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1/3资产亏损 全国华联靠什么上市融资百亿？

2006-6-3 　 赢周刊 　

　据了解，目前在已经确定的融资额度中有意牵手华联的四家海外基金包括英国OPPORTUNE投资集团、汇丰银行、美国摩力特集团，而花旗银行则尚在观望之中。华联商厦集团总部顾问、发言人任力向记者表示，从目前与海外基金谈判的情况来看，顺利整合后的华联集团最起码能拿到110亿的融资。

　　华联把“饼”画得很大，然而业内人士却认为，这个“大饼”能否做出来，关键在于华联能否顺利整合旗下的企业，但以华联商厦集团与其旗下企业的关系来看，整合难度相当之大。

　　盈利资产不到1/3

　　全国华联商厦集团由原商业部组建于1989年，旗下拥有华联、华联商厦两大品牌，55家公司，以百货零售、超市、酒店、旅游、装饰材料、房地产为主要业态。

　　“华联”的名声很响，在全国各个省市几乎都有华联的超市、百货或shopping mall布点。然而，盛名仅限于其规模及无所不及的触角，而不包括其业绩——这几年无论是主打长三角及北京市的华联超市，还是遍布全国的华联百货，经营情况一直都不甚理想。

　　记者来到北京华联广州购物中心所处的中旅商业城，发现虽然地处北京路商业步行街附近、中山五路地铁出口旁，地理位置可算甚优，但在华联购物中心一层靠大门的“黄金位置”，摆放的都是一些比较低档的货品，除了一些市民围在门外挑选这些低档货品外，真正进入购物中心品牌专柜购物的人寥寥可数。

　　由于看到中旅商城负二层正在招租，记者便以考虑进场的商户身份咨询招租中心，马上得到了异常优厚的承诺——进驻负二层的商家，第一年租金全免，只需一次性交足全年管理费即可。

　　华联广州中旅店内几家品牌专柜的负责人向记者解释了“免费午餐”的由来：由于此前商厦内不少散铺小业主一直未能全部与商场达成返租协议，导致整个商场的定位难以协调统一，再加上华联本身的管理问题，整个购物中心的营业情况都很不理想——“二三层的品牌都门可罗雀，又怎能指望负二层招租理想呢？不得已只好以免费来吸引商家了。”

　　华联超市的境况更是令人担忧。就在不久前，华联超市股份有限公司(600825.SH，以下简称“华联超市”)在北京地区的门店在短期内关闭了20多家，整个门店数量由年初的40家锐减为现在的18家。

　　而由于去年巨亏4106万元、今年第一季度亏损174万元等不利状况，加上今年4月29日，华联超市发布“上半年预亏公告”，华联超市的全国性战略已被迫由“以长江三角洲为重点，以北京、上海两地为中心，向全国辐射发展”，调整为“以上海为中心，辐射长三角”。

　　面对集团旗下资产种种经营不利的情况，华联集团的管理层直言不讳——保守计，目前华联旗下资产起码有1/3是亏损的，另1/3勉强持平，而盈利的只有1/3。

　　结构松散、定位多变

　　为什么这么多年来，华联一直陷入经营状况不理想、大而不强的僵局之中呢？曾任职于北京华联商厦华南总部的高层表示，这跟集团的结构以及管理层的“善变”都有着密不可分的关系。

　　据了解，全国华联集团总部只是个虚拟的管理主体，即使通过其华联商厦投资控股集团有限公司来运作项目，和旗下很多企业只是一个松散的关系，集团只拥有它们的品牌管理权，并没有资产、股权等实质性的联系。因此，很多华联旗下的企业根本不受集团控制，自行管理、自生自灭，即使出现经营不善和亏损，也难以通过集团的资源调配来改善这种状况。

　　集团的“空心化”使华联集团的管理层多年来一直欠缺实际管理操控的经验，再加上华联集团旗下资产业态非常广，包括超市、百货、购物中心、综超等，因此当管理层对小部分控股关系较为紧密的资产进行管理操控时，也容易出现定位摇摆及管理混乱的情况。

