西门子倒贴8亿欧元把手机业务卖给明基。据2005年6月8日明基CEO李昆耀在北京宣告，交易包括西门子所有1000项手机专利、几十项核心专利、手机品牌、研发团队、销售渠道和制造基地。根据双方最终宣布的协议，今年10月1日西门子手机部门将在净值无负债的条件下，将资产完全转移至明基。这家百年老字号不仅要将手机业务白白赠与明基，还要自掏腰包填补高达5亿欧元的债务窟窿，甚至再搭进3亿欧元的嫁妆。所有这一切不可思议的赠送，只有一个先决条件，那就是明基要继续维系西门子曾经对7000名雇员的工薪福利承诺。西门子手机业务，只占西门子营业额的7%，去年第三季度开始亏损。从西门子的角度看，卖掉营业额仍高达58亿美元的手机业务资产，等同于砍掉不赚钱的业务和裁减雇员。而这8亿欧元，可以视作裁减7000名雇员的代价，折合人均11.5万欧元。当然，其中还不包含西门子手机业务有形资产和无形资产的价值。 

    IBM把亏损10亿美元的PC业务卖给中国联想。这宗2005年5月1日刚刚完成的并购案，联想付出了17.5亿美元的现金和股票。这宗交易的实质被媒体所忽视了：IBM把待淘汰的9000多名PC雇员，包装成光鲜的金蛋，一下子卖了17.5亿美元的好价钱。就在新联想集团完成IBM PC收购于5月1日正式成立时，IBM匆忙宣布全球“再裁员”13000人，主要是跟IBM选定的主流技术方向不相干的业务。而裁减这13000号人所需要的资金可不是一个小数目。根据惠普新近准备利用总计2.36亿美元的重组支出，裁员大约3000人（人均7.9万美元）的计划看，IBM再冷酷无情，其“再裁员13000人”，至少也需要有8-10亿美元垫底。这样算下来，IBM把待裁减的9000名雇员卖了超过25亿美元的高价。

    一样的生意两种做法，IBM把待淘汰的9000名雇员卖了25亿美元，而西门子却为了7000名雇员的福利倒贴8亿欧元！强烈的反差会彰显出许多东西。这里，我们不去关心，美国资本何以能从雇员身上榨取最后的剩余价值，而德国企业主何以对雇员的福利怀有根深蒂固的公民义务。我们的兴奋点在于，生意的两种做法反映了世界一流大公司怎样的转型战略。

    不管什么企业，要解雇员工就必须付出这样的代价。西门子手机业务倒贴转给明基，并不表示德国资本特别仁厚。如此安排所发生的企业重组成本，肯定要比直接遣散工人的费用低。这才是问题的实质。

    IBM品牌虽然对美国PC客户没有多少号召力（已经累计亏损10多亿美元就是例证），却对像联想这样急于进入美国市场的公司有一种魔力。美国资本的精明，在于它能够巧妙地用活IBM的品牌，锁定对象，培植一种情绪化的力量，把待裁减的雇员打包成可以变卖的优质资产。

    国企改制分流，涉及几千万在职和离退休职工的利益，更影响着1亿多人的生活秩序，牵扯到近万亿的改制成本，是一项影响深远的系统工程。李荣融曾经公开表示，“要让绝大多数分流职工成为改革受益者”。而现实中，巨额改制成本，却使许多国企的改制裹足不前。

    IBM和西门子给我们树立了榜样，打包变卖一定的资产和权益，不失为一种可以借鉴的思路。西门子的做法，极容易给人国资流失的口舌，而不利于改革的推进。相比而论，IBM公司的转型战略，给我们更多的启迪。国企可以向IBM学习打包变卖一定资产和权益的做法，更加自觉地利用自己的无形资产，将待改制分流企业所产生的资产权益打包成可以向广域投资者变卖的资产。国企中待调整的固定资产与人力资本，国企在当地和全国的人脉关系、渠道资源，国企土地的商业开发权益，均可以作为国企打包变卖的资产和权益。

    （作者为首钢企业成长研究所所长） 

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