一个有学术价值有现实意义的研究
周叔莲(中国社会科学院工业经济研究所原所长)
1996年中国最有价值的品牌报告是一个有相当高的水平和学术价值的报告，同时也是有比较大现实意义的研究课题。现在社会上对于实施 品牌战略已经有了较多的认识。但是怎样发展名牌事业，这还是一个需要研究的课题，要做很多工作。发展名牌事业，我认为重要的有两个方面：一个要靠企业和 企业家的实践；第二要靠社会，包括有关部门的推动和创造条件。其中宣传研究是很重要的方面，研究工作要做的事情也是很多的，比如要研究什么是名牌，名牌的主要特征，创造发展名牌要什么条件。一个企业、一个地区、一个国家如何创造名牌，需要研究名牌价值的内涵，及名牌价值的量化。如何评价和比较一个国家的名牌价值，以及在世界范围内品牌的价值如何比较?所有这些研究，都是揭示名牌发展的规律所必需的。 大家知道，认识和掌握名牌发展规律是发展名牌事业的重要条件。这个研究报告是对我国一些最有名的品牌进行评价和价值排序的。我感到它有这么几个特点：
第一， 学术性。它是个研究工作，不同于以前的评名牌和 商标评估； 第二， 实证性。不是强制规定性的，所以他强调客观性；
第三，探索性。研究就是探索，但这一项工作的探索性更大。因为包括要探索评价方法等一系列的问题，特别是这种评价还有许多方法上的问题没有完全解决。所以他更需要探索；
第四，实践。这项研究是为了发展中国的名牌事业，为了创造中国的 世界名牌，实践性非常强； 1996年的报告比1995年的报告，在方法上有改进，有创新，可以说是更科学了，同时也得出了一些新的结论。应该说这项研究工作是很有意义的，据我所知，现在从事这项研究的人还很少，所以社会各界，尤其是经济界和企业界更应该重视，帮助进行这项工作，促进它健康发展。我认为这是推动我国名牌事业的一个重要方面，以上是我的第一点意见。
第二点意见，关于评价方法，谈谈我的看法。
评价方法问题，是专门的学问。我认为这份研究报告采取的评价方法是比较科学的。先是关于评价体系的参照系，报告主张选择的参照系必须与世界名牌价值具有可比性，我认为这个观点是正确的，因为和世界的名牌有个比较。其次关于指标的选择，报告指出，表明品牌竞争能力的，既有内在质的指标，也有外在量的指标。报告强调质的指标要能够转化到量的指标上来，应该采用与市场占有能力直接相关的指标进行量化，这是有比较充分的根据的。在具体测算上，评价体系有品牌的市场占有能力，品牌的超值创利能力，品牌发展潜力这三个部分构成，同时规定行业的调整系数，注意到了与世界最有价值品牌体系的差异。报告比较清楚地说明了这项研究与以往评名牌的区别，以及同商标评估的不同，这些说明都很有说服力。报告还说明了1996年评价与1995年的不同，指出最大的不同是由利税总额改为营业 利润，同时加上产品出口这个因素，这在方法上也是一种前进。一个科学体系的建立，必须经过长期的艰苦的探索，而且也受到经济自身发展状况的制约，我们力图建立一套更符合我国实际，又能引导企业创世界名牌的体系，的确是需要经历一个过程的。 第三点，这个报告得出的几点结论也是很有意义的，可以提高我们对名牌问题的认识，启发我们如何创造名牌，发展名牌。有些观点通过平时对经济工作的观察，我们也能得以形成。比如说现在品牌的竞争很激烈，但研究报告用了比较翔实的数据，说明了这些现象，使我们的认识建立在更加科学的基础上，这和我们平时靠印象得出来的概念是不一样的。研究报告还提出了国有大企业在创名牌方面的优势，这个观点很符合实际情况，报告还指出了国有大企业创造名牌的几条经验，这也很重要。因为并不是所有的 国有企业都能发挥自己的优势来创造名牌的。研究报告还指出了 中国名牌与世界名牌的差距，这很有必要。在这个问题上我认为视野是不是还可以开阔一点。报告认为从 品牌价值构成的内涵看，差距主要表现在产品规模和产品出口能力两个方面，这是非常正确的，而且这两个方面是非常重要的。但是这只是外在量的表现，在内在的质的方面，比如说产品的质量、成本、科技含量，以及经济体制、经济管理几个方面对名牌的制约与影响，也应该引以重视。当然，由于这项研究工作的时间还比较短，很难面面俱到。但是研究报告在品牌内在质的方面的研究，以后是否也可以有所加强? 最后我提点建议，我认为中国的名牌事业同经济发达国家面临的形势和任务还是有区别的，除了面临共同的问题之外，还有我们自己特殊的问题，所以在研究内容和研究方法这些方面，应该考虑我们中国的这些特点。我提几点具体意见，第一，研究报告谈到，大名牌可能在中西部地区崛起，这个观点很重要，使我 联想起了中国广大的 农村市场。如何为中国这个世界上最有潜力的农村市场创造名牌，也是一个值得关注的问题。第二，名牌有许多特征，如质量好成本低也是重要特征，我个人的领会，我们中国之所以现在特别强调名牌，一个重要原因是要产品的质量。另外，怎么通过名牌战略来降低成本也是很重要的，我建议研究报告以后对这些问题也能够涉及到。第三，1996年评价把利税总额改为营业利润，这个是有根据的。但我认为也应该注意到，我们现在的营业利润的指标也存在不少问题，比如说现在的企业，税负重利润就比较少了，甚至很多企业亏损，利税关系和企业利润负担上也有不正常不公平的地方，使用指标也要考虑到这种情况。我发现报告中也注意到这个问题了，注意修正有关系数，有些问题也在进一步研究。还有一点就是，报告提到了国有企业创造名牌的优势，这是很重要的，但是我们现在已经存在了多种经济成分共同发展的格局，非国有企业创造名牌也要予以关注。还有一个问题，我提出来供研究，就是生产资料是不是也有创造名牌的问题。我看到报上有过一个消息，有一个冶金企业，他们也要创造名牌。现在我们的机器装备市场给外国占领了，《经济日报》发表了一篇文章：谁来装备中国工业，所以我想起了这个问题。我们这个报告中实际上也涉及到了投资品。投资品与消费品确实有不同，但是是不是也要创名牌，我也提出来请大家探讨。 （注：本文系周叔莲在1996年中国最有价值品牌研究成果暨研讨会上的发言摘要）
每年参加中国最有价值品牌发布会，艾丰的讲话是大家的一个期盼。10年了，已经成为一个惯例，在我发布品牌价值报告之后，一定是艾丰的主题演讲。
下面是艾丰在 2003年中国最有价值品牌发布会上的讲话。因为涉及案例比较多，对立志创建品牌的企业有启发，也有 中国品牌成长经历的分析价值，因此从10年的讲话中选出来。（根据录音整理，未经本人审阅） ——在 2003年中国最有价值品牌发布会上的讲话
艾丰
大家好！我今天讲的主题是“提升品牌管理和品牌运营的水平”。为什么说要讲这个题目呢？因为和我们的评价有关。我认为中国最有价值的品牌的产生，应该说企业做了很多工作，但从品牌的管理和品牌运营方面，我作一个评价，不知道大家能不能接受？我认为还是初级阶段。就是说刚入门，还很不成熟，所以今天提出来这个问题供大家讨论。
◆ 第一个案例：红塔山的销量为什么下来了？
红塔山最高的时候卖到一年90万箱，现在它卖的最多的是红梅。我认为红塔山这个现象值得研究，这么好的一个牌子为什么它的销量能够下来，为什么稳不住？我研究的结果是这样的：红塔山当时为什么上去？先把这个搞清楚，我们就会搞清楚了。
我认为红塔山主要不是靠品牌上去的。因为到现在大家也说不清楚红塔山是什么概念，里头有什么文化、什么内容？谁也说不清楚。那为什么上去了呢？关键有两个重要的条件：一条是当时褚时健采取了一个重要的举措，叫做“把田间作为工厂的第一车间”。因为烟的好坏靠烟叶，当时烟叶的收购价是国家控制的，因为种好烟叶卖不了好价钱，所以农民不愿意种好烟叶，就不投入。褚时健发现这个问题了，他就改革了，农民的肥料、打药这些东西我给投入，实际上等于提高了烟叶的收购价，农民就种好烟叶了。你机器别人也可以引进，但是烟叶不行，只有我能种，所以它真正的 核心竞争力在当时就是烟叶。 第二条，就是褚时健的“向 经销商让利”。他自己不可能到全国去卖烟，他要靠经销商去卖烟，所以他就给经销商的利润很高。所有的经销商都积极地推销他的烟，当然前提就是我说的烟叶好，然后又给你利润，这两个环节就解决了问题，所以一下子就打到了全国。 那么后来为什么不行了呢？当然褚时健出事是一个导火索，但是我认为这不是根本的。如果这两条优势仍然存在的话，他就是降一点也不会降那么多。原因是这两条发生了变化。
首先是第一条发生了变化，因为烟叶种的多了，别的省的烟厂也可以到云南去采购了，你红塔山有的好原料我也有了，所以各省就利用这些好烟叶，生产了一批极品烟。各省都有极品烟，极品烟就是挤外来的好烟。
那我们可以做一个比较，如 万宝路烟。我认为万宝路它到现在为止销售120多个国家，我认为它主要的已经不是靠硬件，而是靠软件。看那个万宝路的广告，一个带毛的手，把那个烟盒打开，然后拿出来往嘴里吸。吸烟人的形象是个西部牛仔，带个帽子、骑个马，所以它的文化内涵是阳刚之气，男子汉的气魄。它的 品牌形象是靠这个文化内涵，是靠一个软件形成的一个品牌形象。那么这个品牌形象一旦我占据了你就无法占据了，对不对？你要想让男子汉气在抽烟的时候表现出来，你就要抽我的烟。大家同意不同意我的看法？ 这么一比较我们可以看出差距：万宝路它的品牌里面有一个软件，它是软件形成的 品牌文化内涵，而这种内涵一旦形成之后，你别人无法替代。 我们中国现在的这些大品牌，谁的品牌文化内涵达到了万宝路这样的层面？
◆ 第二个案例：“国酒”之争说明了什么？
有三个 白酒名牌在争“国酒”的头衔。一个是 茅台，一个是 五粮液，还有一个是 泸州老窖。老窖最近极力推出的广告是“国窖1573”。 我们的企业在做品牌文化内涵的时候，视野太窄，怎么就盯着一个“国”字呢？就连北京红星二锅头也在争“国酒”。
最早我给北京红星二锅头的老总提过一次建议。红星二锅头的老总做了一个广告叫做“二锅头国宴用酒”。我说，你这个广告是个失误，因为你无非要用二锅头跟茅台争国酒，我相信你争不过，因为这不是你的优势。我给他设计一个广告，但是他到现在也没接受。我的广告是这样的：你找一个北京70多岁的老头，花白胡子。吃晚饭的时候，弄个大海碗，里面搁着热水，再泡个酒壶，酒壶里装着二锅头，这儿有个小酒桌，拿起来一倒，倒好了放进去了，一喝一咋嘛嘴。然后旁边坐着他的小孙女，老头儿就跟小孙女说：“孩子，你爷爷我这辈子就是喝的二锅头”。然后你在银幕上打一行字——二锅头百姓用酒。我相信会比那个“国宴用酒”好的多。
为什么呢？我说句玩笑话，国宴能开几次，老百姓都喝你的二锅头，那还得了吗？我说的概念，就是说我们品牌在重视文化内涵上思路太窄，为什么不另辟蹊径选一个很适合你做的呢？
◆ 第三个案例：为什么“第一”这么迷人？
我发现我们中国企业，对一个词最感兴趣，就是第一。第一、第二怎么衡量？我看搞不清楚。我们谈第一，在我印象最早的是 海尔。 张瑞敏的话就是“要干就是第一”。当然这不是张瑞敏的发明，美国 通用电器老总叫韦尔奇，他的发明。他说这个产业要么就不干，要干就必须占据第一、第二这样的位置才能干。张瑞敏可能借鉴了韦尔奇的话，再简化了一点，就是“要干就是第一”。 我在经济日报当总编辑的时候，我见了“第一”我就砍。我说在中国这句话得罪人，韦尔奇说的话不得罪人。“要干就是第一”那就是说这行业必须我是老大，你们要干就是老二、老三、老四……。一是得罪人，二是很难衡量。什么叫第一？是销售额、是水平、还是什么；三是做不到。我认为要干都是第一能做到吗？我认为做不到。就是说我干的事必须都是第一和我干的里头有第一的，是不一样的，所以我就给它改成“要干就是一流”。这个已经不是韦尔奇的意思了，我是从宣传的角度来说的。
然后我联系到我们的品牌评价，王静你评价的最大困难可能就是碰到“第一”这个困难？头一年茅台也参加了，他说要评我就第一，我跑到五粮液后面可不行，要么他就不参加，因为他当不了第一。
我就想我们中国这个第一要不要研究？我看很需要研究。当然有个争上游的思想这是好的，但是我总觉得这有点绝对化。就跟 奥运会比赛一样，谁能永远第一？ 品牌的九段
客观地为自己的 品牌定位。究竟我们的品牌发展到了什么样一个阶段呢？ 这个品牌定位我给两个概念：第一个我自己模仿了围棋的九段，我把品牌定位也分成九段，看看你是哪一段，然后就知道下一步要做什么。
第一段，我叫做合格品牌；第二段，当地名牌；第三段，准省级名牌。就是说在几个地区它驰名，但是到不了全省；第四段，省级名牌，在我们中国已经有表述了叫著名商标；第五段，叫做准国家级。在几个省有名；第六段，就是国家名牌。在全国有名；第七段，是 国际名牌。在几个国家或者世界范围的地区具有知名度；第八段，叫世界名牌。就是说基本上你是覆盖全世界，当然不是绝对的，大体上覆盖；第九段，叫做顶极名牌。例如 可口可乐、万宝路，这一类它就属于顶极的。 我们在座的可能是五段、六段最多吧？全国名牌可能居多。在伦敦，我曾经跟英美 烟草公司的总裁探讨过品牌，就是“555”的 老板。他总部在伦敦，我就说你对我们红塔山怎么评价呢？他就说，设备一流、产品一流、管理一流。我说品牌是不是世界一流？他说不是。我说为什么？他说因为只有中国人抽红塔山，外国人不抽。 我讲的九个段位，我们每一个企业应该检验我们自己是哪一个段位了，然后就知道上一个台阶需要做什么工作。假如我是一个地方的企业我需要成为一个省级的名牌我需要什么条件？这样我们在品牌管理方面就更有针对性。
第二个品牌要分层次。刚才王静讲了，从它的成长期来说，有三个层面：第一个层面就叫做产品品牌阶段；第二个层面叫公司品牌阶段，我把它称为企业名牌阶段；第三个层面叫产业名牌阶段。