　　以华联商厦广州中旅店为例，就因为北京总部高层的“善变”，整整作了数次定位的改变，使中旅店一直没有办法集中全力与品牌谈判，以及打出精准的市场定位。

　　“中旅商厦的结构和面积有点尴尬，做百货公司嫌大了点，做购物中心又太小，那里原来是有一个购物中心的中庭的，2002年初华联进驻时因为要把它做成百货公司，所以把小中庭给拆掉了。”原华联华南区总经理吴承巨告诉记者。

　　2002年吴承巨上任华南区总经理时，华联商厦总部曾首肯让他把中旅店打造成档次超过广百、紧追友谊定位的高级百货公司。但在他花了几个月的时间与知名品牌沟通协调的过程中，北京总部却一直在不断修改定位。

　　直到2003年8月，北京华联商厦甚至发布公告，将所持广州华联商厦有限公司71.4%的股权以4750万元转让给合作方，且又制定了新的定位——扩大租赁面积，打造北京华联广州购物中心。

　　“为了做百货把购物中心的中庭拆掉，现在又要用一个没有中庭的场地做购物中心……”一怒之下，吴承巨离开华联，北京总部重新调派人员到任广州。

　　但时隔不久，中旅店的定位再次改变，2004年底，被定位为“女姓百货”——在此期间，广州项目来来往往的负责人和中层几乎换了一打。

　　要么是无法管理，要么是管理混乱——华联集团跟旗下资产的关系走的是两个极端，而两种关系都指向类似的结果——经营情况不理想。

　　融资筹码是地产

　　也正因如此，华联才急着整合资产，在重新编排确立全国华联总部经济组织的地位后，进行资源重新配置和物流的统一配送，以节约成本，发挥规模效应——“再不整合的话，这个摊子就只能一直烂下去了。”一内部人士无奈地表示。

　　问题是，以华联打包整合进行融资的筹码在哪里呢？虽然摩立特集团的中国地区董事会主席爱德格·霍泰德曾经表示，摩立特未来的投资重点将放在亚洲特别是中国市场，并进一步表示：“目前海外私人股权基金纷纷看好中国市场特别是零售业。”

　　但是，全国华联商厦集团旗下资产虽然都属于零售业范畴，而且布点齐全，但以其目前的经营情况，凭什么吸引四大国际投资者的目光呢？不少业内人士都表示不解。

　　为此，记者采访了中银国际的资深证券分析师，他表示，1/3亏损的资产自然不能算优良资产，但是华联集团的优势在于，不论他旗下资产的经营业绩如何，但就其拥有的不少房地产所有权，就已经非常值钱。而据华联集团内部人士透露，全国华联至少有200万平方米的不动产。

　　“不排除华联融资整合后经营业绩会有改善，即使没有业绩没有好转，就凭借着名下的房地产价值，如果股价很低的话，也是会有人购买的。”该分析师说。而另据知情人士透露，国际基金热衷于收购大型商业资产的原因并非只是看中了收益的稳定性，也不仅是为了人民币升值，而是看好内地商业地产可以通过房地产信托基金打包到海外上市所带来的预期收益。

　　但是，由于华联集团“空心化”的本质，整合与否，并不是由集团说了算，还要下面的企业点头同意，才能打包成功。整合最后的结果很可能无法把全部成员一起打包，而是只争取到部分成员企业的支持。5月9日，华联商厦集团已经以“高峰会”的形式召集成员单位，欲说服其尽快加入海外融资计划。

　　“115亿的资金，谁听话就给谁用。”尽管任力向记者表示海外融资会优先拨给1/3亏损企业使用，然后是持平的企业，让他们尽快扭亏为盈，但为了力促成员单位支持整合改革，不少人都在会上听到与会代表发出这样的“利诱”声音。

　　据华联集团介绍，引进115亿海外基金后，全国华联商厦在香港与新加坡的整体上市也将全面展开，主承销商均为新加坡大华银行，未来集团还有计划到美国上市。而华联在香港和美国的上市模式主要是集团的业态和业绩，选择经营好的优质资产上市。新加坡上市则采取商业不动产业务模式。

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