症结何在？
张斌是A品牌 黄酒企业的 销售总监，手下有几个得力的 销售经理，其中尤以 浙江市场的姚经理最为精明干练，也很有头脑，有望把浙江市场做成公司的样板市场。但是半年过去了，浙江市场非但没有起色，反而有衰退的危险： 终端促销被老对手B品牌完全压制住，差点被挤出市场，市场占有率大大降低，渠道受阻，竞争力明显下降，什么会这样呢？问题出在哪里呢？张总监开始思索起来。
就产品和品牌来看，A品牌的黄酒无论其质量、 知名度和品牌的美誉度都是很好的，在浙江市场也有很深的群众基础，曾一度成为 消费者的首选。
就宣传来讲，A品牌和B品牌的 广告投入都不小，甚至在中央级 媒体上展开争夺，结果是势均力敌；B品牌的黄酒与A品牌的黄酒相差不大，宣传概念和宣传速求点上也基本一致，仅有细微的差别，但这个差别还不至于激发消费者的购买欲，让消费者衷情于B品牌。
就销售经理而言。负责浙江地区的姚经理也不会出什么问题，他是全公司最好的销售经理，有头脑有思路，更有多年的市场运作经验，运作浙江市场对他来讲应该不是难事，为什么偏偏这次接连败北？处处受到B品牌的压制？
具体到市场运作，姚经理的市场运作计划都可以落地执行，策划周详细致也不失灵活性，运作效果甚至可以准确评估
就 盈利模式来分析，餐饮、 超市、批发都已经开发起来，也都有销售贡献，下一步是如何稳步推进，这一方面也应该不会有什么问题。
就 绩效考核来看，公司有严格 统一的考核机制，浙江区域也有自己一套考核系统，两者结合起来，对销售人员的控制也不应该有问题。
区域经理的苦恼
百思不得其解的张总监决深入走访市场，进行调研。经过半个月的市场走访，疲惫不堪的张总监和满腹苦水的姚经理做了彻夜长谈。
张总监认为，浙江市场的运作仍然存在问题，计划虽然做得周详缜密，但是运作起来难免有出入。他举了个小例子说，“ 春节促销计划书我看过，很认可也很支持你的运作，但是现在经过我的了解，我们的春节促销活动一方面比对手迟了几天，另一方面也做得有些粗糙。比如说，有的超市连POP都没有，更不用说其他辅助宣传手段了；促销人员也没有经过培训，不能说出我们产品的特色，介绍的都是谁都知道的谁都看到的东西；促销的礼品袋数量少，设计上跟公司的总体风格不符。有的超市，促销货物明显准备不足，中间甚至一度断货3个小时……”。
姚经理听后即尴尬又无奈，他解释说：“有些事情我也没有办法。春节的促销计划很早之前都已经报给了总公司，但是迟迟不做批复，我催了多次，总算批了下来，可又迟迟不拨促销费用，我们所需要的资源，如终端POP、易拉宝、礼品袋等终端物料，市场部也没有准备充足，送过来的物料明显不够。眼看对手B品牌的促销活动已经开始，不得已的情况下，我只好与 经销商合作，先把促销活动展开，缺的物料这边重新设计补足，所以难免有些缺陷。由于我们的促销活动启动得晚，素质好一些的促销员早已被对方掌握住。对于新手，我们又没有足够的时间和能力去培训，请市场部调拨资源，他们也说没有办法作培训，只得仓促上阵。我们的工作做得很被动，处处被B品牌占尽先机，所以促销没有达到预期效果。”
区域经理面临的困境
姚经理接着把他上任半年来开拓市场时遇到的问题与张总监作了沟通。
姚经理说：“就渠道整合来说，我们按照总公司的要求，餐饮、超市、批发几个渠道都在做，但是哪个也没有做好，比如说，我们高价买断部分 酒店，但是我们的几个品种完全是亏的，但是我又没有权力说不做，几次建议调整酒店策略，重新开发适合酒店的产品去走这个专业渠道，但是我的建议如同石沉大海，根本没有人理会我，产品还是那几款几十年不变的老产品。”
“另外，浙江市场并非只有我在做市场，总公司的 直销商却不在我的管理范畴之内，他的价格比我低，我辛辛苦苦把渠道打开，营造了部分市场，但是他一下子就把我的渠道给冲垮了，几个经销商被搞得晕头转向，轮番打起了内部 价格战，很多经销商最后无利可图，便放弃了我们的产品。这让我非常难堪。”
“在市场费用方面，我是哑巴吃黄连，一方面张总监您说给我最好的政策，让我运作浙江样板市场，这个全公司都知道。但是这个政策我从哪里去拿，怎么样去兑现呢？我做促销，财务部卡我的费用，市场部卡我的物料，我只能垫钱去做促销，可是我自己又有多少钱可以垫进去的；我要开发市场，进店费、上架费、买断费，通通给我扣两个月，等钱来了，这边的事情也黄了，这让我怎么办？还有，浙江市场要开发市场，我需要的终端物料、宣传物料、产品手册没有一次是能提前准备好的，都是临时准备。现在的市场是瞬息万变、机会稍纵即逝，我们能打无准备之战吗？”
“最后，就绩效考核来讲，我承认我们总公司的政策严格、规范，但是这个是否能够适应浙江市场呢？我想作为对日常 管理人员和生产人员来讲，这个考核政策已经足够激发他们的工作热情和工作效率了，但是作为销售人员来说，这个可能还不太合适？太规范、太统一，没有相对的灵活，更没有以市场开发为导向。销售人员工作不好拿这些，工作好了也拿这些，怎么能激发他们的工作热情，而且考核方式单一，怎么能持续激发他们的效率呢？我这边的一套考核体系，以销量为指导，在开始的时候起到了很好的作用，但现在好像也不管用了。”
姚经理最后总结说，“嫁出去的姑娘，泼出去的水，总感觉到浙江市场这半年是被公司给疏远了，市场运作的需要，公司好像从没有主动为我们考虑，凡事总要卡卡卡，费用也卡，物料也卡，计划也卡，财务部门、市场部门除了要求我们如何，没有一次主动为我们做过什么有益于市场的事儿，总觉得我们是在损害公司利益似的。”
张总监陷入深思：姚经理是人才，其他经理也是人才，但是一到了 区域市场怎么都不能用尽其才呢？到底是谁拔了区域市场的气门芯？
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