这三个层面很好说，很好定位。第一阶段叫产品品牌阶段。从 消费者眼光里看，能够确定你这个产品是好的，我看就是产品品牌阶段。这个阶段在座的应该说都达到了。 第二个阶段就是企业名牌阶段。消费者通过你这个品牌不仅能够判断这个产品是好的，而且能够判断做这个产品的企业是好的，那么这个概念是不一样的。我研究了海尔，海尔为什么是多元，而且现在做的很好呢？其中一个很重要原因就是靠了品牌，也就是说它做到了企业名牌阶段。大家认定海尔 冰箱好，然后他从冰箱好，认定到 洗衣机好， 空调好，认定这个企业不错，所以有了这样一个条件，就有了多元经营的品牌支撑。如果你的名牌没有达到这个条件，那还是在产品品牌阶段，大家不认可你的企业，你就贸然去多元，可能你的品牌支持度就不够。 上次我们去 长虹，我跟 倪润峰就谈这个问题。我说老倪这个问题你研究一下，原先你是在海尔前面的，现在品牌价值落在后面了，研究一下。长虹原来规模比海尔大，为什么这个规模变了？因为海尔搞了多元化，你主要还是搞 彩电，因为你得了个彩电大王，你就想靠这个大王吃饭。所以我在1997年底 开会的时候，我说了四句话都是有针对性的，我说“由高而大，以大托高，实至名归，无限循环”。我实际上重点讲的“以大托高”这个问题。彩电说穿了都归你一家生产，这是不可能的，就是都归你能有多大规模？然后你自己垄断这么大的市场份额，你付出的 市场竞争的代价太高，因为大家都会反对你。那回我就和老倪说，现在山东不卖你的彩电了，你说山东是 不正当竞争，有人捣鬼。如果这样看问题可能就浅了。按我旁观者观察，这和你的战略有关。因为你的战略是要人家的命，人家骂你两句、搞你两个小动作是轻的。你现在这个规模也很大，如果你继续做，把所有的彩电都挤垮了，如果你是这个策略的话，那你是要别人的命，那别人当然要反抗。海尔的办法就减少了这种代价。它不是在某一种产品搞的很大，某一个产品都有，每一个产品加起来是个很大的规模。实际上利用多元的这种方式，既扩大了规模，又避免了市场普遍存在的过度竞争，然后又开辟了 国际市场，所以它就做大了。 第三个阶段叫做产业名牌。到产业名牌阶段你这个牌子就不会死了。也就是说有这个产业就有你这个品牌，你这个品牌已经成为产业的代名词。比如说，只要有北京烤鸭存在， 全聚德就不会死，因为全聚德这个牌子就成了这个产业的代表。同样，如果有 中药， 同仁堂就不会死。所以可口可乐的老板，大家不是很熟悉那个“一把大火”的吹牛吗？但是确实不是吹牛，因为他已经到了这个阶段。 怎么变成第三阶段我也搞不清楚。但是我想有一个前提，就是你必须有独特的东西。就是说你不死必须有不死的原因，你必须有独特的，别人不能替代，包括你的工艺、产品、文化等有不可替代性。进入第三阶段就便于实行 连锁经营。像 麦当劳、 肯德基，它创造了独特的文化，它这个品牌和它的不可替代性完全在一起了。你要吃鸡很多，但是要这个吃法、这个经营方法、这样的文化就是我，所以它有不可替代性。 品牌管理的九个要素、五个建议
第三个问题，品牌管理要解决的几个问题。我提出五个问题供各位企业参考。
第一，要认识品牌形成的九个要素。我认为构成品牌的九个要素里有三个层面，每一个层面有三个要素。
第一层面叫做品牌的品质，是基础的东西，其三个要素是：
从一开始企业都要做的，但是品牌设计是个不断设计的过程，因为随着企业的壮大品牌都会变化，即便你的品牌标准不会变化，你的品牌体系也会变化，所以它是一个不断设计的过程、不断丰富的过程。
2.产品质量。
对于产品的质量我们现在理解得不到位，我现在提出一个理论，质量最终是人文指标，而不是理化指标。质量的本身只有通过人才能检验，所以质量是对消费者适用的程度。
我讲自己一个例子，我要买双鞋，百货公司的鞋店很多，我买了四年没买着一双合适的鞋，因为满足不了我的需求。我的需求是两条，而且要同时满足这两条。第一条岁数大了需要穿的休闲一点，不要太夹脚；第二条要求，出去参加活动穿个西服，那个鞋要正规一点跟西服能配套。但是凡是正规一点的鞋都做的特别硬，那个皮厚，底也硬，穿上夹脚，所以找那个鞋就找不着。
前年在上海召开的“中国皮革协会”行业会议，请我去讲话，我说你们都是皮革业的，做皮衣、皮包、皮鞋的，我说我买不着皮鞋，买十年没买着。一散会，中国最大的皮革厂的老板就来了说，这个问题我给你解决。给了我一张票，说你到我的西单的 专卖店，保证你满意。我说行，穿好了给你做广告，然后我把鞋拿来了，到家一穿，我就穿不出去了。鞋是非常好，真牛皮的，但是穿上不行。因为它那个里头的鞋垫做的特别光，穿上袜子以后摩擦力很小，这脚一使劲，就往后跑，脚在里面来回游泳，脚没法使劲，我在屋里走了两趟，对不起，穿不了。你要用理化指标检验它，一点问题都没有，做的都很好，但是用脚一试就发现它不好，不适合我穿。 我们的企业在研究人性化的消费和消费的人性化方面还很不够，因为研究人性化代表你重视人，也是一种文化。
3.市场定位。
就是你的产品的对象和档次，应该有个总的和不同的定位。为什么后来实行多品牌，因为多品牌它就要多市场定位。中华、玉溪就是高档价位的；红塔山就是中档价位的；还有其他价格低档烟。市场定位很重要。
第二个层面就是品牌形象。其三个要素是：文化内涵、消费价值、 企业文化。 1.品牌的文化内涵。
我觉得在我们构筑它的时候需要注意三点：第一点尽量和你的产品、你的 企业形象相衔接；第二点尽量能够利用一些已有的文化成果，特别是中国的传统文化成果；第三点要考虑和国际接轨。 说到品牌文化，我想起了 红豆。现在这个 企业发展进入到了持续阶段。前几年发展的很快，它是个乡镇企业。红豆的诗大家熟悉吧？是王维作的，“红豆生南国，春来发几枝。愿君多采撷，此物最相思”。红豆就是相思豆，它里面文化内涵就有乡情、友情、亲情、恋情，情很浓，正好和它的产品相衔接。产品是衬衣，衬衣是贴身的，贴身要亲切一点。一个小姑娘和一个小伙子搞恋爱，就买一个红豆衬衣送过去，此物最相思，他就是有这种文化内涵，所以和它的衣服相配套。 2.消费价值。
我觉得我们研究的不够，比如红旗我觉得你的品牌设计这一关没很好研究，所以被市场所左右。红旗的消费价值是什么呢？ 红旗轿车，当初尼克松来中国的时候我们都用红旗，是国家最高的礼宾待遇，应该是官员坐的车。结果国家定的官车是 奥迪没定红旗，让奥迪把你给冲了，然后你觉得不行就往下走，奔着县委书记去了。他县委书记坐上了也是不得已的，他觉得我要是能买奥迪还是买奥迪，然后县委书记一上来就不想坐了。 我们中国国产化不行，我们的零部件不行，但我们这个牌子不要放。学 飞利浦，把全世界最好的汽车零部件都装上来，但是必须 统一设计要求。如果红旗是全世界最好的零部件串起来的，我想这个就厉害了。 3.企业文化。
我觉得目前在我们中国名牌企业里面，企业文化仍然是一个大的问题。因为现在拥有特色文化的企业并不是很多，没有企业文化就很难树立企业形象，你顶多树立产品形象。你树立不了企业形象，你的品牌就不可能进入到第二个阶段。
还有一个问题，就是我们这些企业，包括海尔、长虹，它起步的时候都是老总是能人，是中国很有名的企业家，他们的文化怎么转换为企业的文化呢？我记得参加“百年长虹”的一次研讨会，当时提出来说，倪润峰不在了怎么办？现在真正扎扎实实地做企业文化的并不太多。
第三个层面，就是品牌传播。三个要素是：销售渠道、沟通宣传、评价保护。
我认为没有品牌传播不是一个真正的品牌。就像王静说的，你可以有商标，但是你不见得有品牌。为什么呢？因为在开始做评价的时候，就已经讲了名牌是第三资产。海尔今年是530亿元吧？之所以有这么大价钱，是个什么东西呢？我认为品牌、名牌是第三大资产。不象专利和著作权那样的资产，因为专利和著作它离开企业可以成立，但是品牌离开有形资产是不能成立的，它必须和企业的有形资产结合起来，但它又不是有形资产。就像我前面讲的全聚德，创全聚德那个老板不在了，全聚德还挺火，所以它不是有形资产。它既不是纯无形资产，也不是纯有形资产，所以我就叫它第三资产。
品牌是个关系，核心的关系，就是你的企业和消费者的关系或者你这个牌子和消费者的关系。
那么既然品牌实质是一种关系，所以你的传播就很重要，你只有通过你的传播才能和消费者建立起关系。
1.销售渠道。
品牌传播的第一个程序，就是销售渠道或者叫销售系统。你的产品、服务、企业形象在日常更直接的就是通过销售渠道建立起来的。我见到几个服装厂，他们就谈这个销售问题。两个服装厂采取不同的战略：一个服装厂生产很多积压品，都处理出去了，但是牌子不行了，因为你卖的太便宜了，你牌子倒掉了。另一个企业，它不仅注意产品销售，还注意品牌销售，通过产品销售，把品牌销售弄上去，让人家认识我这个牌子。我觉得在国外一些大的企业它这些层面是很重视的。它的网络、销售终端、品牌形象，通过它的布置、设置都统一、规范起来。
2.沟通和宣传。
我说沟通的意思，包括公关活动、宣传、广告都算在里面，这块我认为是构成品牌的很重要的因素。如果没有恰当的宣传，会出现很多问题。现在我觉得大部分企业的宣传缺少更扎实的内容。图方便的走广告的渠道，广告来的方便，有钱做一个比较好的设计就可以了。特别是 电视广告，做到让人家知道比较容易，做到让人家了解比较难。因为只知道不了解，就很危险。中国有两个案例我印象很深，就是说知名度很高，人家对你的了解不够，信任度和美誉度不够，最后形成的问题很多。 第一个案例是 三株口服液，它主要是在农村做了大量广告，销售额达到80亿元。 保健品做到80亿元也不得了，但它因一件很简单的事就倒了。就是在湖南岳阳，有一个老头喝了三株口服液死了。他儿子起诉了，说我爸爸喝了三株口服液中毒身亡，法院受理，然后全国进行报道。案子审了一年，法院有了结论，说老头之死与三株口服液无关，不是因为它的产品质量问题。但是没到一年三株口服液就不行了，因为这个报纸一登，不需要法院判，消息一出来就等于判了。 我们对这个案例有两个方面的考虑，一个方面是从外部考虑，我要是那家法院，我是不会受理的，因为这从常识就可以判断，肯定和三株口服液无关。为什么呢？因为产品的生产是流水线的，它一批就要多少万瓶、万支出来，如果要毒死人，至少要毒死几十个人，不可能只毒死一个人。所以这家法院像这种案子就不要轻易受理，因为它对企业的伤害太大。第二个新闻界也不要跟着起哄，做这么广泛的宣传，在当地做个报道，其他地方就不要做了，因为这些事对企业伤害是很重的。
我们再从企业内部自身看，我觉得就是它成长太快了，它的信任度、美誉度和知名度之间不匹配、不平衡。我们现在做一个反的设想，这个问题就看的很清楚了。假如这个老头不是喝了三株口服液死的，是喝了茅台死的，我想他儿子不会起诉茅台酒厂的。为什么？因为这么多年茅台是好酒，不可能毒死人的。一定说老头是喝了假茅台，那就不是茅台的事，是别人侵犯了茅台的 知识产权。为什么它不说茅台，而说假茅台，因为茅台有了信任度。就是真茅台，但是老头心脏不好，你不该喝那么多，那也不是茅台的事，是他自己的毛病。 所以企业通过传播，在消费者中间建立了“三个度”——信任度、美誉度、知名度。这才是我们真正做品牌的目的。而且这“三个度”，要达到一定的平衡，而不能通过广告或者一种手段，片面地追求一种速成，速成你也可能速败，把这些综合起来加以客观的考虑。
我对我们大企业有一个建议，凡是大企业一定要注意建立一个舆论安全网络。也就是说，你同 新闻媒体和相关的一些公关单位，建立起良好的关系。这个关系值多少钱，我很难衡量。你看三株口服液老板遇到这个问题他没处说话，如果他有这个网络，在当时有些媒体给他说说话，不会灭顶的。 第二个案例， 娃哈哈也遇到这类问题：一个小孩喝娃哈哈死了，找到了一个当地记者，这个记者找到娃哈哈说小孩怎么死的，你给我五万块钱我就不报道，不给我五万块钱，我就给你报道。后来这个娃哈哈想了半天还是不能给钱，如果给了钱就等于承认我质量有问题，要不然你干嘛堵嘴呢？最后真的给捅到《北京青年报》上了。但是娃哈哈的人很快就到北京作 危机公关。第一个找到我，我在经济日报当总编，通过我们介绍又找到中宣部。这个问题当然他也有损失，但是损失他毕竟控制住了，说明他有这个网络，这样的话你的企业的安全度就会不一样。 3.保护评价。
一个是保护，一个是评价。第一，要认识到评价的目的是为了保护。像我们中国品牌价值就是一种评价，这种评价就是使你的品牌价值、品牌的内涵用一种价值的方式把它显现。当然还有很多评价，现在我们名推委做的中国名牌产品每年评一批，这也是一种评价；中企联每年搞的中国企业500强也是一种评价。每一种评价都是一个特定的角度，都是对企业的一种衡量和保护。企业应该积极参加具有权威性的评价。
第二,认识到品牌管理是一个不断循环和提升的过程。品牌管理不是一次性的，它需要从设计到运营、到保护、到检验、到发展这样几个环节。
第三，就是企业品牌管理体系的建立。这里有两个问题，一个就是要有专门机构、专门的品牌管理。我觉得这个并不是太难，难的就是品牌管理和企业其他各方面管理的衔接。现在我们的品牌，我的感觉更多的可能是其他方面管理成果的品牌化。而品牌管理成果方面的东西显得还是不够，还是靠其他方面管理的成果。
第四，品牌管理部门和管理机构的建立和健全。
第五，就是专业人才的培养和培训。如果我们把品牌管理当成一个专业，现在我们这种专业人才太少。既懂得理论，又懂得操作，又有一定实践经验，还有一定的社会关系，这样的人太少。
怎样提升你的品牌运营水平
最后，讲讲提高品牌运营的水平。这里有几个认识：
第一个认识是品牌的双重作用。
品牌第一层作用，它是无形资产的仓库。重视无形资产不重视品牌等于不重视无形资产，因为你创造了无形资产，你无处存放。品牌的第二层作用是反应堆。用有形促无形，用无形造有形，这个循环能够成立就靠品牌，如果没有品牌这个循环是不能成立的。
第二个认识就是要善于用无形资产，也就是用品牌提高有形资产的质量和能量。
我们现在谈品牌，还是谈资产、谈产品方面的比较多，实际上品牌和资产、资本这个层面应该说更深刻一些。我见到一个江苏的做电缆的，现在大概做到全国第一了。他请我去讲品牌，我说你是搞电缆的，你把用户伺候好就行了，你做品牌干什么？他讲得很清楚，他说我有好的品牌，我的资产就会改善。他说这个很好解释，因为我是品牌，大家都知道我，银行贷款也很容易，我的信誉度提高了。同样的资产抵押的东西不一样，因为名牌下面的1000万和非名牌下面的1000万是不一样的，所以这个概念我们现在需要进一步推广，也需要进一步操作。
第三个认识用有形造无形的最佳途径。
