近20年来，在中国经济改革和开放的大环境下，尤其是浙江经济的外向型发展，为民营企业提供了发展的广阔空间。同时，具有丰富创业精神的浙江人，充分利用自身的资源，在竞争中寻求增长，通过组合具有丰富合作精神的产业集群，通过组建劳动密集性的集群性效应发展，使得浙江的民营经济飞速发展起来。但是，我们还不能只看到浙江民营经济，尤其是宁波和温州民营经济的表面的繁荣。事实上，民营经济在通货紧缩的压力下，在加入WTO后，面对市场竞争的加剧，企业将会面临强大的压力。

　　日前，国务院发展研究中心研究员、著名经济学家吴敬琏两次深入浙江宁波调研。先后考察了雅戈尔、波导、广博、利时、韵声、奥克斯等企业集团，本刊记者在吴敬琏考察期间进行了采访。

　　《财智》：宁波的民营经济是繁荣的，但在这种繁荣的背后还有什么？宁波的民企下一步应该怎样发展？

　　吴敬琏：在繁荣的背后，我们看到的不应该仅仅是税收和利润，更应该看到进一步发展将受到诸多因素的制约——市场秩序混乱、产权不清晰、缺乏进一步发展的动力、无品牌意识、无竞争意识、经营管理不科学等等。在面临全球经济一体化带来的直接压力，缺乏技术优势和资金优势的民营企业，如何规避这些不利因素的制约，就必须实现产业专业化、管理专业化、资本专业化，不断创新和制度化，坚持走‘精细化’发展的路子。”

　　《财智》：大多数的民营企业家们都已经深刻地体会到我国民营企业面临的四大挑战：国内市场供给增加，竞争加剧；买方市场下，消费者要求更多，挑剔更甚；经过世纪之交衰退中的企业重组，世界市场竞争加剧；国外反倾销等限制活动加强。面对这些挑战，民企该如何保持“精细化”呢？

　　吴敬琏：首先要做到专业化，这是精细化发展的前提。但专业化必须要做到企业内部的产业专业化、管理专业化和资本专业化。

　　《财智》：您能详细解释一下吗？

　　吴敬琏：产业专业化是指在单一或主要产业内要做到又红又专，在消费者面前要红，就必须在产品上要专业，从工艺设计、核心技术乃至服务体系上，都要紧紧依靠围绕着‘专’字做文章。

　　浙江有不少民企都拥有这样的优势。比如雅戈尔一直在做传统的服装产业，只是把多余的资本投向房地产、跨海大桥、报业、野生动物园等产业，而事实上，这些产业的市场程度都非常低，与服装行业的品牌化运作不构成任何矛盾。再比如广博集团是国内传统的纸制品文具的代表企业，生产的相册、簿册等产品，在产品的专业化上精益求精。但由于国内文具产业的市场化程度较低，广博寻求数码相机的高新技术产业，却是实现品牌突围的战略发展。

　　管理的专业化则主要表现在通过职业经理人的方式，来组建具有领导力的团队。目前浙江的各大企业集团都普遍采用这一方式，大大提高了企业的整体竞争能力。奥克斯在面临民营企业实现突破的时候，通过聘用日本技术专家、职业营销专家、职业品牌管理专家等方式，使得整体的管理能力得到了全面提升。

　　至于说资本专业化，由于民营企业本身的发展限制，在资金、人才等资本相对贫乏的情况下，首先应该集中有限的资本优势，专攻某一产品的特定区域市场。

　　《财智》：单一的专业化并不是民营企业的长处，很多民企总是在巩固某一产业后，就开始寻求多元化产业的发展，寻求多元化的企业在发展中应注意什么？

　　吴敬琏：这种多元化的发展是企业寻求产业突围迅速扩张的有效捷径，由于创业初期受资金、技术和人才的限制，民营企业大多都是从传统的劳动密集性产业入手，雅戈尔从服装原料、广博从纸制品文具、利时从塑料产品，这些都足以看出民营企业发展需要从轻工产品入手，至今不少企业还没能摆脱传统产业的阴影。

　　但是，面对着全球经济的多重压力，民营企业在多元发展的同时，一定要制定适合于自身特点的经营战略，发展核心竞争力，这是民营企业的第一要务。也就是说，民营企业要实行“归核化”发展。

　　《财智》：“归核化”发展的关键是什么？

　　吴敬琏：而同样，在宁波的维科集团，在纵横发展了家纺、房地产、电池能源等多元产业后，失去了品牌支撑，目前都是几家独大，没有能支撑品牌发展的主导产业。这种“归核化”显然就是不成功的。一种能够刺激人才智慧、激励人的创造热情的制度安排比技术本身更重要，“归核化”发展其实就是集中资本、技术和管理优势，实现专业化从而步入精细化发展的根本。

　　《财智》：民营经济大都与外商有着千丝万缕的联系，合资、合作、技术引进、产品外销、来料加工、OEM等，这对于民营经济寻求国际化发展是否有着好的影响呢？

　　吴敬琏：浙江的民营经济，我参观过的这些民营经济，都在海外好多国家和地区有着广泛的营销网络，这是值得庆幸的。我们的轻工产品能够在国际市场上占有一席之地，目前依靠的不仅仅是劳动力成本低廉了，我们也不应该只把眼光盯着国内市场蛋糕；在我国加入WTO后五年内获得的经济收益中，浙江能享有其中的10.8％，成为获益最大的省份之一，但是这其中95％的收益将主要集中在民营资本最为密集的服装、纺织、皮革制造、文具等６个轻工行业；事实上，在做精细化发展的路子上，波导、广博、奥克斯等附带有高新技术产业的品牌，已具有在国际市场冲击的能力；而浙江省的民营企业已突破25万户，每年新开业的民营企业数量都要增长22.95％，这些大都是依靠着海外市场才发展起来的。

