在中美纺织品和能源贸易针锋相对之际，直销法于9月出台仍然超出了跨国公司的心理预期，它们选择用不同的方式回应：安利(Amway)增加了广告的频率和次数以增加直销员的信心，同时高调宣布遵守法规尽快做出调整，而雅芳(Avon)在4月获得直销试点牌照，试点效果不佳后，此次回应低调，康宝莱(Herbalife)则在直销法框架之下着手重新构建其中国销售架构。

　　以安利、雅芳、康宝莱为代表的跨国公司一直处在中国直销业的风口浪尖，而眼下的问题在于，谁将为直销立法支付最少的转型成本？对于任何跨国公司而言，这是一个不容忽视的市场，2004年，整个中国直销业的营业额为350亿元左右，其中10家外资转型企业营业额为300亿元，而未来每年仍将以超过20%的速度增长。

　　转型成本多少将决定谁能够更快速赢得新机会，然而，对于大多数跨国公司而言，新出台的《直销管理条例》并不是一个轻松的讯号。首先，新法规虽然放宽了开设店铺的限制，但禁止了团队计酬模式，并将提取报酬的比例严格限制在30%以下；其次，实缴注册资本不低于人民币8000万元加上2000万的保证金，这意味着获得直销牌照的资格是1亿。此外，对于直销人员的管理有了更为严格的规定。
“一严一松之间跨国公司都需要重新掂量”，直销专家胡远江说。

　　安利将遇到极大的挑战，新直销法规意味着其超过180万人的直销大军将改变过去的计酬方式，销售人员必须从直接销售中获得收益，而非过去采用的复合计酬，此外，直销人员通常有超过30%的利润，而现在的上限不能超过30%，安利因此需要重新构建其销售团队体系，180万直销大军何去何从？

　　更大的调整在于整个信息系统，安利曾经花费巨资于其信息系统，来支撑庞大的物流和配送系统，而现在这套系统也将重新搭建。不仅如此，在直销试点期间，安利曾经宣布增加网点数量来更契合中国政府的需要，但是现在却不得不重新改变其市场策略终止建设新店而增加直销人员，“这意味着安利尝试近十年的运营模式、经销商的成熟度和转型的磨合期将重新考验安利”，一位业内人士说。

　　在1998年中国政府取缔传销之后，安利一向被认为是“政策面”的赢家，“安利一直在试图寻找与中国直销更接近的商业模式并将未来转型的代价降到最低”，一位业内人士说。在安利看来，中国政府与国际市场接轨放开多层次直销指日可待，因此在此之前，只是在其国际通行的直销模式上做出微调，采用公司雇佣直销员加仓储店铺形式，在城市中心店的基础之上发展多层次团队计酬直销。

　　政策变动风险一度被认为是跨国公司在发展中国家经营最不确定的因素，各家公司都在试图找到规避政策风险的可能突破，安利甚至雇佣了强大的白宫顾问团施压中国政府，试图影响政策，而雅芳向政府递交的直销试点方案曾经11次易稿，康宝莱则希望利用其在60个国家的深厚经验等待中国市场的开放，“98”之后，它曾经退出中国市场的营销，仅在中国建立了江苏生产基地专注于产品生产以观望政策变动。

　　虽然雅芳和其它跨国公司相比采取了更为保守而规矩的做法，获得001号牌照呼声很高，但是转型的成本仍然不可小视。由于新直销法并没有对开店数量做出严格规定，这就意味着雅芳超过6000家由经销商经营的专卖店将面临与直销员直接的冲突，1998年之后，雅芳完全放弃了其国际通行的多层次直销模式，转型为店铺经销商+直销员的单层次直销模式。事实上，自4月份开始直销试点以来，直销员和原有经销商的冲突直接造成了雅芳二季度利润的直线下降。