我觉得海尔在这方面给我们创造了经验，我把它概括就两字——故事。我们在座的这些企业你们的故事都没有海尔多，所以我说张瑞敏是编故事和讲故事的能手，也就是善于用有形造无形的能手。从开始砸冰箱、入德国市场、洗红薯的洗衣机是故事，到 哈佛讲学还是故事。 我听说到哈佛讲学最早请的不是张瑞敏，选的是另外一个企业的“头”。那个企业说我太忙，又说听课的没有多少人，他就不去了，后来就请张瑞敏去了。我认为张瑞敏的眼光比那个高，起码在这点上比那个人高，因为这就是故事。中国到哈佛讲学的第一个企业家，讲的又是海尔的案例，就够了。至于有多少人听课，不重要。因为故事它本身是客观的，是个事实，传播基本上是低代价，不是做广告。
我就琢磨砸冰箱，是1985年的事。要一般人那时候不会那么做的。那时企业还很困难，冰箱都挺值钱的，而且坏得不是不可救药，都是小毛病都能用。他就要通过砸冰箱砸出一个故事来，然后通过消费者说明海尔的质量不是凑合。你要讲多少指标都不清楚，但是通过这样一个故事，就取得了消费者的信任，就建立了信任的关系。因为它自己砸的，而且不是很差的，这样他和消费者的关系就结实了。
第四个认识就是用无形造有形的基本方法。
用无形反过来促有形的基本方法，我认为是整合。一种是资本的整合，做得比较成功的应该是五粮液。五粮液通过品牌联盟，把好多不是你的商标变成你的商标。京酒是咱北京的，结果也加盟到你那里去了。它是通过这样一种品牌联盟达到了资本和资源的整合，它把北京的市场的资源也整合进去了，所以它既整合了无形资本又整合了有形资本。
最后我提醒一下就是利用多种品牌。品牌的概念用得很多，我们的名牌企业在发展当中要学会有机地综合利用五种品牌，第一种品牌叫商标。第二种品牌是商号。第三种就是公用品牌。就是说不是一个企业专用的，是大家用的这种品牌，像纯羊毛标志，这就是国际羊毛局颁发的。像国际法颁发的原产地保护标志，也是公用品牌。第四种是借用品牌。我觉得我们名牌企业倒可以注意这一块，好多活动都是经济活动，我们可以把它品牌化。2008年奥运会，我们通过奥运会做特许 饮料、特许服装、特许设备、特许厂家等等，这样把它品牌化了，这个品牌就是我们借用的。现在我们许多大企业 赞助足球，其实也不光这一条途径。最后一个是载体品牌。这需要大企业有意识地帮助政府来做，比如说北京的 王府井就是载体品牌。它不完全是什么品牌，但它有品牌的作用。中关村、中央商务区，都有载体品牌的作用。大的现在我们承认的美国的硅谷，它也不是什么品牌，但它有品牌的作用。 留意“市场文化”
——排名属于市场文化的一种
艾丰
我要提出“市场文化”这样一个新概念——起码在中国它还是新的课题。
如果有，那么什么是市场文化？
市场文化有作用和意义？
应该怎样建设市场文化？
就这些问题，谈一点个人看法。
我们面对着这样一些现象
在市场经济充分发展的今天，在市场经济已经发展到世界 经济全球化的今天，有一些现象很值得我们特别注意。 一类，各种排名和评价。大家比较熟悉的有：“世界大企业前500家排名”（通称世界排名500强）。“世界100个富豪排名”，最近又有“中国100个富豪排名”，“世界银行排名”，“世界最有价值品牌评价和排名”，“世界各国经济竞争力排名”等。
一类，某些权威组织认定的各种称谓。例如联合国认定和颁发的“大自然遗产”（主要是对世界各地风景区的认定），“最适合人类居住的城市”（简称“人居奖”）。
一类，一些杂志推出的“封面人物”，一些媒体推出的“风云人物”等。
一类，各种博览会和文化节。例如“世界园艺博览会”，“巴黎时装节”，“尤里卡博览会”，世界各地的名目众多的“汽车博览会”。中国有“广州中国对 外贸易交易会”（广交会），“北京国际服装节”，“北京国际音乐节”，“北京国际汽车展”，“ 青岛啤酒节”，“大连国际服装节”，“潍坊国际风筝节”等。这些“会”和“节”往往都有评奖活动，并授予某些单位以各种奖项和称号。 一类，各种 电影节和电影奖。例如大家熟悉的“奥斯卡奖”、“嘎纳电影节”等。中国也有相应的电影评奖活动。 一类，各种论坛和会议。例如瑞士的“达沃斯经济论坛”，美国的“财富论坛”等等。在中国，虽然名声很大的权威性论坛还没有形成，但各种论坛如雨后春笋般地兴起，相信不久的将来也会出现世界著名的论坛。
一类，各种品牌文化。例如美国的“可口可乐”、“麦当劳”、“肯德基”等代表的美国生活方式和消费方式。同是汽车，德国的“ 奔驰”品牌，日本的“ 丰田”品牌，英国的“ 劳斯莱斯”品牌，它们的文化内涵也不相同。 一类，各种大型的旅游或游艺项目。最著名是应该算是美国的“ 迪斯尼乐园”，原版出自美国，同时拷贝到世界一些地方。 一类，各种商业性极强的文化作品。美国的“米老鼠”和“唐老鸭”动画作品，日本的“阿童木”和“变形金刚”动画，等等。也包括美国的某些“大片”，主要以票房价值为其追求的目的，艺术性并不是主要的。
一类，各种形态的广告。这是人们接触最多的现象。无须多说。
一类，各种传统文化和收藏的市场性操作。一种是传统文化古迹的直接市场化操作，主要形式是旅游。一种是文物收藏和文物拍卖。还有一种是传统文化的现代升华和延伸，利用传统文化做素材制造新的产品。例如“钱币文化”、“邮票文化”、“石头文化”等各种收藏和市场运作都是这一类。
一类，各种经济活动的经济指数。最常用的是 股票指数，美国的以“道琼斯指数”为代表的各种股票指数，中国有香港的“恒生指数”，大陆的交易所也有一些自己的指数，新华社和经济日报都发表自己的指数。 怎样认识这些现象的特征
谁都会承认，这些林林总总的现象是客观存在，而且还有继续蓬勃发展之势。
关键是怎么认识这些现象。
这些现象虽然具体形态很不相同，但它们又具有一些共同的属性和特征。
（1）所有这些现象都有经济内涵和经济背景，也都直接和间接地成为整个市场经济的组成部分。并且由于它们的存在和发展，从总体上看，对 经济发展特别是市场经济的发展起了活跃、推动、丰富和升华的作用。所谓活跃，就是这些文化活动，使得市场经济有声有色，不再是简单的 买卖活动或买卖关系。所谓推动，就是这些文化活动一般来说都是有益于经济发展的。它们起到了强大的中介作用，使交易成本降低，效益增加。所谓丰富，就是经济活动的内涵和外延因它们的存在和发展而有了很大的扩展，延伸了经济范围。过去认为不属于经济范围的事情，也逐渐纳入了经济范围。所谓升华，就是它们提升了经济活动的内涵，除了单纯的经济内容之外，增加了丰富的文化色彩和文化内容。 （2）所有这些现象都以覆盖全社会的文化形式出现。有的本身就创造了一种文化样式，丰富了整个社会文化的内容。同时，它们通过经济和文化的融合，创造了一种新型的经济，特别是那些文化产业是靠这样的文化形式建立和发展的。
（3）所有这些现象都是以民间色彩出现的，没有法律强制色彩，也没有行政推行的色彩。最早创造它们的都是一家社会的民间的机构或企业自身，它只是“一家之言”，人们对它可以采取“信不信由你”的态度。它的权威性，或者成为一种权威，并不来自行政力量，也不来自法律强制，而是来自在市场经济运行中的某种实用性。一旦成了气候，它们是没有国度限制的，甚至可能成为世界共同的东西。
这类现象，是基于市场经济发展的多种需求产生的，反过来又对市场经济的发展起重要的作用。经济向文化的渗透，文化向经济的渗透，双向的渗透产生了经济和文化的融合。于是，在产生“文化市场”的同时，也产生了“市场文化”。
也许我们可以给市场文化下一个这样的定义：
市场文化就是适应市场经济发展的需要，通过经济和文化的结合或融合产生的，以民间“一家之言”途径创造出来并得到社会公认的，既能够推动经济发展又能够丰富文化生活的文化形态。
市场文化产生的动因
市场文化产生的基本动因当然是市场经济的发展。
具体观察，有如下具体动因：
一是市场经济的发展，越来越多地依靠新注入的“文化力”。
二是许多文化自身越来越多地依赖经济获得新的发展。
三是随着经济的发展，出现了新型的经济主体，出现了新的经济趋势，这些都要求在文化上有所反映和体现。
四是 知识经济（也可以称为“文化经济”）的出现和发展，经济自身的结构和性质发生着变化。 例如“广告文化”，很明显就是市场经济当中，为了满足企业宣传自己的产品和自己企业而产生和发展的。不能认为广告就是简单的“叫卖”。广告包含着很强的文化内涵，好的广告往往也是一件很好的艺术或文学作品。 公益广告就更不要说了。认为广告没有文化是不对的，其实它有很深的学问。 例如“品牌文化”就是适应企业无形资产的发展，适应无形资产对企业越来越重要的大趋势发展起来的。它推出了市场经济中这个最重要的社会资源，又丰富了这个资源，并通过品牌效应，转化成大量的社会财富。
例如“ 世界500强”的排名，实际上是适应 跨国公司的出现和发展而产生的，它成为世界大公司的“光荣榜”，也成为世界大企业的“宣言书”。当然，也为许多国家的经济发展、企业发展提供了方向。一个《财富》杂志做的这样的简单的排名竟然能够在全世界引起如此之重视，决不是偶然的。“世界最有价值品牌”的评价之所以被重视、被引用，可口可乐的品牌值多少钱，被炒得几乎众人皆知，也是同样的道理。 例如“达沃斯经济论坛”之所以越来越“火爆”，其深层的原因在于它适应了 世界经济全球化的大趋势。在当今的世界，总有些重要的经济问题需要自由的探讨，包括国家 领导人总愿意就世界经济的发展问题发表自己的见解，而且在宣传自己见解的同时还可以提高自己的学术形象。于是，这样的论坛就成了最方便的场合和形式。 如何对待市场文化
首先，我们要承认它是具有相对独立性的文化形态。它不是传统意义上的文化形态，而是现代市场经济充分发展之后而发展起来的文化形态。
其次，我们要认识它的独立性来自它的非独立性，确切地说，来自它的结合性和融合性。可以说，它综合利用了人类各种文化的成果，但又不是简单地相加。科学技术、社会科学、传统文化、现代理念，它统统加以综合利用。
第三，我们要认识到市场文化的发展和市场经济的发展是同步的。其原因是因为它们是互相依赖互相促进的。市场经济的发展促进了市场文化的发展，市场文化的发展又促进了市场经济的发展。凡是市场经济发达的国家，市场文化一般也比较发达的，反之，市场经济落后的国家，市场文化也是落后的，甚至还没有建立起来。
第四，市场文化的建设，既是市场经济发展的组成部分，也可以看成市场经济国家文化事业发展的一部分。必须全社会都来关注，关心和支持，才能发展起来。
第五，发展市场文化首先遇到的是标准问题。我们不能用原来的文化样式来简单地衡量市场文化。它不是自然科学，也不是技术科学，因此，它不是严格意义上的实验性、实证性科学。这是清楚的。它也不是社会科学，不能简单地纳入政治学、经济学、历史学、语言学、 心理学等传统的社会科学的学科，甚至也不能简单地纳入社会学、 传播学这样的与它比较接近的学科。它当然也不能简单地纳入文学艺术的范畴，更不能纳入哲学的范畴。简言之，用科学的“真”，道德的“善”，文学艺术的“美”来直接要求市场文化，似乎都很难得到满意的回应。也就是说，如果我们用过去的这些文化的标准去要求市场文化，那么必然导致对它的否定。比如说“世界500强”，难道它就那么经得起严格的科学意义上的推敲吗？实际上最初它不过是《财富》杂志的一家之言，但搞时间长了，有威信了，就成了世界公认的东西了。就是大家都作为权威使用的“道琼斯指数”，最初也是《华尔街日报》的一家之言，现在也有从经济上说更全面的股票指数，但是因为它的时间最长，历史最悠久，也就成了不可替代的东西了。 第六，由此我们想到文化的结构问题。应该承认，自从出现了市场文化，整个文化的结构已经发生了重大改变，不管你意识到了没有，这种变化已经很深地进入到我们整个社会里面了。科学形态的文化，美学形态的文化，道德形态的文化，除此之外，还有更贴近市场的文化。这种结构性的变化，仿佛是悄悄不知不觉中发生的。仿佛是同样的东西，但现在它变成了并不是同样的东西。这种结构的变化，往往不是另立门户的、平行的、新的文化品种的出现——这种情况也有，更多地表现为纵向层面的分割。比如说摄影，有新闻摄影，它主要讲的是真实和新闻价值。同时有艺术摄影，它讲的是个性和美学价值。在这两者之间出现了一种商业摄影，它拍摄的可能是真的人，但它不是新闻摄影，没有新闻价值。它可能有艺术性，但它不是艺术作品。艺术摄影讲求的是惟一性和独特性，它不能大量地复制。但商业摄影则不同，它摄制出某一个作品，其实都是为了批量生产的。目前世界上奉行的模特摄影，实际上都是为了广告做前期准备的，都是为了卖，都是带有商业的目的。
会议也是如此，有的会议是政治性的，有的会议是学术性的，有的会议就是市场性的、商业性的。虽然有时它们之间的界限并不是那么清楚，但是它们从总体上是有区别的，这一点谁也不能否认。
第七，随着市场经济的发展，文化产业越来越发达是一个大趋势。据考察，“文化产业”一词最早是从日本引进来的。日本在20世纪80年代初，就有《文化时代与文化产业》为题的文章发表。接着又出现了《新文化产业论》。这部著作说的文化产业包括三类行业：
1.生产和销售以相对独立形态的文化产品的行业，如书刊、雕象、 影视、音像制品。 2.以劳务形式出现的文化服务行业，如戏剧、舞蹈、娱乐、策划、文化经纪人等。
3.可以向其他行业提供附加值的行业，如服装设计、装饰、装潢、文化 旅游业。其实，今天我们所说的“文化产业”已经达到并超出了这些范围。 例如，体育正在成为一个产业。那么作为文化活动的体育怎么会成为一个产业呢？关键是围绕着体育形成了市场文化。体育的专业化成为发端，体育由锻炼身体的活动变成了具有很强的观赏价值的活动。于是它可以卖票，于是还有各种体育俱乐部的出现，于是有以企业命名的各种球队出现。
例如，歌唱正在成为一个产业。那么作为娱乐活动的歌唱怎么会成为一个产业呢？也因为围绕着歌唱形成了市场文化。有专门的公司来包装唱歌的人，于是有了各种歌星，有了追逐歌星的“追星族”，于是便有了票房价值。
