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家电年报背后的多元化经营困局

2006-6-3 　 中国企业报 　  于清教

多元化失败可以说是家电业的最大伤痛，而回归主业已经成为企业经营全球性的潮流。未来中国家电的出路在于回归主业，真正做强做精主业，形成坚实的积累后方可考虑相关多元化

　　家电类上市公司２００５年报披露基本完毕，家电类上市公司群体性出现利润急速下滑的局面。分析家电类上市公司年报，我们发现“多元化”、“回归主业”已经成为反映家电业现状的关键词，多元化失败可以说是家电业的最大伤痛，而回归主业已经成为企业经营全球性的潮流，中国家电业究竟需要什么样的战略？这个战略主要是技术、管理层面的，还是其它层面的？家电业应如何做好主业？

　　年报数据彰显企业多元化困局
　　
　　在２００５年年报业绩中，春兰股份与ＴＣＬ集团上市以来首度亏损，ＴＣＬ集团和科龙电器分别巨亏３．２０亿元和４．８７亿元，青岛海尔净利润同比下降３５．２７％，Ｇ康佳Ａ实现净利润比２００４年同期（含房地产投资收益）下降４８．９％。同时披露的２００６年首季季报也再度报警，业绩同比滑坡的家电上市公司有Ｇ长虹、科龙电器、Ｇ澳柯玛、美菱电器、上广电、厦华电子等，家电类上市公司的价值关注度已经调到了最低点，行业风险指数高度预警，业内人士普遍认为整个家电业已滑落到生存艰难、发展乏力、未来前景堪忧的危险边缘。
　　
　　分析家电上市公司利润集体下滑的原因，除了各企业一致强调的上游材料价格大幅度上涨、产能盲目急剧扩张、市场竞争激烈、海外反倾销、人民币升值、企业管理成本居高不下、宏观调控银根收缩、连锁渠道的利润与市场双重打压、内需不振等因素，各企业似乎都回避了多元化战略层面的投资误区，回避了企业管理层的经营责任。其实，多元化的后果在去年行业竞争加剧的大背景下已集中显现出来。
　　
　　海尔电器（ＨＫ）发布的２００５年财报显示，２００５年海尔电器手机净亏１．３９亿港元，其营业额下降４８％，加上集团收购移动手机业务产生减值亏损３亿多港元，造成利润总额巨亏４．３３亿港元；Ｇ康佳Ａ发布的２００５年年报显示，主营业务收入１１４．６亿元，比２００４年同期下降１４％，实现净利润０．７２亿元，比２００４年同期（含房地产投资收益）下降４８．９％，其中手机业务亏损１．９４亿元。家电企业曾是手机生产企业的重要力量，家电企业涉足手机业也被视为关联产业多元化的典型。如今随着国产手机国内市场占有率的迅速下滑，手机业务已经成为影响其主营业务收入的“黑洞”。
　　
　　家电企业非关联产业多元化的典型是染指汽车业，春兰、新飞、美的、小鸭、格林柯尔、奥克斯当年纷纷“夺食”、“染指”汽车业，“家电业靠丰富的攻击手段能给国内汽车产业带来新的血液，加速这个产业的变革，但同时也牺牲了家电业前几年的利润积累”。业内人士认为，家电企业当年涉足汽车业，与今日程度不同地陷入经营困境在很大程度上具有因果关系。

　　多元化败阵引发家电业反思
　　
　　长期以来，包括家电业在内的中国企业界存在一个误区，那就是“企业要想快速发展，就要实行多元化；并且只有实现了多元化，企业才算真正的大企业”。而事实上，世界上有许多大公司从未实行过多元化经营，但其主营业务收入及利润仍逐年上升，公司规模不断扩大。
　　
　　分析２００５年家电上市公司的年报，我们发现也有一些在主营业务收入、净利润、净资产收益率等指标一直优良的公司，而这些公司绝大多数属于主营业务突出的公司。如从Ｇ格力（主营业务为空调）发布的２００５年报可见，公司２００５全年实现销售收入１８２．４８亿元，比上年增长３１．９２％，实现利润５．１０亿元，比上年增长２１．１１％，净资产收益率达１８．６８％。格力空调全球销量已经突破１０００万台，不仅进一步巩固中国空调行业龙头的地位，而且成功登上家用空调销售“世界冠军”的宝座。
　　
　　许多企业也认识到，过度多元化实际上大大增加了企业管理的复杂性和风险性，增加了企业的各项管理成本，而且过度的多元化还造成了企业管理机构的臃肿和官僚化，导致企业的市场意识淡薄，市场反应速度迟缓，企业内耗负担加重。

