企业反复重演，原因在于大部分企业不重视，不研究，不善于从其它企业的危机中吸取教训，认为大火不会烧到自己头上。其实，别的企业的危机就是本企业最及时的预警，他人处理危机的办法就是本企业最好的借鉴。企业不可“以身试危”，要善于对外学习。
著名的 跨国公司里，危机 营销更多地转到了预防层面。他们的企业经常通过调查分析，及早发现引发危机的线索和原因，预测将要遇到的问题和危机发生的基本进展情况，从而制定多种可代选择的应变 营销方案。同时还通过加强 培训，树立员工的危机意识。比如，在 壳牌英国公司总部，有一个遇到重大危机才启用的办公楼。壳牌中国公司每年都要对员工、合资方的 管理层进行 危机公关培训，参加人数占全部员工的10%以上。 美国很多公司都设有专门的危机公关顾问，负责危机的预测和危机发生后的 公关策划工作。
二、正确对待，临危不乱，及早处理
现在， 消费者对企业社会责任的期望值越来越高，这意味着企业一旦遇到问题，就有可能发生危机。因此，企业经营者必须对 危机管理持以正确的态度和高度的重视。我们应该意识到：企业，不论其大小，都应平等的对待客户，当 顾客抱怨产品时，我们应该及时与顾客进行沟通。如果不是这样，势必影响企业在顾客中的形象，经营业绩的下降，重者，有可能会导致企业的衰落、停产、倒闭。不只一个事例说明了企业因一些小事而导致企业经营深受影响甚至倒闭的严重性，如巨人、三株、飞龙、爱多等等。我们不能不看到，企业今后还会不止一次地遇到各种各样的问题。
企业面对突如其来的危机，应做到临危不乱。乱则无法看清危机实质，乱则无法有效地进行整体公关。企业要牢牢抓住危机实质，尽快分析危机产生的原因，是产品设计或质量问题，还是广告误导、 促销不力，亦或渠道不畅、价格歧视等等，要在第一时间内迅速作出判断，并制定出相应的危机营销方案。连锁 超市雄狮 食品(FoodLion)突然间受到公众瞩目，原因是美国某电视台的直播节目指控它出售变质肉制品，结果公司股价暴跌。但是，雄狮食品公司迅速采取行动，他们邀请公众参观店堂，在肉制品制作区竖起玻璃墙供公众监督，改善 照明条件，给工人换新制服，增加员工的培训，并大幅打折，通过这些措施将客户重新吸引回来。最终，食品与药品管理局对它的检测结果是“优秀”。此后，销售额很快恢复到正常水平。
危机消息的出现，经常使企业的形象受到消极的影响。 媒介的消息来源的渠道是复杂的、不同的，有时是相互转载。因此可能会对同一危机事件的传播，在内容上有很大的差异。当危机发生时，作为危机的发生者——企业，应该以最快的速度，把危机的真相通过媒介告诉消费者，确保危机消息来源的统一，最大可能地消除对危机的各种猜测和疑虑。
三、避免“后院失火”冷处理危机
许多企业在出现危机时，往往把 注意力关注到了解决外问危机上，很容易忽略对内部员工及股东的解释，以便让他们对企业的决策及经营层和处理危机的能力有所放心。对于企业出现的危机和问题不仅仅要处理对外的问题，对员工、股东方面也要解决。
史克在处理康泰克PPA事件时正是扣住了处理大股东、消费者、 经销商、企业员工关系这四大命门，才顺利地度过了危机，并为日后新康泰克的复出创造了条件。
史克公司没有因为康泰克和康得的停产而裁掉一名员工，史克开诚布公地告诉员工公司出了什么问题，公司打算怎么解决，员工在公司面临困难的时候可以扮演什么角色？史克领导层做出这样的决策是因为他们认为自己不会在PPA事件中陷得太久，并且坚信熟练的技术工人在日后创造的 经济效益高于企业现在留用他们所承受的损失；另一方面，史克公司的产品除康泰克和康得以外，还有芬必得、泰胃美、肠虫清，为了保证这些产品生产的正常进行，史克公司必须竭尽全力稳定人心，把风险控制在有限的范围内。