　　民营经济在寻求国际化发展时，本身还缺乏在资金、技术和人才等方面的优势，因此加强营销学的创新能力是至为关键的。

　　《财智》：民营企业如何应对国内劳动力成本增加、国际原材料价格上涨而带来的竞争力缺失？

　　吴敬琏：不要一直盯在只占生产成本不足1/4的劳动力成本上，要创新思维，寻求流通环节的发展。要发展具有核心竞争力的高新技术产业，不再受制或减少受制于他人的环节。民营企业要程度不等地应用现代信息技术，实现企业管理革命。“赶超世界科技先进水平”的口号提了多年，但都不成功，根本原因是没有建立高新技术产业发展的制度基础，必须树立“制度重于技术”的观念。波导手机、奥克斯空调和广博数码相机等技术的发展主要还是依靠人的知识和创新能力，进入知识经济时代，依靠人力资本和金融资本实现全面创新。民营企业要发展自主品牌，争创中国名牌和驰名商标，增强消费者对品牌产品的信任度；寻求建设制度化的管理，走精细化发展的路子，科学、有序、规范、到位地发展民营经济。

　　品牌定位的缺失与品牌整合的必要

　　英德公司面临的尴尬处境，我认为其实是“英德”品牌的定位缺失，或者说“英德”品牌在推广上存在着相当的偏差。这至少表现在三点：第一、企业自身对品牌的定位与消费者对品牌的认知有偏差，企业自身，包括兼管品牌事务的市场总监也片面认为“英德”本身属于高端品牌，而从市场一线有着深刻感触的销售经理却有着茫然无头绪的感觉，认为采取降价才是解决问题的根本之道。第二、品牌被定位到高端，但产品的品质、服务等方面却很难维系高端品牌的属性，产品缺少属性上的差异化，这一点从消费者对“英德”品牌的认知迷失以及ZT880新品定价表现的无性价比优势特性，都可以具体的表现出来。第三、推广方式缺少相应的系统性，品牌运作缺乏整合。

　　品牌定位的缺失往往是一个企业走向失败的关键，因为品牌的定位决定着产品在市场上的属性。玉立油烟机曾经是国内油烟机市场的龙头老大，但在把自身定位在高端品牌后，玉立的管理者们却缺失了对不断变幻着的市场的重新把握，从而疏忽了新崛起的方太、帅康以及新进入的樱花等品牌，也没能在产品研发与设计上实行创新，以致于方太等品牌以深型吸油烟机主打市场，反而后来居上。我想玉立企业当年或许也出现过与英德同样的争吵情景。

　　英德当前面临的问题，不是争吵所能解决的，而是应该坐下来认真分析“英德”品牌所面临的真正处境，实现系统的、全面的品牌整合。我觉得首先要明确几个问题：1、“英德”品牌占领高端市场的优势在哪里？2、市场需求什么样性价比的榨汁机？3、要市场还是要利润？4、品牌推广是否贴近市场？

　　在探讨这四个问题的时候，我们先看看三星集团是如何从一个二流的企业发展成为世界级的一流企业的。根据总结，我们大致归纳为五点：1、将三星集团定位于“数字—电子公司”，实现产品多角化，大力投入研发，形成多角化，数位媒体（消费性电子与电脑）、行动电话、半导体三足鼎立，而这三项都具有世界级水准。2、行销高级化，实现三星从低成本制造商到品牌缔造者的转变。为提升产品和品牌的档次，以提高附加价值，需要整体的配合，包括：投注巨资制作广告拉抬品牌形象；退出低价、折扣商店通路转进较高阶的通路；大量研发提升产品层次；强化工业设计。3、组织扁平化，将决策权大幅授予品牌经理，缩短决策流程，加快决策速度。4、制度合理化，改年资升迁为绩效考核。5、企业文化活力化，引进人才，带来全新观念。

　　这五点措施的强有力推广，使得三星集团一跃成为世界级的跨国巨头。而从这五点中，我们不难看出，尤其第二点可以给英德一个最好的启示，即“英德”品牌的定位缺失，以及英德迫切需要系统的品牌整合。

　　现代营销学表明，最好的公司不仅仅出售产品和服务，而且还寻找机会满足客户的需求。英德必须学会从高端卖出转变为创新高端，在确定好竞争白热化的状态下，英德是继续打造高端品牌呢还是追求市场最大化呢？

　　如果追求市场最大化，我认为ZT880新品的定价必须下调，起码是销售经理反映的200--230元左右，否则很难拉动市场。我们从地区经理的争吵中不难发现，英德的品牌价值远没有英德内部产品经理和市场总监所想象的那样高端，至少是在消费者心理上存在着一定的偏差。

　　还有一点，产品经理等领导对ZT880新品榨汁机的定位似乎脱离了市场规则，最起码缺少相应准确的市场调研，定价230以内可以打压市场而298元却一点性价比优势都没有，从这一点最能说明问题。定价之所以这样高，如果排除追求利润最大化的战略，是因为研发成本或管理成本居高不下而导致定价偏高，则是一种危险的信号。

　　如果追求高端品牌和利润最大化，我们可以借鉴伊莱克斯的成功经验。伊莱克斯2002年实现在全球放缓扩张，回归高端，“不求量最大，但质要最好”，为此将削减低端产品系列，强化品牌高端形象并追求利润最大化。

　　在小家电行业，方太也是值得一提的典型。方太领导层不求大而全，却实现品牌高端化，从每年的市场调研、产品研发即品牌推广，分析不同市场，列出竞争对手，都要进行全面、系统的品牌整合。这也是值得英德借鉴的。

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