例如，传统的文化就名胜古迹来说，由于旅游事业的发展而成为一种市场文化和市场经济的要素。但是，这种要素要发挥更大的作用，实际上也离不开市场文化的烘托和提升。我参观了陕西省西安市的金泉钱币公司，它原来是收集古钱币的，并把各种钱币做成各种礼品和旅游品来出卖。但是，他们认为，如果只是出卖钱币资源，这个产业是不能长久发展的。于是他们在研究如何围绕钱币发展起来一种钱币文化，并由此形成各种钱币文化的作品和产品。由钱币开发出来的“钱币书法”就是一种。钱币的故事完全可以拍摄成电影或电视片，这更是钱币文化的发挥。这些产品或作品，有学术，有艺术，但更多地它们是产品，是商品。
因此，我们得出结论：
我们应该发现和承认市场文化的存在；
我们应该正确认识和对待市场文化特点和意义；
我们应该积极发展中国自己的市场文化；
为了发展社会主义市场经济，我们应该发展它；
为了推进社会主义文化建设，我们应该发展它；
为了实现两个文明建设的结合，我们应该发展它。
市场经济发达的国家，市场文化同样发达。我们在研究和借鉴它们的市场经济的经验教训的时候，应该同时重视研究和借鉴他们建设和发展市场文化的经验和教训。借鉴他们的市场文化的成果，同样是重要的事情。所谓“文化力”是我们学术界早就注意到了的事情，但是我们还没有把它提高到一个系统工程来对待。我们要及早有这个觉悟。例如“品牌文化”是他们早就注意到的事情，并已经受到了巨大的效益，而我们则觉悟得很迟，至今还在犹犹豫豫。因而仍然维艰。
中国是一个文化发达的国家，讲求文化的国家，更是拥有丰富传统文化的国家。我们还有先进的理论指导。如果说，经济是我们弱项的话，那么文化应该是我们的强项。如何发挥我们这个强项，是我们在新的世纪开始的时候，必须重视的问题。
江泽民同志说，“21世纪是中国文化走向世界的世纪”。这里所说的文化，我理解不仅是我们的传统文化，也不只是现有的先进理论，应该包括经过我们努力新发展起来的市场文化——或者再加个形容词——古今结合、中外结合而形成的有中国特色的社会主义市场文化。从一定意义上说，最能够走向世界的可能是这种市场文化。直接输出马列主义、毛泽东思想、邓小平理论，恐怕是不现实的；原封不动地输出中国古代传统文化，也是很难有广泛的成效的。最实在、最普遍、阻力最小的应该是这种市场文化。不是说，后起的国家就不能自己创造有特色的市场文化。日本就是一个例子。历史上学习了中国文化的日本，在当代追赶发达国家的同时，创造了自己的市场文化，特别是具有特色的企业文化，于是成了敢对美国说“不”的国家，它的市场文化也就同时成为美国和世界认真借鉴的东西。中国完全可以做到这一点。
为了更好地创造和发展中国市场文化，必须注意和发展直接造就市场文化的主体。毫无疑问，全社会都有责任，立法、司法、行政机关有责任，企业界、经济界有责任，专门从事市场文化活动的各种中介机构担负着更直接的责任。他们的活动许多就是的市场文化的活动，同时他们又可以成为其他机构进行市场文化活动的策划“外脑”。
其中应该特别一提的是新闻媒体。在创造和发展市场文化过程中，新闻媒体可以发挥巨大的不可替代的作用。市场经济是“中介经济”，市场活动是“中介活动”，市场文化的核心是借助了文化的“中介力”。市场文化的内涵和发展的动力，也都依赖中介活动。新闻媒体本身是社会最重要的中介机构——信息中介机构，它本身又是文化单位。所以，它必然成为市场文化的重要创造者、传播者和提升者。20世纪90年代初期，新闻界发动的“中国质量万里行”其实就是一个引起社会广泛关注并取得很好社会效益和经济效益的市场文化活动。我们今天需要从建设市场文化的角度进一步总结和发扬它的经验。坚持了七年之久、影响越来越大的“最有价值的中国品牌评价”也是中国市场文化活动带来的重要成果之一。
让我们大家以开拓创新、团结奋斗的精神，在新的世纪，更加努力为中国市场文化的发展做出新的更大的贡献！
企业家性格决定企业命运？
——访张瑞敏
性格决定命运。我一直认为，企业的命运与企业家的性格或者个性有着不可分割的联系（当然，任何个体的命运也都离不开特定的环境与土壤）。
时光倒退20年，海尔还负债，“不许随地大小便”，竟是 企业管理的重要内容之一。 海尔没有特殊的待遇。与全国大大小小的数百家 家电企业一样，在市场经济的海洋里学“游泳”，挣扎、拼搏。 20年过去了，不再需要为“第一”去解释、去争辩，海尔已经“游”出国门，在国际市场也有了自己的地位。
那么，创自己的品牌！接手海尔之初，就有这样的鸿图大志吗？
张瑞敏怎样看待自己的性格以及对企业发展的影响呢？
2002年4月，在海尔与集团 CEO张瑞敏见面，就这些问题进行请教。 以下对话是根据录音整理的，未经本人审阅。
王静：张总，今天来主要是请教几个问题。
一个是海尔17、8年了，现在看确实已经成就了一个品牌了，而且已经走向国际了。回头看，咱们产生创造名牌的想法是从什么时候开始的？不会是从您刚进入海尔那天就开始的吧？
张瑞敏：刚来的时候不可能有这么明确的想法，当时就是想使这个产品能被消费者认同。
在一开始到这个企业的时候，这个企业当时都不行了，为什么不行？主要是产品质量上的问题。那时候品牌的概念还不是非常强烈，但是这个产品一定不能给老百姓造成麻烦，一定要老百姓喜欢你。所以当时主要是抓住这个想法。
其实那时候也有创品牌的这种冲动。因为改革开放以后，牌子提的比较多了，而且1988年开始评比家电冰箱的金牌、银牌等名牌了，我们当时就很明确，必须要成为冰箱的金牌，那等于是创了国内名牌。到了20世纪90年代初的时候，我们到国际上出口，倒是没有说要创一个世界名牌，但是一定要打自己的牌子。所以一开始我们就跟其他企业不一样，我们就是要把这个海尔品牌推出去。
王静：现在回过头来看，当时的品牌目标和现在经过这么些年有没有改变？当时的战略目标是定在哪儿的？
张瑞敏：当时最初的品牌目标，确切的说就是为了生存。
因为企业当时还开不出工资来，如果质量不好，产品人家不愿意要，这个企业就垮掉了。所以为了生存你必须要人家认同你这个产品。到20世纪90年代初出口打自己的品牌，是让国际上的消费者首先认识你这个品牌，然后进一步发展到叫人能够认知，最后能够认同。
我认为我们的品牌定位，首先经历了从最初的一个生存的压力，到一个能够叫人家认识的这个阶段。到现在，我认为这个品牌定位，就意味着能够提高消费者的生活质量。使人们看到你这个品牌，就知道你这个是创新的，创新的目的就是为了提高人们的生活质量。现在我们在美国市场份额上升比较大，不断出现很多创新的产品。
王静：您下一步的目标？或者您最理想的目标是什么？
张瑞敏：这个品牌在哪个地方，就应该和当地的消费者融为一体，就是说要实现“本土化”。人家不会说这个是中国的品牌，这个是中国的产品。
因为我们所有的设计都是为了适应当地的消费者，生产过程也用当地的员工，又为当地的消费者增加价值，提高生活质量。和当地的消费者融为一体，这就是我们要做到的一点。
其实美国人认同的海尔，欧洲人认同的海尔，这些产品都是在当地生产的，根据不同的消费者，它们的外观的差异和产品内在的使用性能都是不一样的，但它的整个价值，整个品牌的内涵是完全一样的。
王静：就是满足不同地区不同人的差异化的需求？
张瑞敏：对。
王静：还有一点要请教，我觉得企业的文化一般是能够折射出企业家的性格的。您认为海尔企业文化的形成，跟您张总个人的性格有没有相通之处？
张瑞敏：这只能是别人评论，我自己不能评论，我自己评论，说的好听了叫“自吹自擂”。
王静：那您能不能给您自己的性格一个说法？您觉得您是一个有什么个性的人，或者性格里有什么特点的人？
张瑞敏：这个怎么说呢？如果说我自己和其他一些企业的人有什么不太一样的话，总的来说还是属于比较冷静的那种。至少我自己感觉没有什么头脑发热的时候。
因为这一点对企业来讲可能比较重要。你在中国干企业，你干好了人家都来捧你，捧得很高，包括政府、媒体都会赞扬你。稍微一不注意，头脑发热，就会带到角色中来。那对企业是很危险的。作为我们来讲，包括海尔的决策，到现在还没有出现什么大的失误。
王静：也就是说，您这种冷静的性格，使您决策的时候很谨慎。大家对您也产生了一种信任。就是当您做出一种决策的时候，大家觉得比较可靠，在步骤上也比较严密。
张瑞敏：也不能这么说。因为没有出现过大的失误，所以大家可能觉得你的决策不会有什么问题吧？
王静：久而久之形成的？
张瑞敏：也可能本来还有更好的路。因为大家信任你，一听你说，认为可能是好事，就照你的办了。想回来的时候又来不及了，就这样走下去了。
王静：您觉得冷静是您性格的一个方面，那您的性格还有什么特点呢？我觉得您好像是特别善于学习，您是不是总在琢磨问题？
张瑞敏：我主要是感到其他的那些领导，人家都比较聪明，我是属于比较“笨”的。而且我看到很多媒体介绍他们，很多事都是“一蹴而就”，什么事都是“神机妙算”。我是没这个能耐，所以我要多学习，包括到美国、日本，到世界各地去学习。
在国际上，你要是不学习肯定是没法交流的。比如你要到美国去建厂，我就要看大量的日本企业到美国建厂的成功的示范案例，有很多都是在 MBA教材里的，把这些作了很多研究之后才出去的。这样你到美国去，可能就会起到很大的参考作用。 外面的环境变化很快，你不学习不行。再者说，我们自己定位的这个企业就是一个开放型的企业，我们必须和外界不断的交流。
王静：我觉得从您的个性来讲，您肯定属于一往无前、锲而不舍的那种，不怕困难。您一般遇到难题的时候怎么解决？
张瑞敏：碰到难题，一般来讲，首先要想想最坏的结果是什么样的。
王静：把最坏的结果想到了，看看能不能承受？
张瑞敏：你想，这个最坏的结果，对生意造成多大的影响？对企业的发展会不会形成制约？首先把这个想好。
如果是致命的话，就要研究了，通过一个什么方法能不能把它解决掉或者化解掉。如果这个困难就算是最不好的结果，但对企业发展各方面不会有太大的影响，那可能要设计经营方案，要一个具体的人配合或者谁去做就行了。
如果表面看它不是太严重的一个问题，但是如果搞不好的话，后果可能非常严重，那我们会非常认真的研究还要不要做？因为每天大量的问题，你不可能把每一个问题都非常好的处理掉。那就要舍弃。
王静：您对自己的性格还有什么总结呢？您对自己的性格认识多少呢？
张瑞敏：我现在没有什么个人性格了，已经和企业融合到一起去了。就是在企业的发展过程中，形成了现在这样的性格。
比如 创业初期的时候，你的认识水平，认知的水平，自己的素质和现在肯定相差很大。还是这个人，为什么？因为那时候你没有碰到那么多复杂的问题，也没有接触到这么宽泛的面，也没有接触那么多的人，你自己的认识和水平自然也没有到现在这个程度。就我自己来讲，是属于比较愿意给自己施加压力的人。 王静：我觉得是这样，性格决定命运。为什么有的企业能成功，有的企业不能成功？其实大家经常处在同一个起跑线上。通常的规律是性格决定命运的。如果您是不求进取，或者是小富既安，或者就想从政走仕途，那海尔肯定没有今天。
所以我觉得海尔今天的成功是与您有不可分割的联系的。海尔有今天，国内外都觉得是奇迹了。实际上在国内我也能感觉到，头些年大家还争这个那个，对海尔的“第一”还有一些争议。现在一些行业，可以说几大品牌领导地位基本确立，超出了一般的竞争。剩下的是自己怎么往前走的问题。您现在觉得，按照自己的理想，您想把海尔最后带到哪里？
张瑞敏：每一个时期，我们都会定一个所谓我们学习和赶超的目标。这样不会有一种满足感。比如刚开始干的时候，那时候我们赶超的目标很简单，就是北京 雪花、广州万宝。到了1986年，雪花就不行了，我们就马上研究雪花为什么不行了？当时我们还把那篇报道复印发给全体员工学习。 雪花是我们学习的榜样，它为什么不行了？我们从中吸取什么教训？怎么样避免雪花的教训？这个阶段过去之后，我们又进入新的学习阶段了，像 松下就是我们的榜样。现在我们是把 GE作为我们的榜样。 你自己需要有一个目标，你看到了目标马上就会觉得自己的差距是非常大的。像你所说，有些企业可能它自己的目标定得不是很高，它一旦达到了就觉得满足了。或者说，我本来就想一年挣一百万就不错了，现在挣了二百万，那还要什么呢？你自己就是这个目标，也可以呀，我就要求这样啊。
但是我们认为，我们是永远往前走的。因为没有世界第一，谁现在是世界第一？今天没有真正的世界第一，我们的目标就是永远赶超我们前面的榜样。
王静：您在实际品牌的创造和管理的过程中，更多的是凭感觉还是理性？
张瑞敏：品牌理论它都是从以往的实践提炼出来的，实践过程中，感觉很重要。
但无论你是怎样感觉，它的一个“道”应该是品牌的基础，就是品质。如果产品没有品质你就没有品牌，而且品质直接代表 企业理念。举个例子，整个企业它的品质，说这个企业本身就是要走捷径，坑蒙拐骗、制造一些假冒的东西，那你肯定不行，走不通。 而且还有一个问题，中国人愿意追求短期效益，有很多东西诱惑他，如 价格战问题。好像降价就能销得快。其实价格对消费者的诱惑是有限的。“一分钱一分货”，这个道理谁都懂。 就价格来看，人家不说你的质量好不好，但是人家是根据你的价格来判断你的成本，你的质量保证，你的定位。价格一时便宜了，当时是好卖了。问题是不是这么简单呢？你的维修、 售后服务，包括配件很多问题以后能不能保证？你要不要长期做下去呢？ 所以半年之后，人家说我要修理一下，结果找一个配件都找不到了，这个就有问题了。就拿汽车来说，再过一段时间人家会说，买车要看大品牌，不要图它那个便宜，将来找不到配件。
如果说我就是把这一套东西，就是品质和服务都搞好了，让消费者没有后顾之忧，其他的都可以搞定。
王静：您觉得品质对创立国际化的品牌很重要，是吗？
张瑞敏：对。因为就是这么一个产品，你回过头来总结，就是品质，这一点非常重要。
王静：张总，您刚才说的这一点我很受启发，其实品牌说到底是品质。海尔能够在这么短时间里走向世界，而我们中国很多企业它不遵循品质道德，所以它的生命力就很短。
张瑞敏：比如在市场上我和你是 竞争对手，你降价200块，我降300块，大家都是用这种手段来做，但是最后一定是大家都没利了，当然也就没有能力来提高什么品质了。所以我们不能参与到这种非正常竞争中去。 我们现在又往前走了一步，我可以跟一个能够获得双赢的品牌合作，等于说在市场竞争中都到了一个更高的境界。
王静：谢谢张总。
