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MALL开发商如何与异地管理顾问更有效地合作

2006-6-4 　 全球品牌网 　  吴德云

MALL的管理本身是统一管理和分散经营。统一管理是指管理公司对MALL实行统一的集中管理，使整个MALL的营业运行工作有组织、有计划地进行，并使所有的零售商、服务商和顾客能有效共享MALL的公用空间和相关资源。分散经营则指各零售商、服务商在整个MALL统一管理的条件下，各自为目标消费群服务而进行不同形式的进销存、营业推广、员工管理等工作。
在我国，MALL是最近几年才迅速发展的，成功经营的案例很少，多数已开业的MALL经营并不理想。
从MALL管理要素来看，一是开发商缺乏MALL管理专才。管理总的有管理团队，我国MALL管理人才极少，目前活跃在业内的MALL高层管理人员多数是从百货业转过来的，目前的百货业管理也含有租赁、营业额提成、保底分成、自营商品等与MALL类似的经营方式，只是业态组合或商品服务大类没有MALL丰富。MALL管理人才的供求关系，使其薪资水平居高不下，个别人员的月薪高达60万元（在东北某MALL任职的某台湾专业人士）。
但是由于多数开发商在项目刚启动时并没有成立MALL管理公司，在引进这些高级管理人员时，只能按照开发公司部门负责人的待遇定薪资级别，结果当然是吸引不了这些专才加盟。
二是开发商习惯了以前开发住宅的模式，售完就交给物业公司，然后争取办完房产证后尽快远离购房者。而对于复杂、繁琐的MALL管理，开发商们都想在商铺售后将其交给一家专业的管理顾问公司。其实，开发商在制订商铺租金、售价和预期利润时，应该同时考虑商铺返租和MALL开业前的招商以及开业后三年内的整体营业推广费用，这部分费用占的比例不少，一定要注意计入开发成本，而不能将其推给管理公司，否则没人去管理你的MALL。
MALL的管理具有高度的社会分工和技能专业化的特点，这种特点也有利于发挥各自的优势，提高管理效率。其具体的管理有租赁管理、营销管理、客户服务、物业管理、行政人事管理、财务管理等各项内容。笔者很赞同国内某位业内人士提出的“六位一体”MALL运作模式的观点，即投资者、开发商、商铺经营者、专业运营商、终端消费者和政府六方共同参与，结为一体，实现各方利益平衡，达到多赢目的。异地管理顾问的优势在于租赁管理、营销管理以及各类管理流程的设计、控制实施等，弱项是当地政府部门等相关关系的协调，而这项工作正是当地开发公司的强项。
某地一家商业广场聘用了南方一家管理顾问公司为其进行商业管理，当地街道清洁管理公司对于这种外地的管理公司也只能是按章办事，要求其交纳每年十多万的清洁费，后来经过开发商有关人员协助公关，最终街道清洁管理公司只收了每年七万元的清洁费，使管理公司节省了近十万元。一般情况下，政府一些管理部门制订收费标准有一定的范围，这也给企业提供了讲价还价的机会，而协调沟通正是创造机会的具体办法。由于MALL管理需与工商、税务、消防、卫生防疫、质量技术监督、海关、城管、公安、劳动、社保等多个政府职能部门以及各类媒体单位打交道，这就要求MALL管理公司必须具备特强的公关协调能力，对于异地管理顾问来讲，这些要求实在无法做到。
结合香港、台湾惯用的管理模式和内地商业地产的实际情况，较佳的管理模式是开发商自行成立MALL管理公司，组建管理团队，全权负责MALL的各项管理工作，再由MALL管理公司聘用有经验的管理顾问，由其提供管理流程及相关文件的设计等顾问服务；而物业管理和其他的公共管理则由MALL管理公司自行负责。但长期聘用管理顾问并不是最佳办法。其原因：一是长期的顾问费用总额是一笔不少的开支，容易造成MALL管理公司资金压力及开发商项目利润的回吐；二是MALL管理公司无法真正学到深厚的管理知识和高超的管理技能，使自身处于相当被动的地位，一旦顾问公司出现高级管理人员变动或其他异常情况，MALL的管理很容易出现管理危机。
所以，随着这种模式的出现，MALL的管理需要借鉴和发展，相信会逐渐成熟起来的。
（博客中国网供稿）

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