为了说服公司的大股东恢复对公司的信心，继续向公司投资，史克高层把股东请到了生产地点，让他们看到企业的员工都保持着高昂的士气；同时，还从英国和美国的研究总部调来专家论证新的抗感新药的可行性。另外做出一套完整的解决方案，让总部知道公司将如何处理这些棘手的问题，需要总部提供什么资源，而这一切都有科学数据做支持。总部在这一番科学论证中，看到了重新获得的 商机，同意继续追加投资。
股东的信心、充裕的流动资金和良好的 商业信誉使得史克在整个过程中并没有出现严重的财务危机。不仅扛住了销毁康泰克所造成的7亿元的直接经济损失，而且还有后续资金进行新药的 研发，后来重新上市的新康泰克用PSE（伪麻黄碱）代替了PPA，并且用 环保性能更好的水溶媒代替了有机溶媒，而史克为此买进的新缓释技术和配套的生产设备总共花费1.45亿人民币。
四、以诚相待，不要掩饰自己的错误
面对危机，企业只有开诚布公地说明事情的原委，诚恳地接受批评才能淡化矛盾、转化危机。无论面对的是何种性质、类型及起因的危机事件，企业都应该主动承担义务，积极进行处理。即使起因在受害者一方，也应首先消除危机事件所造成的直接危害。以积极的态度去赢得时间，以正确的措施去赢得顾客，创造妥善处理危机的良好氛围。以诚相待还表现为维护消费者利益，以顾客 代言人的身份出现，主动弥补顾客的实际利益和心理利益。
70年代日本 本田公司发生过一次严重危机，这就是著名的“缺陷车事件”。当时的本田刚挤入小 轿车市场，在几家实力雄厚的大企业的夹缝中生存。然而，其刚打开销路的“N360”型小轿车出现严重质量问题，造成上百起人身伤亡事故。受害者及家属组成联盟，以示抗议，本田一下子声名狼藉，企业生存岌岌可危。可贵的是，本田并未在舆论的重压下乱了阵脚，而是立即决定，以“诚”的态度承认失误。本田马上举行记者招待会，通过新闻媒介向社会认错， 总经理道歉之后引咎辞职。同时宣布收回所有“N360”型轿车，并向顾客赔偿全部损失。他们还重金聘请消费者担任本田的质量监督员，经常请记者到企业参观访问，接受舆论监督。本田的诚心打动了挑剔的日本人，在公众心中树立起了“信得过”的形象。
五、巧用媒体，挽回影响，提高企业与产品公信力
新闻媒介是传播危机消息的先锋，并总是想为消费者提供大量的有关危机的来龙去脉信息与资料。每当这时，媒介的信息采编人员，总是千方百计的收集并传播着消息，这些危机消息通过他们迅速传播给了消费者和社会上。这些消息将深深地并长期地影响着消费者的心理和购买行为。
在危机面前，企业采取主动行为是非常必要的。因为，主动本身所反映出来的是一种积极的态度。为了取得主动，企业在 策划方案时，就要准备一些必要的原始材料。例如：一些照片、各种设备的最新技术指标、图表等等，用来介绍给一些相关的组织和媒体，并在危机时，提供给媒体，以显示企业与媒体充分合作的良好态度，最终赢得宝贵的时间来进一步收集危机的第一手资料。
将群情激愤的危机成功地化解的经典案例，是 强生公司对“泰诺”事件的处理。当被氰化物 污染的“泰诺”胶囊引发一系列死亡事件后，当时的首席执行官认为必须采取强有力的措施，来保证公众的安全和恢复公司最畅销产品的信誉。通过整页的广告和电视宣传，公司将3100万个胶囊从全国各商店的货架上和家庭药柜中全部收回，然后重新设计了 包装，并在三个月内将市场占有率恢复到危机前的95%。这个奇迹的取得当然不是没有代价的，但与不这样做而引起名誉受损，再去恢复名誉所要付出的代价相比，就显得微不足道了。 从商业角度看，“泰诺”危机的结果是强生公司再一次证明了它对其客户的关心以及它对道德标准的坚持。虽然这是一场悲剧，但悲剧过后，公司的声誉却明显得到了提高。
虽然造成企业危机的原因很多，但只要不同的企业拿出正确的应对方法，那么就会使企业危机“化腐朽为神奇”，走出危机的边缘，并且走出毁灭性的打击与灾难，再次步入灿烂的一片阳光。
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