与哈佛大学亚太区研究中心执行董事邓蕴美对话
时 间：2004年6月
地 点：北京。北京名牌资产评估有限公司办公室
采访者：哈佛大学 商学院亚太区研究中心执行董事邓蕴美 话 题：中国品牌的国际化
翻 译：哈佛大学商学院亚太区研究中心研究员劳维信
说 明：以下对话根据录音整理，未经本人审阅。
邓蕴美：我们注意到，你们的排名（中国最有价值品牌）在海外影响很大，我们一直有关注。
王静：我们做了十年。现在国内有好多种排名。
邓蕴美：但是我们发现，你们的排名是比较严肃、认真的，有参考价值，特别是对海外投资者很有参考价值。我们一直很关注。我们是非赢利机构，我们看重的是排名的客观性、咨询的参考价值。你们排名的企业确实是中国很有影响的。
因为你们做中国的品牌排名很多年了，我们比较感兴趣的就是，中国的品牌你觉得有哪几个在国外会比较成功？
王静：现在看，我觉得很难看得很远。中国的企业比较特殊，因为中国企业现在多数还是创业型的领导在位，这些人现在接近退休的年龄。
另外我们中国是国有资产占主导，目前几个比较大的品牌都是国有的。这个品牌的成长它的因素很多，如果不是一个现代 企业制度的话，很可能它对于创业型的一个领袖过于依赖，他退了以后这个企业会发生怎样的变化，这是不好预测的。所以现在真不好说，中国的哪个企业会冲向世界。 目前看已经展现国际化的就是海尔，至少到目前为止，海尔所走过的每一步是按照这个方向去走的。其它的企业应该说有这个志向，包括 TCL，也有了一些行动，但是再往前走究竟会怎么样的？我觉得也不好判断。企业企图通过这种国际并购，来进入国外市场。至于这个市场最终能不能拿到，那是以后的运作问题，但是至少表明了它的志向。 所以我感觉中国的企业它到了一定的时候，它一定要走这一步，但是这一步可能比较艰难。因为它先从出口开始，现在出口遇到了一个反倾销的问题，如果你要规避这个问题，你最后的出路就是要到国外设厂。可是到国外设厂我认为还有一个问题，现在说全球的制造向中国转移，因为中国资源很丰富，特别是人力资源，到国外你的成本提高了，那么你原有的这些能力还会不会存在？所以不好回答这个问题。一个是企业创业领袖退了以后，你说下一个领导会是什么风格？你不是创业有功的，员工对你还会不会有敬意？我认为这些都是未知数。
邓蕴美：你刚才谈了比较多的是国有企业，但是整个中国的企业“国退民进”，包括TCL，它现在算是国营？还是民营？
王静：TCL现在国有占的比重很小了。
邓蕴美：我理解TCL，政府一般不参与了，就是中国的 民营企业品牌。现在国有企业品牌和民营企业品牌如果到国外，你认为哪一个会发展得更好一点？ 王静：我总的感觉，中国的企业，目前还没有成熟到可以在国外真正把品牌做出去。因为你在国外搞一个贸易或者搞几个工厂也可能，但是你真正把品牌打出去我觉得层面要更高一些。至于国有和民营哪个先出去，那就看要不要讲究规模了？如果是很小的一件事，我只要在国外做一点事就算出去的话那很多了。但是我们今天是讲能不能把这个品牌打出去，我觉得这不好说，因为中国的民营企业现在还有一个问题，就是你的 家族管理体制是不是已经改革到位了。因为初期的民营企业是以家族为主的，它再往前走的时候，它必须要把这个历史包袱解决了，然后引进新的人才，所以这一段的过渡我觉得还需要一定的时间。 邓蕴美：你们现在有没有做外国的品牌在中国这方面的品牌价值研究呢？
王静：我们有过这样的想法，一些国际公司也曾经找过我们。但是当我们真的要做的时候，发现障碍很大，因为国际这些 知名品牌它每年在国外都有 排行榜。比如可口可乐，品牌价值800多美亿元它是全球数据。我是想限定在中国市场的，与中国品牌能够进行比较。他不做，他说我有那么高的价值，你现在把我定位在中国的市场，那这个价值肯定小了，这与整个的品牌形象不匹配。另外他说我在中国没有独立的报表，我最小的核算单位是亚太区。 邓蕴美：我看过这些东西，有的有，多数没有。
劳维信：他们不会公开，在中国他们会受到很多压力，所以不想公开。他们来中国的时候，这个市场他们以为很容易，他想不到中国有很多有价值的品牌，对国际品牌有这么大的竞争力。现在可能在不同地区，国际品牌比较成功，但是这个过程是比较艰难，他们在中国的销售不是很理想，比较敏感。
邓蕴美：为什么呢？
王静：我是这么看的，一开始我们为什么限定中国品牌，那个时候国际品牌比中国做得好，中国许多人也是以能够使用国际品牌为荣。但是现在不同了，现在中国品牌在中国自己的国土上比国际品牌做得好。真要是放在一起比的话，国际品牌会在中国品牌之下。
邓蕴美：有没有做这种比较呢？
王静：我没有数据，但是我凭自己这么多年工作分析的一种感觉。
邓蕴美：刚才你提到了10年前，就是那个“打假”的活动。那么这10年来我感觉在中国假货更多了，你们怎么看待这个问题呢？
王静：我认为这事情应是矛盾的两个方面，相互依存吧。比如最初假药吃死人，打到后来就说保护名牌，大家都努力创名牌。现在中国大陆名牌热是非常之热，在这同时，名牌的效应被造大了，所以假冒更看到这个品牌的价值，它就更去假冒名牌。
我不知道在发达国家有没有法律来解决，如果单靠觉悟解决不了这个问题。中国有一个独特的现象，“地方保护”，这个恐怕是中国比较独特的。地方保护可能使“假”往往受到地方保护，因为它造假的那些东西卖出去了，地方可以得税收。所以我觉得中国打假难，地方保护太厉害了。
邓蕴美：这个牵扯到另外一个有趣的问题，很多时候我们发现有些地方企业它的成长还是跟当地的政府有千丝万缕的关系，你们研究了那么多公司的品牌，就是品牌它的体系，有没有和当地政府的帮助、配合有关系呢？
王静：我觉得事情要分阶段。可能这个企业比较弱小的时候，包括我们现在认为在中国比较有名的品牌，大概在它起步的时候不得不跟地方政府搞好关系，然后你会获得一些优惠政策，得到一些保护。
当你发展到一定程度的时候，地方已经容纳不下你的产品的销量，你要向外扩张的时候，你发现来自其他地方的保护就是障碍。因为品牌一定要冲出区域，也一定要进入到“别人”的区域，这个时候他就不是他初期的想法了。所以我觉得在这么大的一个国土上，每天都有新的企业在诞生，每天也有老的企业在成长，所以我觉得这个矛盾是会存在的。
邓蕴美：根据你们的研究，我们想知道中国和外国有什么特别的地方？
王静：中国大概更讲究政府公关。我觉得国际品牌进入中国的时候也不得不扩大自己这方面的工作。你关系搞不好，我就不及时给你批，不及时就会把你机会全耽误了。
邓蕴美：关于知识产权的保护方面，一些比较成功的企业他们是用哪些有效的方法保护他们的品牌？
王静：我觉得目前的保护还是很有限的，比如说过去企业要做饮料，我就在这个范围里注册商标。后来发现名牌经常被假冒，他就会通过法律的手段尽可能全方位的注册，也把相似的商标也注册了。比如说娃哈哈，它就会再保护性注册“哈娃娃”、“娃哈娃”等。还有一些商标在起名字的时候有中国的特色，比如说“彩虹”、“东风”这些当时很有政治色彩的东西。中国人很喜欢革命的词汇，然后不同的企业都注册了，它们之间没有任何关系，但是这种商标成名的时候，在法律保护上带来很多麻烦。
我所了解的企业对品牌的保护，一个是努力的扩大自身法律注册保护范围，包括到国际上，还有就是打假。但是在中国打假，一些企业还是比较谨慎。一开始没有经验的时候想得比较简单，后来发现，一方面打假很难，因为地方保护；另一方面打假媒体会曝光，一曝光，真的也卖不出去了。比如说杏花村酒，前几年有一次打假， 中央电视台给曝光了，结果给消费者另外一个暗示，就是说杏花村酒很多是假货，他买哪一瓶都会觉得上当，所以不买了，起了反向作用。所以以后就不敢打假了。红塔山每年打假要花上亿元，它不敢通过媒体去曝光，它会奖励举报人，后来举报都成了一个产业了。 邓蕴美：中国在这方面还需要很长的路要走？
劳维信：对。所以有人提出中央和地方分权了，这种问题不解决，这块是归地方，那归中央，所以这个矛盾不会从根本上解决。
王静：有关系，部门利益。我做了这个官我就得想办法制服你，我只有这样才能想办法有一些“灰色”收入。
邓蕴美：最近很多负面的新闻比如假 奶粉出来，对中国的食品品牌都有很大的冲击，整个行业现在受到很大的影响。我们发现一些去香港旅行的人会到香港买一些奶粉，过去买奶粉的现在都觉得这里（国内）是假的，可能到香港能买到真货。所以假奶粉对行业发展是一个很大的影响，需要政府加强他们自己的工作。这个不光是品牌，也和道德品质有关系的，很有意思。 王静：食品在中国比较特殊，因为众多的是地方产业。应该说这次奶粉事件对我们已经形成品牌效应的这些企业还是有好处的，至少人们知道了没有名的牌子的东西不要轻易去用了。
食品行业在中国本来市场很大，但是分散到各个企业，规模很小。就是因为它可能是起点比较低，比较容易建成一个厂。比如说 双汇，也是我们服务的一个企业，它生产火腿肠，冷鲜肉。现在中国有很多注水肉，它就想在中国有一个冷鲜肉的连锁，但是它遇到地方保护，在外地拓展很难。其实它打出自己的品牌，就是说你买他的肉尽管放心，中国市场需要这样的东西，但是它遇到地方保护就困难了。所以中国的食品的确形成品牌效应的太少。 邓蕴美：中国这个特点，可能有很多还是因为规则不成熟。有没有可能某一个省、市、地区在品牌方面做的更好一点？作为一个附加值加在它的这个地区里面，吸引一些企业到我这个地区来做好一点？
王静：过去有，现在这个不明显。
邓蕴美：反过来我们发现，一些品牌是一个地区的品牌，它不是一个企业的，比如什么地区的火腿。它没有标准的，大家都可以用一个牌子，其中一个把这个做坏了，对其他的影响很大。他们没有对品牌想过什么责任。我觉得中国还是刚刚起步，所以我觉得你们做这个工作还是很有价值，发展的空间很大。
那你们进行这项工作，多是请外面的人跟你们合作，还是完全自己来做这些事情？
王静：应该说我们主要还是靠自己。
我可能说的有点残酷，现在在中国专心研究的人很少，像你们这样有充足的研究经费，不问收获，很客观的研究问题的人很少，好多学者他也不得不奔波于一些有偿的报告等等。所以你去让他帮助你研究，你给他提供那么多的东西和服务不如自己来研究。我觉得这些工作需要你投入全部的精力，而不是站在外面看。你可以经常跟外面的人去聊、去交流，获得一些信息和观点等等，但是你不要指望有人会很认真的给你做工作。
邓蕴美：所以你们是自己来做？
王静：可以说我个人90%的精力投入到这里面来。
邓蕴美：你最感兴趣的是推广品牌，还是其他什么方面？
王静：品牌的推广还不是我们主要去做的，因为这种 广告公司、 公关公司有好多。我们更多的还是在研究品牌的发展过程，它有哪些教训，有哪些经验，以及品牌价值会受哪些因素的影响？这是我不得不感兴趣的，而且现在已经变成兴趣了。 邓蕴美：谢谢！
中国品牌的国际化
——2004年中国最有价值品牌研讨实录
时间地点：2004年12月15日，广东惠州
研讨话题：中国品牌的国际化
参会人员：2004年中国最有价值品牌发布会的企业代表
主办单位：北京名牌资产评估有限公司
研讨意义：中国品牌终究要走向国际。先行一步的TCL是大家发问和学习的主要对象。先行者诚意告诉后来者需要借鉴的经验和教训，正在思考和实践探索的人说出自己的困惑或者请教别人的做法，共同探讨国际化之路。
主 持 人：王静（北京名牌资产评估有限公司总经理）
王静：
我们今天的研讨题目是“中国品牌的国际化”。
今天讨论的宗旨是，大家结合自己在实施国际化过程中的经验和教训，告诉别人，有哪些做法是可以借鉴的，哪些问题我们已经交了学费，付出了高昂的代价，需要别人接受的教训。
在国际化这个进程中，TCL先走出了一步。下面请TCL集团高级执行副总裁袁信成（以下简称袁信成）先介绍一下他们的实践与体会。
袁信成 TCL集团股份有限公司副 董事长、高级执行副总裁 首先我代表TCL集团对各位到惠州我们这个小城市，参加这个研讨会表示衷心的感谢和热烈的欢迎。我先代表集团介绍一下TCL品牌国际化的进程和为什么要走国际化的道路。
大家都知道，从企业本身来讲，如果你不能够在国际化的进程过程中建立起自己在全球的竞争优势，那你事实上很难在这个地区继续生存下去。就像中国加入 WTO三年以来，如果你不开放，你不在开放过程中走出去，总是围绕本土本身来做研发，那对企业可持续经营这个挑战是非常严峻的。 国外的寡头企业是以全球市场的总份额来专门针对中国这个市场。而我们中国企业在规模、技术档次、资本密集度来讲，都不能够以这种方式去进行竞争。更何况在中国，你单独以中国这个市场跟它竞争的时候，还面临很多问题。比如说采购，别人是在全球范围内采购和比较，你只能在中国。我们总是以为我们中国正在成为世界工厂，但是这个世界工厂能够持续多长时间？比如产业链的转移，从欧洲转移到美国，转移到日本，转移到台湾和韩国，再转移到中国，未来十年会不会大规模的向印度转移呢？你如果仅仅依靠的是低成本的劳动力，对中国的企业是很大的挑战。
我简单给大家介绍一下，我们正在和汤姆逊进行彩电项目的重组，是以TCL集团持有香港的TCL国际控股这家公司，和法国汤姆逊公司，我们以67%的股份，他们是以33%的股份。在这个交易过程，由于我们的彩电是持续盈利的，汤姆逊的彩电是亏损的，所以他是以两亿三千万的资产，我们也是以两亿三千万合成一个新的公司。我们简称PPE。我们为什么占到67%，是因为我们的盈利能力。这是完全按照国际规则来做的，在国际上他是以你现有的盈利能力来决定你占股份的大小。我们总裁在法国总统府签署协议的时候，胡锦涛主席、法国总理一起参加了签约仪式。
在彩电这个项目，几乎所有的专利都是汤姆逊这个公司拥有，在北美地区在欧洲它是一个比较老的品牌，他所拥有的IPS技术是从GE转移过来的。TCL在中国市场和新兴地区的市场，品牌知名度比汤姆逊大很多，但是他们有欧洲和北美地区的分销渠道，我们没有。中国的彩电经营在美国首先遭遇反倾销，因为中国是原产地。在此之前我们受他们反倾销的困扰也非常厉害。比如说欧洲，就是让你中国的彩电进不到欧洲去，他这个地区不是在WTO条款之内的，他是非贸易关税壁垒。
