这一案例中凸现的问题很典型，从根本上讲，是A品牌 黄酒企业的 营销管理控制体系出现了问题。张总监和姚经理遇到的是同一个问题，只是双方所处的位置和思考问题的层面不同，导致两人有了不同的理解。
1.市场运作决策权在公司总部而非区域市场，导致市场反应缓慢。
公司总部打算把浙江市场作为样板市场去运作，派了最好的销售经理进驻，张总也许诺了最好的条件和政策倾斜，全力支持运作市场。但是浙江市场的姚经理却没有相对独立的运作空间和运作决策权，无论是渠道的开发、买断 酒店还是 促销活动，都要提前报告给公司审批，资源调度也不能及时有效，延误了市场战机。换句话说，公司本部赋予了姚经理独立运作市场的职责却没有赋予他相应的权限，导致市场运作处处受限，市场开发效果不明显。
2.后台系统职能定位偏离了市场。
“巧妇难为无米之炊”，市场再好， 市场开拓决策再妙，促销活动再精彩，没有市场部门的系统支持，效果也会大大折扣。正如姚经理所讲，不管他需要的终端物料还是他的 新产品开发建议，都因为与市场职能的链接问题而一再延误，使得市场信息不能有效上传促成市场运作策略，更不能有效得把公司本部的 经营理念和 企业文化表现到浙江市场中去。这当然不是由于市场部某个人的问题，而是整个市场职能的定位问题：市场部是否真的是为销售服务？市场部是否真的深入市场研究市场？有效支持区域销售？这个问题一旦突破，市场与销售职能配合到位，能够及时跟进浙江市场的市场运作，姚经理遇到的问题也就迎刃而解。
3.渠道运作混乱折射出系统不协调。
从案例中可以看出，A品牌黄酒在浙江市场并非只有姚经理自己在做市场，还有厂家的 直销点，而这个系统又不是协调 统一的。直销产品的价格低，经常会冲击姚经理辛辛苦苦建立起来的渠道。这个问题看似简单，实则反映了A企业没有整体营销的概念，更没有渠道的设计和整合的理念，而姚经理这边即使有这个概念，也没有权力和高度去整合这些渠道。价差体系的不统一，渠道运作的混乱，一方面需要姚经理的细心经营另一方面更需要公司总部整体的渠道运作计划的制定。这一问题不解决，浙江市场必乱，而且势必牵连全国市场。
4.费用审批迟缓，流程不合理。
销售费用的问题都涉及到两个方面。一个是销售政策，另一个就是费用流程。作为销售总监，在政策予以姚经理大大的支持，但是否有相应的流程确保政策能够兑现呢？从姚经理常常自己垫付费用做促销来看，这个是没有解决的。销售经理遇到的通常问题也是如此，公司许诺以最好的政策支持做市场，却没有流程或者政策上的保证，结果到后来矛盾日渐加重，老总好心却没有效果，区域经理满怀信心却得不到实际的支持，市场如何运作？在费用问题上，一定要在体系上保证，不能把区域经理当作 经销商看待。
绩效考核问题在营销体系里是个大问题，是销售政策、运作思路执行的保证，如何能够留住人才，并能有效激发其积极性，这不是一个简单的问题？公司本部的政策固然好，但必然流于形式，不能适应实际的市场需求。建议姚经理采用3：7互动绩效考核法来重新梳理考核体系，以综合考核和销售考核结合，以定性考核和定量考核相结合，以事前标准考核和事后调整考核相结合去动态评估销售人员的业绩，达到考核真正为市场服务。
综上所述，案例中所反映出的最大问题是：A企业的营销体系存在缺陷，区域经理职能定位有问题，有相应的职责却无相应的权限。从姚经理这个角度讲，他虽然是运营人才，但由于处在执行者的位置，运营权不在他这里，所以只能处处受到限制。从公司总部的角度来看，核心问题是如何给区域经理定位：区域经理到底是公司政策的被动执行者，还是区域市场的主动运营者？如果是前者，那么公司的市场职能就应延伸到区域市场，总部要对市场信息作出及时反馈和处理，准确、及时地把握市场动态，保证销售政策和制度适应区域市场，独到区域经理执行到位。如果是后者，就应赋予区域经理足够的权力，为其提供足够的资源，支持区域经理大胆决定，运作市场。
采用二元三角营销管理控制体系，可以通过 岗位职责、绩效考核、业务流程三个方面的有效互动，做到市场信息的快速反馈和公司决策的执行到位。A品牌黄酒企业如果要准备做好浙江市场，乃至全国市场，还需要在营销管控体系方面下大功夫。
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