　　企业经营发出回归主业呐喊
　　从２００４年以来，不少中国企业开始纷纷放弃“副业”，转向主业的深度挖掘与经营。联想果断卖掉了互联网、服务等业务；夏新、奥克斯等放弃造车；在今年３月初空调旺季前启动的关键时刻，长虹和奥克斯也宣布退出上游压缩机投资项目。２００５年１２月，在ＴＣＬ国际电工公司和ＴＣＬ智能楼宇公司出售给国际电气巨头法国罗格朗集团时，ＴＣＬ集团董事长兼总裁李东生对外界称，ＴＣＬ集团未来的发展目标是成为世界领先品牌的消费电子供应商。主营核心业务将锁定在“彩电、通信手机、电脑”等３Ｃ融合的消费类电子业务。继此次出售国际电工等业务后，ＴＣＬ还将继续“通过引进战略投资、出售、重组等多种形式发展集团非核心业务”。
　　
　　著名全球战略咨询专家克里斯·祖克认为，回归主业正成为一个全球性的大趋势，中国家电业也不能例外。经历了前几年的过度竞争和过度营销后，家电业整体上已经疲惫不堪，持续的产品价格战事极大地削弱了家电企业的综合实力，面对国外家电巨头的反攻和来自原材料价格“过山车”样的震荡，不少家电企业显得非常脆弱，产品竞争力急剧下降，网络渠道迅速萎缩，品牌溢价能力越来越小，从内外竞争环境和综合因素来看，未来中国家电的出路在于回归主业，真正做强做精主业，形成坚实的积累后方可考虑相关多元化，这才是基业正道。

　　<点 评>

　　多元化不能脱离核心竞争力
　　
　　美国通用ＣＥＯ杰克·韦尔奇曾明确对中国家电行业的非理性竞争和透支经营表示了担忧。多元化不取决于你的资产是多是少，而是取决于你的能力能不能做好这个产业。许多中国家电的相关多元化不是以核心竞争力为动力源，不是以掌控风险为决策根本，自然难逃失败之命运。表面来看，多元化可以让企业成长起来，可以增加抵抗风险和分散风险的能力，但实际上多元化往往使企业增加更多的不可掌控的风险，尤其是在企业内外环境复杂多变的竞争格局下。
　　
　　盲目追求市场机会，却丧失了企业的赢利能力，拆东补西，增加了企业一个个的资金无底洞。一个企业无论进入哪一个行业，所面临的风险既有特定行业的风险，又有经济周期的风险，期望通过多元化经营能够回避全部的经营风险是不现实也是不可能的。
　　
　　家电行业在供过于求、传统产品需求增长放缓、产品同质化这几个难以回避的因素影响下，行业中的公司业绩表现进一步分化，资源和市场份额开始向优质企业集中。在行业处于较好的增长期间，其中的大部分企业运营当中的各种问题会被赢利的较好增长所掩盖。家电企业的多元化经营误区被高调的市场促销呐喊或企业卷入的浮躁营销炒作暂时遮盖了经营质量的真相，而在行业竞争加剧企业出现分化的过程中，类似资金不足、管理不善、决策失误等问题就充分暴露出来，甚至不得不选择退出。衡量优质公司的关键指标不是表面上的市场占有率、不是企业的资产负债表多么好看，而是持续的领先能力、产品的差异化、技术上的真正领先，而所有这些都需要在企业的主营业务中体现。
　　
　　回归主业，做强做精，不仅是李东生、杨元庆、陶建幸、周厚健们的呐喊，更是包括家电业在内整个中国企业站在战略高度上的愿景、使命和责任。

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