在美国，早期的时候我们中国确实有往那分销，但是做美国市场几乎没有不是遍体鳞伤才回来的。我们进行这样的重组以后，使我们非常顺利的就进入到欧洲和美国。今年1月～10月份，我们在海外的增长速度，我们的彩电的出口已经达到300%，在中国国内市场我们1月～10月份接近700万台的时候，我们在海外的销售接近600万台，增速非常快。
我们在全球有一些制造基地。比如说在北美，我们是放在和美国交界的墨西哥，在欧洲是在波兰和匈牙利。德国有研发中心，法国也有研发中心，新技术主要集中在新加坡，我们自有品牌主要是在亚洲和一些新兴的欧洲其他地区，像俄罗斯、中欧地区、南美有比较大的市场份额。
我们通过重组汤姆逊以后，使我们在高端彩电的研发技术得到保障，因为汤姆逊本身的高端研发投入是非常大，特别是电视，高端的像液晶、背投等这些技术，他们已经是比较成熟了。
下面我介绍一下国际化进程所面临的困难和挑战。面临比较大的挑战是经济制度的障碍。因为在国际化进程中间，比如说印度，你从这个州设计生产出来的东西卖到另外一个州的时候，他要重新增加一层税负，如果你是从这个邦再把物流配置到另一个邦的时候，它再增加一次，所以它对整个印度的物流分配要求非常高。但是印度到现在没有一公里高速公路，它的购买力还不够。所以尽管十亿人口，购买力不行。像欧洲那些企业到中国来，到北京一看，星期天商场里人怎么那么多！我把东西放到中国去卖，我只要每十个人中间有一个人买我的就行了。但是投资下来之后就发现并不是如此，因为每个国家都有他文化本身的特异性。所以在经济制度上存在一个很大的障碍。还有像欧洲说是开放，但是它很多条例是限制你的。你 中国制造的产品在技术档次和 环保上他有非常高的要求，有一些条件一设限，中国的厂商就进不去了。 第二个问题是跨国文化的差异。我们重组以后，跨国文化的差异将是我们面对的最大挑战。因为你是一个国际化的公司，人才一定是国际化的，是来自不同的国度、地区、民族，消费文化包括语言都不一样。包括在全球各个地区的时差，我们今天在这里讲话的时候，他在那里睡觉，他怎样同时得到信息并且能够执行呢？在文化上有非常大的差异，你今天问他说，你好，最近怎么样呢？他们法国人一听，以为你是想问我最近事情做的怎么样要向你汇报吗？他就很快打开 笔记本给你讲半个小时不收场,这是文化上的差异。他不是简单表现在语言上的差异，就是理解他语言背后的东西是非常关键的。 那么我们在推进国际化进程中，确实不是简单的我把流程、供应链、技术研发、总体 组织结构进行调整完了就可以执行了。在中国企业内部，这个流程很清楚，我们就按这个做就行了，在国际化进程中绝对不是那么简单的。我们大家都出生于不同的地区，不同的思维 习惯。你即使在美国住十年，你中国人能看懂它的小品吗？别人都笑，我们很多中国人不笑，为什么？因为不理解。就像中国的短信一样，那么段子背后到底是什么？他老外也不懂。所以这是文化上的差异。 第三是技术的瓶颈。我要讲，在未来具有核心技术的企业，不一定具有核心竞争力。但是你如果连核心技术都没有基本积累，那你根本不可能形成这个企业的核心竞争力。国内有很多关于核心竞争力的争论，它确实不是单纯的有项核心技术就可以解决的问题。 IBM和 苹果的软件技术远远高过 微软的水平，但是它不明白市场的 潜规则是什么。微软的 商业模式比他的核心技术更有优势，他可以让全世界所有的技术平台都用它的操作系统，不用IBM，也不用苹果的。用过苹果机的人都知道，苹果的软件和它的 PC配套以后，具有非常大的可靠性。但是它要求用户是绝对专业的，对普通老百姓，还是希望操作简单的菜单。 国际化的管理能力，这个对中国企业来讲也是非常重要的。中国企业实际上真正的积累是最近这20年，国际化就是跨国度、跨地区、跨环境的这种管理，这是中国企业面临的非常大的挑战。这个不是说我们有钱就行了，它不是钱的问题，它是对过往的多少实践的有效管理和积累，它需要沉淀。我们中国很多企业垮掉了，但是它没有留下什么，它没有过往走过的路，没有总结。比如中国13亿人口，在世界上来讲，讲中文的人口比例是很高的。但是这不是国际化。这个也是我们在国际化进程中间一个非常困扰的事情。
所以我们在推进我们国际化的时候，一直有人在评价TCL的选择。但是从战略上来讲，我们认为以这种方式，以去重组国外大企业的方式，在某一个产业来强化自己国际化进程本身就是一次非常高的风险，非常大的挑战，它还需要时间。但是如果中国企业没有走这一步，都是围绕中国制造，然后认为我们可以很顺利的把它卖给全世界的话，这个想法真是非常幼稚，今天已经不现实了。也许我们在走国际化的过程中会有很多教训，但是如果你今天不走这一步，你就不会有未来。
高黛维女士 加拿大品牌公关专家
我想请教袁总一个问题，我今天早上演讲的时候谈过，中国很多企业其实很有条件去实行品牌国际化。但是有一个问题，就是很多企业不肯在品牌营销方面做出投资。我想请教袁总，你们TCL的策略是怎么样呢？
袁信成
这个问题很专业。实际上TCL在这12年高速成长过程中，最重要的是在品牌上的投入。因为世界上到目前为止，没有哪一个专家告诉你，这一千万投下去可以产生多少回报，但是在这个回报中间一定有品牌投入的那部分贡献在里面。只是我们没有办法很清晰量化到这中间产生了60%多，还是30%多。从品牌投入来讲，我们大家更多的不应该把它看做是费用，它是一种投资。我们集团去年 品牌建设方面投资大概在12亿元左右,这个投入我们每年不是减少，而是逐年增加。 苏效玺 海尔集团法律事业部部长
袁总，请问 TCL与汤姆逊重组后，在海外销售彩电业务上，对商标使用有没有什么约定？
袁信成
有约定,在欧洲和美国还是用他们原来的品牌。因为你TCL在欧洲还没有那么大的知名度，你必须要更大的投入，更大的积累。他们原来的主要问题是，他们设计的是非常高档的产品，但是却在非常低档的市场竞争，这是很大的问题。
我们重组以后，大家可以保持各自的优势。比如研发，我们把全球的四个研发中心，改成是四个针对不同消费档次的研究，而不是一个所什么都研究。这样可以集中资源。因为企业是这样的，你有很多事情都可以做，你也有能力做很多事情，但是你必须确立哪些事情是必须做的。全球一年卖1亿台彩电，我们在全球有2100万台采购量，对任何一个上游 供应商来讲都有巨大的吸引力，因为占到全球的1/6还多。但是在世界销售的时候，运输就是很大的问题，所以一定不要都在中国制造，再卖到外国去。我们是在欧洲和北美分点做，包括亚洲。你看越南是东盟国家，我们在越南设厂，这样进东盟就没有障碍了。 马宝民 河南省漯河市双汇实业集团有限责任公司市场战略部长
根据TCL与汤姆逊的合资约定，你们在海外还不能使用TCL品牌。那这个国际化其实还是给人家的品牌打工。
袁信成：
现在应该这样来理解，这就是中国企业国际化进程中间你不得不付出的代价。也就是在欧洲你要卖TCL也可以，但是你只能卖到最低的价格。但是我TCL如果是在亚洲地区，我可以在当地卖到中等偏上的价格。因为企业是经济组织，它必须围绕利润，它是企业最直接的经济成果。利润当然不是企业的唯一目的，但它给你企业提供未来持续竞争的基础，维持你这个企业运行。就像我们人体生命需要水分和血液一样的，我们需要利润和现金流量。如果你没有一定的利润来维持这个品牌的持续投入，你就很难再创建一个国际化的品牌。
第二，我们假定十年以后，TCL这个实力已经变得更加强大的时候，那个时候我可以在欧洲不卖汤姆逊，卖TCL。它需要这样一个过程。中国企业如果国际化，第一个是先做学生，这是非常重要的一个教训。中国很多企业在国内做的很大，当它一旦走到国际去，包括在一些欠发达的地区，他就发现所有的环境和中国的环境是有很大的差异的。中国有很多企业走到美国去，他们最终为什么没有做成？1999年我去访问韩国 三星和LG的时候，跟他们一个常务副总裁探讨在中国做品牌的问题，他就不能理解，为什么国 外企业到中国就做失败了？他认为自己这个品牌很强呀。 其实品牌很强是和你本土化有关系。如果在外国你不能本土化你也不能很强。所以我们必须要借助他们的品牌走这条路。
王静：
TCL跟汤姆逊，真正的走上结婚之后，我们发现了哪些是我们原来根本没有想到的问题？这个问题对我们日后的国际化运作有哪些挑战？
袁信成：
我们运作了已经差不多三个月，这三个月基本上是在内部进行结构调整。因为任何一个组织都是由结构决定的，我不知道在座的有没有做电子产品的，比如说做软件的，你做软件设计，底层设计的好不好，决定了你这个版本的软件未来有没有前途。就像中国有很多软件公司，卖东西卖着卖着就不行了，他不停的往上面打补丁，但终究解决不了底层结构的功能控制问题。所以一开始的这个结构设计非常重。
我们在重组过程中，是按照我们原来的思路模式跟他们进行 谈判的，但签完约以后运作的时候就发现需要修正。当然你是大股东，在国际上他们这些公司的 职业经理人很清楚，反正你是老板，你说了算。但这不是一个行政上的命令问题，重要的实际上要取得他一个心理的认同，这个很关键。特别是 高管和中间管理层，这群人是这个企业运作最重要的一个环节，如果运作的好，可能是企业财富，如果运作的不好，他不认同你现在这个结构设计，不认同你这个企业在权力包括资源、利润分配过程中的状况，他们就成为企业最强大的对手。 在初期的时候，他们很难把他心中，心底的大部分跟你来沟通。而且你也没有那么多时间和那么多人才来和他进行进一步的沟通。这个沟通非常重要。但是中国企业在人才储备上并没有准备好，这个就是我们未来要面对的问题。实际上归结到一点，等你准备好了吧，机会已经过了。你还没准备好，机会却来了。平常总说机遇是为有准备的人而准备的，实际上机会总是在前。世界上最富有的前十大富豪有哪一个是准备好才进入实施的？没有。都是在操作过程中不断准备完善的。
王静：
其实国际化的路径有好多，实际上我们每个企业都做出了自己的探索。海尔其实在国际化这方面走了与TCL不太一样的路。苏部长是法律事务部的，可能对涉及一些国际上这类的运作规则方面，比较了解一些东西。
苏效玺：
海尔跟TCL、联想不一样，我们就像养儿子一样一步步往上养。
随着我们集团的发展，我们是分三个阶段进行的。1991年～1997年底我们叫多元化，这个就像袁总说的你要做不大肯定你是不会强的。1998年之后我们是做国际化。我们国际化这一块自己做起来也有很多不同的方式，你比如我们在美国自己建一个工厂，我们整个是完全自己投资建一个工厂。在欧洲我们也收购了一个工厂，就是别人现成的工厂我们收购过来，像在中东的工厂也比较多。我们有些是跟人家合资的，对方占大股，也有我们控股的，我们的原则是先有市场再有工厂。我们在美国建工厂的时候，是我们在美国的销量达到一定程度以后才开始运做的。因为我们从中国如果往这运的话，运费的成本会增加，当然在国外劳动力的成本会增加。权衡利弊情况下，我们就会建一个工厂。
那么，我们在国际化方面跟别人不一样，我们坚持是用自己的品牌。像我们1998年开始国际化，实际上我们从1995年开始海尔商标就在国外注册，首先实现商标注册国际化。而且在我涉及到的领域，冰箱、彩电、手机等大概十几个类别都注册了。到1998年的时候，基本上我们的商标已经覆盖了整个的183个国家和地区，3000多个商标。
另外一个是专利。中国现在各个行业面临的专利问题是比较突出的。我们作为 制造业来说，在国内申请的专利是非常多的，我们有5000多个专利，在国外我们也申请了有300多件。但是总体来说，我们在这方面跟国际跨国公司来比是没法比，第一人家专利数量比我们多，另外一个人家发明专利或者核心技术的专利要比我们多。 专利国际化方面我们有两个体会，一个是我们要借鉴他们的一些专利技术。另外一个，因为我们现在有规模优势，在遇到专利问题的时候，我们会借助国际跨国公司。举例子说我们的洗衣机，如果要凭我们的研发能力跟别人竞争是比较困难的，我们会通过采购，可能电机我采购LG的电机，其他部件我可能买松下的、三星的，就是用国际化的公司来避免我们专利方面产生的问题。
还有，我感觉国际化过程中，国际化人才这个问题很重要。我前段时间跟LG、三星交流过这个问题。他们在国际化的时候，三星最早五年是使用国际化人才，职业经理人用的非常好。但是用到一定程度以后，就不好用了。他们已经摸透你的脾气了，或者摸透你的企业文化了，他们有一些消极的方面，有一些怠工的方式。后来就给他们派一个类似监工一样，就是说你这个地方是一个销售经理，我就派一个经理助理，这个人其实并不起什么作用，但是起一个情报、监督的作用，他会把他的一些情况给总部汇报。后来又持续了四、五年的时间，后来又不好用了，因为对方又知道你监工这个作用了，他又有一些对策在里面。所以他们又在人才和管理方式方面，根据企业不同的发展情况有不同的方式。
我想问袁总，在国际化过程中，不管是外聘的人员也好，还是自己派的人员也好，都有文化的差异。那么他跟你总部的目标达成一致这方面，TCL方面认为最影响目标达成的因素是哪一些，怎么克服？
袁信成：
我觉得最影响公司的目标的是销售和承诺。主要在于我们设计目标后的具体运作中，它表现在你企业的文化价值上，他个人的愿景和公司的愿景是否一致。你建立这个机制，怎么把他个人的愿景变成这个公司的愿景，有共同的信念，实现三年到五年的目标。作为愿景一定会表现在我来你这儿你给我多少钱，也就是回归到我们企业的管理体系，你的权力的分配，是要非常有序的。这个关系非常大。
苏效玺：
除了你的信念，之后怎么来控制？
袁信成：
我们公司很少提控制这个词。我到TCL时间也不长，14年。关键是企业愿景与个人愿景是不是一致。他是企业未来目标的操作者，照着现有的起点去实现未来的方向。企业资源中人是最重要的资源，人的基本潜能是必须要求具备的。但是你比较一下，如果100个人之间，一共有10个人会不可靠，我就把所有的人认定为不可靠，于是我花了很大的精力调查？另外在欧美地区他们特别强调自由、平等，它不像中国企业，因为中国很多人本身没有理解到这个。另外你跟一个国外的职业经理来谈目标和他的愿景，让他把基本的东西谈出来，我们也同样需要有这个沟通能力的人才。在国际化进程中这也是最重要的一个环节。
