作为打工皇帝，何先生的学识与能力是没有任何疑问的。但是他的五年使命在还不能清晰作为交代的时候，就黯然离开，实在让人感到惋惜。国际化的用友到底是什么样子的，大家描述的也不是不清楚，但是具体走什么路子却是有很大的分歧。这绝不简单的是一个执行力的问题，归根结底应该是文化的问题。
当初，王文京和何经华相见恨晚的时候，就已经充分地认识到了文化的冲突，所以做了许多细致的准备。2001年底，尽管当时何经华还是宏道亚太区总裁，王文京已经不把他当外人看待了。公司的所有变动，王文京都会及时告知何经华，甚至开玩笑对他说：“2001年底组织架构的变动我是为你而设。”何先生也是非常真诚：新官上任不是三把火，而是三百把小火。然而即使如此，这一路还是走得非常辛苦，即便是公司2003-2004再次进行调整！时至2004年11月1日，王文京不得不再次走向前台。
我们很清楚，就在10月的NC3.0的发布会上，何先生还是斗志昂扬、意气风发的。赶在现在这个时候发生骤然变故，用友自有她直接的难言之隐。然后在本质上还是一个文化冲突的原因。前面已经说到，战略本身共识是没有问题的。在实现方式上，却有个讲究，是中国本土特色的方式，还是“国际通行”的方式？是通过NC，还是通过U8？是改变人们的习惯，还是利用人们的习惯？……最后在实践上必然是两种路线的“斗争”，最后也自然地归结到一个问题，是总裁适应用友文化的成本高，还是总裁改变用友文化的成本高？两年多的情况已经证明，显然在事实上上选择了成本高的方式。任何一个企业对成本的承受是有极限的，资本的自然力量迫使她做出了这份董事会决议。
2002年5月《计算机世界》的一篇报道中说：“用友希望借助何来国际化，无论是管理、产品和理念。但用友产品的目标市场在中国，至少在可以预见的未来，用友以国内市场为核心的现状不会改变。这种状况下，何的国际化背景充其量只能是帮助用友在运作上更加接近国际化，而不是将用友公司国际化。”似乎也可以佐证这点。
----文化冲突影响战略的时候，需要新的平衡。11月1日恰恰就是一个平衡点，这个不仅仅是空降兵的问题。