不知道海尔在海外的公司是怎么用人？
苏效玺：
我们就是在外面聘。
袁信成：
对呀，那么你还要面对这个问题，外派的外国人比中国籍的主管收入可能十倍以外。
苏效玺：
对。比我们总裁的还高。
袁信成：
对呀。所以你企业必须要面对，包括外派员工的机会。
我认为国际也好，国内也好，收购的过程当中都遇到了文化整合的问题。那么TCL、海尔、联想，你就是在国内，不同民族种族必然也有一些差异，你现在整合的汤姆逊是国际一个知名的大公司，他也有一套管理文化和制度方面的东西，肯定都不一样，如何整合？
袁信成：
第一个问题，我们在整合时候，不同的区域，不同的国家，文化不一样，但是我们不是简单的用这一套。整合大体的过程，第一个是高层的关系，第二个就是在产业布局上整合，这些相对比较容易。不容易的是工作习惯，因为他们把个人自由和时间看的至高无上。对方说我们8点钟就睡觉，你干吗1点钟还在办公室？我们就怕这个东西，要开会他也不开，下周一再开他要回家。这就是文化和生活习惯。不是说你在国内熟悉的方式整合。为什么有些企业失败了？就是他们太注重原有的管理经验，实际上不是那样的。这个企业本身，这个地区本身，甚至这个高管本身，就是在很多问题上我们始终不要离开尊重人性的规则，否则再强大的企业，都不可能以行政的方式去做好。
王静：
请问海尔到海外招聘的高管人才，他们在工作的时候，跟我们中国的高管表现形式一样吗？
苏效玺：
一开始的时候肯定是不一样的，现在就是说到最后他可能也很难跟你一样。举一个例子，在国内的日清工作法，在我们国内的时候，每天干的不好的那个人要站在那里反思一下我哪个地方干的不好，大家伙儿吸取我的教训。但是到美国工厂开始推这个方法的时候，推不动。你干吗让我站在那个地方？后来我们改了，每天选最好的，我站在这，说我干的怎么好。我的文化肯定是要和当地的文化融合，是相互融合和吸收的。
我觉得对国外的这些职业经理人，管理也是一个比较大的问题。当然信任是一个方面，给他设计职业生涯，尊重他的愿景也是没有问题的。像中国的企业、韩国的企业都遇到这样的问题，就是职业经理人将来怎么能够忠于你这个股东和忠于你这个企业。欧洲和美国也是一样，美国为什么要有独立董事呢？就是社会上散股东很多，没有人来管理控制你这个职业经理人或者执行董事，所以就设独立董事。像欧洲，可能有监事会，像德国、法国监事会是比较强大的。可是他的职业经理人还会经常发生一些问题，这个可能不是用一个方式，用一个简单的方式就能够解决的问题，是要不断的摸索。
吴华东 广东省宜华木业股份有限公司董事、副总经理
我们最近刚碰到一些问题，应该讲跟TCL彩电这块儿碰到的反倾销一样。我觉得你要做 国际贸易，反倾销这块其实是一个你避免不了的事情。加入WTO之后我们有一个说法“狼来了”。2007年之后保护期一过，我们就与狼共舞。我们的观点是先不要说狼这个角色，先把自己扔到羊圈外，把自己培养成一个老虎，然后再回来跟狼一起抢地盘。 刚才有一位老总说国际贸易是很公平的，我其实不同意这个观点。国际贸易也不公平，比如说反倾销，反倾销就是把中国说成非市场化的经济国家，你没法翻身。
相反，在美国的补贴修正案里头，我增加你的反倾销税之后，政府不是把反倾税都收走，而是由美国的商务部、财政部等收起来，然后把这些钱分摊给他们美国的企业。使好多美国的企业觉得我打官司挺好玩的，反正我试着跟你打，没有损失。他不允许我们受政府的补贴，但是他自己本身在受政府的补贴，所以这种不公平性实在是太明显不过。怎么办呢？你就自己锻炼自己，你就不要寄希望国际市场是很公平的。
刚才各位老总谈到人才的国际化问题，但是我们历来考虑人才的本地化。我们在海外方面，除了专业的设计人员，我们大量的包括日本、美国、墨西哥这些在最前线的人，我们是选择已经在当地有过一定文化、生活背景经历的华人，甚至可能是中国血统的，或者在中国接受过文化熏陶的这类人。不知道我们这种国际市场人才引进方式对其他企业有没有参考，但是我们在实施过程中发现达到了非常好的效果。
品牌建设方面，我们从成立八年多来都是用自己的品牌，到目前为止我们今年大概有2个多亿美元的出口，整个木制品这块大概占了90%多。美国 家具市场每年增长速度很高，所以不管美国市场怎么反倾销，市场份额在，你不能丢，企业肯定讲这种利益。所以我们在国际市场以美国市场为主，然后带动到欧洲跟澳洲，就是以这三个市场为主导。目前在美国市场有1000个店，包括跟世界上最大的家具销售商都有合作关系。但是我们唯一的条件是你必须用我们宜华的品牌。 在品牌的整个注册方面，我们也遇到过一些问题。我们特别强调国外 市场开拓时，商标的注册要往前走。跟加拿大那边的贸易我们做木质别墅，我们跟加拿大合作的那家在加拿大木质别墅做的是最大的。当时他的条件是一定要用他的道格拉斯品牌，我们不允许。因为在整个行业里，在原材料供应方面我们更有优势。所以这点上我们跟加拿大方面达成一个协议，都是用宜华的品牌进行销售。 还有两个市场互动，我们宜华是很注重国际市场与国内市场的开发互补。举个最简单的例子，其实好多老外跟我们国内的消费观点是两码事，所以你的产品能够得到非常好的利用。同样的木地板，在国内你的板面必须非常漂亮，非常均匀你才能卖一个好的价格，因为中国人太过于要求加工工艺的精度。但是老外不需要你的地板这么平整，他希望你的坑坑洼洼的更好。木地板一平米你在国内卖可能才3、500元钱，但是你找一个钉子砸几个坑，卖给老外可能就卖到800多元。我们国内家具不能够有一个树瘤，老外是越有瘤子越好。所以在国内的次品，出口就是优等品，我们还要专门做一些破坏性的地板。所以我觉得两个市场你好好调动，原材料的利用率就很可观。
高黛维：
在北美有很多报道，说现在都说中国制造，20年后世界制造基地将转为印度。请问中国的企业，你们怎么看这个问题？
苏效玺：
我们自己感觉，中国的企业在竞争中打败自己的不是别人而是自己。艾老师上午提到中国经济总量是1万多亿美元了，美国好象是10万多亿美元，他增加2%，在数量上我们就很难超过美国。但是最终我想美国肯定还是要被别人超过。为什么在世界上那么多的老牌国家，像过去的英国、欧洲那些国家，最后又落下来了？那么谁能超过美国？我想首先在美国内部文化和内部的机制发生了问题以后，才能被超越。
像中国也许一样，我来的时候刚听了一个讲座，分析中国的民族性和日本的民族性。中国当年甲午海战的时候，慈禧太后把北洋水师的军饷修了颐和园等等，把军费用在个人的荣华富贵上。但是日本的天皇是把它的赔款全部投到 教育上去，这个就是很重要的区别。日本的投入使日本能发展起来，我们中国没有发展起来。我想中国和印度的竞争，当然会有外部的因素，但是最多的可能取决于我们的一些政治制度，经济制度，包括我们企业的一些制度，这个是个人的见解。 顾环宇 《中国名牌》杂志副总编辑
欧美品牌和日系品牌在中国的品牌经营有很多的经验值得研究，包括跨国公司在中国本土的这种品牌管理。因为说到国际化这个问题，我觉得实际上我们就是在讲，你的这种文化，到了另一块土地上，到了另一个人群里，是不是能够被人家所理解，所认知，最后达到一个融合的程度。所以我想大家研究国际化，可以反过来看，看看这些跨国公司在中国是被接受的还是被拒绝的。
大家可能今年会看到很多的跨国公司在他的商标底下加了三个字母，中国是一个英语不太发达的国家，为什么他们会这么推，这里头有很多意思。包括飞利浦，把它用了十年在中国传播知名度非常高的“让我们做的更好”，变成了英文字母，变成了简单和简洁。这里面他们在做这个品牌的文化的融合过程当中是做了大量的研究和选择的，我想这个对于中国企业做国际化是很需要借鉴的一点。前一段有一个研究，就是说麦当劳和可口可乐在中国的亲和力，可口可乐要达到80%几，麦当劳要达到68%，但是麦当劳在欧洲非常低，都不到50%，为什么呢？因为欧洲人不喜欢伊拉克战争，不喜欢布什，不喜欢美国的政策，而在中国就会有一个比较高的认可。所以国际化真正到最后是一个文化的问题，我们怎么去有针对性的解决这些文化差异。
时辉 中国第一汽车集团公司知识产权办公室主任
汽车这个领域可能和其他的行业有所不同，中国汽车通过技术、资本的合作，这种国际化的运作在我国已经很长时间了，有二十几年的历程了。在这个发展的过程来讲，像整个的民族汽车工业来讲，中国几个品牌，解放、红旗、长安就是坚持自主品牌的这样企业，也总想把自己的品牌做成国际化品牌这样的产品，但是它有一定的障碍，也有很多的困难。因为汽车毕竟是一个综合技术的一个产物，特别在技术壁垒上，这些困难太多。
但是作为一汽集团来讲，始终把提高自主品牌份额和占有率作为我们不懈追求的一个目标，我们制定了自己的百万辆的一个发展目标，其中很重要的一条是自己知识产权的品牌，比方说第一汽车，解放汽车，红旗汽车，像这样的品牌你要达到百万辆，只有达到这个程度的时候，作为一个汽车领域的企业来说，才能说我们是一个国际品牌。所以在当前这么一个环境下，大家也都知道一汽跟日本丰田合作，和德国大众都有合作，但是整个销售当中来讲，自主品牌的产品还占少数。所以我们也想借这次会议学习大家的经验，在探讨 汽车品牌如何国际化，一汽如何在汽车品牌国际化当中做出大家满意的贡献。 毕贵索 北京燕京啤酒集团公司副总经理
中国啤酒行业要国际化是非常非常困难。为什么呢？现在世界啤酒行业集团化经营已经是相当成熟了。目前在国际上非常知名的四大品牌，纷纷登陆中国。当然这分两个阶段，第一个阶段是品牌硬着陆，这个品牌进来以后，没有结合本土化经营这个理念，想在中国生产贝克、生产百威等等这些。最后还是水土不服，老百姓不接受，纷纷退出了中国市场。第二个阶段，加入WTO国外携资本进来了，就是参加某个企业的股权，买断某企业的股权，完了以后，通过逐渐的渗透，达到品牌的渗透，最后还是品牌。现在在中国啤酒行业的十大啤酒企业当中，没有国外资本的唯独燕京。
通过这几年的较量，应该说我们在本土市场上做到了不甘下风，和国际品牌竞争。但是反过来说，如果要冲出亚洲，走向世界还很困难。因为啤酒地域性是非常强的，而且积累过程也非常长，不是短期的东西，一个啤酒品牌的培育也是非常长的。
刚才TCL袁总也讲了，现在中国市场实际上已经是国际竞争在国内，我们现在的感觉就是做好中国的市场，也就是做好了国际的市场。因为啤酒是欧洲饱和、美洲饱和、南非饱和、亚洲发达国家也饱和，不饱和的只有中国和周边的国家。如果你要舍弃一个中国大市场，到国外做国际化也好，搞战略同盟也好，就很有可能根基保不住了。
那么在这种情况下还要不要做国际化呢？还是要，在国际化概念当中，品牌国际化是任何企业绕不过去的一个坎。你绕不过去你必须要跨过去才行，我们也想了一些办法。我们的产品即使出去在市场上也不会占很大，但是要努力提高在世界的知名度。我们在2002年就盯上了 姚明，因为姚明参加 NBA体育比赛，而且姚明在美国的形象比较好。我们就在姚明的主场，火箭队的主场，休斯敦做了几副广告牌，大家以为姚明是我们的 形象代言人，其实不是，其实是打的擦边球，每年一百万美元，因为是中国企业第一家在美国NBA做广告的企业。 有些人提出质疑，一百万美元在美国篮球场上做一个，一百万美元在中国能把中国的一个地方给包了。但是你要在中国的球场做广告，很可能认同度达不到，但是在休斯敦火箭队做广告就不一样了。利用姚明的效应我们玩了一把，达到我们的效应了没有呢？应该说感觉非常好。包括拳王霍里菲尔德和唐金到我们这里来的时候看到了有姚明的宣传牌，都很惊奇。
品牌价值的资本化
——2003年中国最有价值品牌研讨摘录
经常有人问：你们给品牌量出了那么高的价值，实际经营过程中到底有没有用？那些无形的价值到底能不能转换成有形的东西？
2003年12月6日，2003中国最有价值品牌发布会期间，针对大家关心的这些问题，我们组织召开“品牌·资产·管理研讨会”，主题就是“品牌价值的资本化”。
最后归纳：其实在经济生活和经济运营过程中，品牌每日每时都在悄悄地实现其资本的价值。
第一体现在消费者的实际购买中品牌趋向越来越集中；
第二体现在企业购并过程中成本越来越低；
第三体现在银行等金融机构的授信额度越来越大；
第四体现在投资者的投资越来越有信心；
第五体现在无形资产所占股份比例越来越高。
下面重点选择三个人的发言，作为借鉴。
◆ 海尔，品牌价值怎样去实现？
主持人 王静：
海尔是我国最有影响的品牌，从2002年起，已经是中国价值最高的品牌。究竟每年一度的品牌价值发布对海尔的发展能不能起到实际作用？品牌价值这种无形资产究竟能不能转化为有形？
苏效玺 海尔集团法律事业部部长
我们感觉每年发布品牌价值，对企业的资本运作过程所起的作用确实比较大。它表现在两个方面：一个是融资方面；另一个我认为在企业的购并或者企业的重组过程中，它的作用非常大。
先说融资方面。我们海尔是一个上市公司，到现在为止我们从股市融资大概是30多亿元。为什么能够在股市上取得这么多的资金，对企业的发展有什么帮助呢？我们感觉就是消费者也好、股民也好，对你海尔品牌的一种认可。我们最早上市是从冰箱上市的，后来扩展了空调、钢板、模具等等这些，不管你企业怎么扩展，消费者始终是认可的。我觉得他认可的不是我们哪一个企业，不是哪一个项目，而是你海尔的一个品牌，就是说海尔的这个品牌在他心目中有着可信度。
另外我们跟建行合作，是建行每年给50亿元人民币信用额度。这是什么概念呢？就是说只要海尔发展需要这个资金，不需要任何的抵押、质押和担保，只要是资金用在海尔的，它可以随时满足要求，包括我们跟 中国银行的合作关系，都是这样。我认为这是对我们海尔的品牌的一种认可。 另一方面就是我们的企业并购方面。我们兼并了19个企业，我们在企业并购中一般是零资本的扩大。这是什么概念呢？如果你要去并购一个企业，按常规你要购买这个资产。我们现在不是购买，而是它整体把企业给我们，当地政府不求所有，但求所在。过去可能是个国有企业，现在送给海尔，尽管是给海尔，它的纳税是在当地，就业是在当地，所以他这种角度还是站的比较高。如我们跟安徽的合肥黄山电器厂，1997年合肥就把这个厂子送给我们，送给我们之前负债比较多，他又把这个企业先破产、重组，拿了一个非常干净的企业送给我们海尔。我们兼并了以后，技术还是原来的技术，人员还是原来的人员，我们也没派什么人，就是输入我们海尔的管理、输入我们海尔的企业文化，用我们的无形资产盘活有形资产。这些年我们兼并了19个企业，兼并之前亏损大约6个亿，现在基本上都盈利了。
到1997年为止我们企业实现了多元化的战略，在这个企业的扩展过程中，我认为确实是品牌起到了作用。我没有花钱，就得到了资产或者得到了这些企业，这个要比我们去从银行贷款再去投资，发展的负担和压力会小很多。
每年品牌价值发布，我们感觉还有一个比较大的作用，就是我们在同国外的企业合作过程中起点比较高。像跟 三菱等国外的大企业都有合作。我们最早跟三菱合作的时候，三菱就提出来，他说三菱是一个知名商标，要收我们的商标许可费，按着当时他们的要求可能是在百分之八到千分一这个数额上。如果我没有自己的品牌的价值的话，那我是没法对抗的。合资企业每年不管盈利不盈利，首先它要提出1%的品牌许可费。 我们当时跟三菱谈的时候我们也是提出，第一我们是中国的十大驰名商标，第二我们的品牌评估价值是40多亿元。当时三菱它还没有进行这方面的评估，至少我可以拿出一个非常权威的评估报告，它拿不出来。所以这种情况下，我们就达成一种妥协，他也不收了，我也不收了。我们跟 三洋或是美国的凯利都是这样。在这个过程中就是我们品牌的评估，在谈判的时候或者在跟外商合作的过程中，就起到了一个非常可信的、非常重要的作用。 这其中一些企业也给我们提出问题，就是说你海尔老是说你的品牌价值在品牌发展战略中很有作用，他说我也参加了这个品牌评估，我也评到了一定的数额，那么为什么我就达不到你这种效果，或者我在融资的时候起不到这种作用呢？
这个就是我想讲的第二个问题了。我们认为品牌跟企业的这种关系，我们把品牌比作高速公路上的荧光灯或者泛光灯一样，这个品牌本身是不能发光的，它应该是靠车灯光照得越强的时候，它的荧光灯照得越亮。那么什么是车灯呢？我们认为是企业自身的实力，包括管理、技术、人力资源和其他的一些有形资产。昨天艾总也谈到了，就是用有形来造无形、用无形来促有形。我们说这个企业的资本是船，品牌是一个帆，就是说如果你没有一个非常好的资本，没有一条非常好的船，你这个企业肯定是不行的。你比如说你是一条非常差的一条船，你把再好的帆拿过来，这个船也走不了。
我想给大家举一个例子，就是我们跟三洋合作。三洋大家知道它有数码相机，实际上全世界的数码相机的产量30%是三洋生产的，三洋生产出来以后它没有这种数码相机的牌子，它只能给奥林巴斯、尼康定牌生产。在日本市场一提录音机，三洋还可以，一提洗衣机，三洋还可以。可是一提数码相机，三洋就不行了。三洋曾经尝试着把这个数码相机贴上三洋的牌子，我就摆到市场里去，我就跟尼康、奥林巴斯他们来竞争，或者我的价格再低一点，结果还是不行。那就是说不管你价格怎么来定，消费者始终认可的是尼康、奥林巴斯。后来三洋就放弃了这种数码相机的生产，它就专心地进行定牌生产，它也得到了一定的利益，但是它在市场上永远是给别人打工，永远受制于别人。
我认为可口可乐能够成为世界最有价值品牌，一方面是它品牌的价值，另一方面就是它的管理和技术，这是任何一个企业所没有的。如果撇开这种配方，它的这种技术，给海尔干行不行？不行。这就是我们在企业发展过程中，怎么能够把品牌和你企业的管理和有形资产有机的结合起来。
燕京，怎么娶了14个好媳妇？
王静：
这些年我们这些企业因为拥有最有价值的品牌，所以我们在资本扩张或是企业购并过程中，其实大家都得到了许多好处。只是每个企业都有自己不同的做法。
燕京啤酒在这方面做得比较有特点。最大的特点，就是它对兼并对象要求很高，就比如搞对象，他的条件很高。他之所以提出这么一个高标准，一定是对自己有充分的自信。他们是怎么样提高身价娶了这么多的好“媳妇”的？
毕贵索 北京燕京啤酒集团公司副总经理
燕京现在娶了14个媳妇了，都是漂亮的好媳妇。
能够娶到好媳妇，你这个品牌有没有价值，就是说市场对你认可不认可，直接关系到你娶媳妇的成本与成功。
原来有这么一句话叫做“当县长办酒厂”。一个县如果有几个酒厂，这个县长就好当了。中国啤酒行业最多的时候达到812家。
我们燕京是立志创建中国自己的品牌的。我们李（李福成）总认为，啤酒不是高新技术企业，中国人完全有能力自己发展。从外国啤酒企业的品牌进入到现在的资本进入，我们始终坚持自力更生。
面对中国啤酒企业越来越多的被国外或者间接通过华人收购，怎么办？燕京就采取了强强联合的办法。
我们从1997年开始了股份制改造，从1997年6月26号完成股票上市以后到去年为止已经从股市上募集到34.2亿元资金，这个募集量跟海尔差不多。有了这么样的资本，这么大的资金，如何在中国这个范围内，不出国门的国际市场中确立中国民族品牌地位？我们在进行强强联合，收购企业的时候给自己定了很高的标准。具体有五条：
第一要有良好的市场前景，其中包括被收购这个企业本身有品牌知名度、市场占有率等等。在地方起码有一个区域价值，区域的占有量。
第二个就是有良好的水资源。大家知道好马出在腿上，好酒出在水上，没有好水是酿不出好酒的。
第三个条件，就是设备有可改造性。我们做这样一个比喻，我们买三间瓦房和三间土房是不同的概念，你买三间瓦房拆了以后，改造改造还能用。那么买三间土房就没什么用了。与其买三间土房不如重新划一块地，重新去盖一个厂子去。所以说，设备必须有可改造性。不是说最好的，但是起码不能是最落后的。
第四点，就是领导班子要强有力。
第五点，就是政府的支持力度要大，经营环境要好。这个问题现在在中国也是有特色的社会主义，中国完全是市场经济是不客观的，离开了良好的政府支持，离开了良好的经营环境，任何企业经营起来都是相当困难的。要利用，不能抱怨。
符合这五条基本标准的，才作为燕京的基本购并对象。
大家问了，这么好的企业，有规模、有水源、班子好，设备不错，政府支持力度大，为什么给燕京呢？这就是世界啤酒行业和中国啤酒行业发展的走势，必然要这么做。集团化、集约化经营是一个基本的格局，美国、日本发达国家已经成了定局了。美国作为第一啤酒生产大国，这几年时间，实际上只有三家公司支撑着世界第一大国。百威大家都知道，一家占美国（啤酒）市场45%的市场份额。在全世界总量是1430万吨，这个概念相当于我们中国全国生产量的大概60%多点。
日本更典型，四家封闭了日本近百分之百的市场。中国的啤酒最多时812家，现在是400多家，规模不断扩大，企业不断减少，说明整个集团化、集约化经营走势是不可避免的。
既然这么一个不可避免的状况，如果我是啤酒厂的厂长我就考虑了，我自己的能力，自己的水平在将来的市场竞争中我会处于一个什么样的状况？如果从品牌知名度、从资本实力各个方面肯定是有问题的，单打独斗肯定不行，那么我就必须选择一个能够支撑我将来发展的大品牌、大企业，选择谁？这就要开始寻找“一米八的个子”，开始找合作对象了。
我们设定这个门槛不光是集中中国一大批优秀企业，更主要的还是通过这个侧面，告诉大家燕京的品牌价值在什么层面上，值得你加入。再一个我们选择这样的道路是考虑到，我们加入WTO以后，中国要进入国际市场竞争，你就必须得有一个航空母舰去跟人家打仗去。你弄一个小舢板，有一个浪就把你击翻了。
在我们选择收购企业的时候，要不就是当地效益最好的，要不是当地规模最大的，要不就是两者兼而有之的。像我们选择内蒙赤峰啤酒厂它就是规模最大。像在广西燕京漓泉啤酒占75%的市场份额，像我们赣州啤酒、衡阳啤酒……都是在这些地区规模最大的企业。在今年7月26日，我们在人民大会堂与惠泉啤酒签订了协议，惠泉啤酒是一个上市公司，跟燕京的合作也是一个大的战略。这是我讲的做法的第一点，用大品牌做支撑择优而进。
第二个就是发挥名牌综合效应，科学的进行整合。应该说有 影响力，有可操作性，是发挥名牌综合效率的重要保证，为了使扩张后的品牌发挥最大和最好的效应，根据竞争形势和地域的不同，我们采取的方式也是不同的，大体有三种：一种是大品牌推进。第二个是以大带小，设定子母商标制，广告套装制、营销一体化。第三个就是母攻子破。所以说，燕京就是“炮兵”，小品牌是步兵，是打扫战场的。这样互相得到有利的配合。使我们在品牌的影响力、和覆盖面以及操作上都是非常有效的。 第三就是强化品牌的内部管理，有偿使用。这个也是一个规定。
品牌归集团掌控，收取品牌使用费，一是有利于整合资源，二是有利品牌的保护和管理。费用可能是少量的费用，但是必须得付费，必须是有偿的，这是用一种形式在告诉全体员工，要珍惜品牌，要珍惜我们自己的就业机会。珍惜企业的未来，也就是珍惜我们民族企业的未来，这就是贯穿一个企业的文化。
◆ 银行：非常关注企业的品牌价值！
王静：
经常有一些企业问我们，能不能给我们的商标或者品牌评估一下，我们想在银行质押贷款。也有新闻记者采访，说某某企业的商标评估了多少多少，在银行贷款多少多少，问我怎么看这个问题。
我的观点是，品牌是最有价值的资产，在企业融资的时候能够想到利用，说明了我们社会的进步。但是，品牌的价值是随着企业的经营状况而上下波动的。如果企业经营状况好，市场表现很强势，其实不需要质押就可以获得贷款或者投资支持。如果到了企业除了名字什么都没有的时候，这个贷款是很有风险的。
请问银行在实际操作过程中，是怎么看待品牌价值的作用的？
聂建文 工行北京分行公司业务部
银行应该说是非常关注企业的成长，非常关注企业的一些品牌价值。因为时间有限，我在这儿就简单给大家介绍一下，关于融资方面，品牌的价值是怎么来影响这个融资的。
第一个就是利用我们的品牌价值来直接进行融资。
根据担保法的有关规定，直接融资应该是可行的，这个主要是体现在商标专利权，根据担保法规定它是可以用于质押来取得贷款。
但是质押存在一个操作性问题。
一是登记机构，商标应该是在商标局登记的，需要第三方资产评估机构对其商标评估后进行登记才可以到银行质押。但实际操作中却存在一定问题。比如说地方保护，例如燕京啤酒，在顺义做房产登记，抵押的时候，别的评估机构评估不生效，而要指定顺义的或是由登记机构自己选择的评估机构。
其次，从银行的角度来看，希望商标质押了也有一个处理的途径，质押物实在不行的时候能够把这个东西变现。因为大多数的商标这类的无形资产在实际变现过程中是存在困难的，也就是说当这个企业真的不行了，这个商标的价值也随之下降了，也存在这个问题。
当然我说这个的意思不是说商标质押不能做，而是说银行在做这个事情的时候要改变一种认识，企业产生危机了，可以不直接卖商标，而是采取并购重组等策略。当然要把这个直接融资做好，需要社会的配合，银行方面也要改变观念，也就是说银行在登记你这个商标时，可能并不主要是到时候要出售你这个商标，而是说要通过这个东西来保护我。
第二个，就是我利用我的品牌价值来间接的融资。这是我重点介绍的一块，因为在座的都是国内品牌价值最有影响的企业，在实际操作中，最便于操作。
利用我的品牌价值来间接融资，就是说，不一定直接把这个品牌，我这个有价值的商标质押在你那里。刚才海尔已经谈到，就是我海尔的价值非常高，你如果认可我的价值，我用不着评估、用不着登记，你就直接给我发放信用贷款。所以说它实际上发放的是信用贷款。
那我刚才考虑刚才发言的另外一个公司，也有很高的品牌价值，为什么没有获得银行发放信用贷款？可能是对他们计划经营的那个项目不抱信心。第二就是对你进行的没有联系的多元化经营这种扩张，也是没有绝对的信心。如果他对这两点有信心，应该他就可以根据你的品牌价值，直接发放信用贷款，而不需要商标质押。
我看我们这儿大多数的企业是能够在银行取得信用贷款的，例如燕京啤酒，在我们这儿肯定是能取得信用贷款的，而且是最优惠的条件。
关于品牌价值对银行信贷决策的影响，主要表现在以下几个方面：
第一就是你的品牌价值会影响到银行的信贷决策。一般来说银行认为品牌价值比较高，这样的企业它的持续经营的动机会比较大，也就是说我品牌价值比较高，即使我偶然遭受挫折的时候，银行判断它肯定还要持续经营下去。因为它有形资产损失的情况下，它无形资产还存在，这种情况刚才就说了，可口可乐没了，他还能经营。从我们看到的有些情况，完全可以判断，像同仁堂即使在经营失败的情况下，他还有恢复的可能，因为它品牌的影响力，它的持续经营的情况肯定会持续下去。
我们碰到有些外资的品牌，实际上它在中国每年亏损比较多，他几年下来，资本都快赔光了。但是银行现在还是继续给它融资支持。因为大家根据这个品牌在全球的表现，品牌的影响，相信它这个持续经营的能力。
第二个方面就是品牌的价值会影响到它实际的融资面、实际的融资数字。正常的情况下，你如果没有品牌的支持，融资量可能会给你测算的比较少，因为我们有银行一套测算系统。品牌是很重要的影响。
第三个方面就是品牌的价值会影响到贷款的担保方式。因为贷款担保方式目前来看主要有四种，一种就是以信用的方式，第二种是抵押的方式，第三种是质押的方式，第四种是保证的方式，也就是由第三者来保证。
如果品牌价值越高，那么它采用的担保方式越灵活。品牌价值非常高的它应该能够得到信用贷款支持，这个是担保方式方面。
品牌价值从银行这个角度来看会，还会影响到它的信用等级的评定。我们国家安全信用等级系统，是3A最高，如果你品牌价值高的话，就更有可能性评这种2A级以上的。
第四个就是品牌价值会影响到贷款的条件。
品牌价值比较高的企业，它可以得到优惠的利率，海尔你们现在得到的优惠应该是10%的，因为这是人民银行规定的最低的限度，就是利率在基准利率的基础上下浮10%。
还有一个贷款的条件，就是它审批的速度非常快。我相信就是一些品牌价值很高的企业，你要经常用款，应该银行当天就可以把款到位，这实际也是一个很好的条件。
还有一个，它可以受到更宽松的监督。在正常监督的时候，有些银行会设定一些比例让你不达到。但是如果你品牌价值高，他可能就不给你设定这个条件了。
这就是我给大家谈的品牌价值它会间接的影响融资。
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