品牌多元化延伸，前面往往是陷阱。尤其是让同一个品牌肩负生育更多儿女的思想更是搞跨这个品牌的罪魁祸首。一个品牌就是一个品类，让一个成功的品牌覆盖至更多的品类市场，只会破坏
消费者的认知，破坏导致认知混乱，认知混乱导致形象模糊，最终
新产品不但没有成活反而拖跨既有的产品。大名鼎鼎的
海尔曾一度成为民族的骄傲，国货的代表，海尔同时也是品牌多元化延伸的典型代表，其涉足的产业领域就有十几个，每一个产业又有为数不等的多个品类，每一个品类中又衍生出更多的子子孙孙产品。一个人口庞大的
家族，一个几乎无所不包的箩筐，来到2005年年底，海尔巨亏4亿多港元的重锤轰然砸下。而海尔的另一个同城兄弟
澳柯玛盘面更是大得惊人，其产品多得几乎都令前取接管的青岛市政府官员头晕，现在好了，澳柯玛开始为它的一个个子孙支付巨额丧葬费，截止2006年第一季度，其亏损流血的态势依然没有止住，在2005年度亏损七千多万的惯性冲击下依然亏损两千多万。重庆
力帆也曾一度从
摩托车行业跨越到门业、酒业，力帆防盗门、力帆酒接连上市，结果是企业的
利润日渐微薄，延伸的产品几乎成为既有产品同门相残的屠刀，痛定思痛，其企业掌门人尹明善先生从2005年开始不要多宁求少，决心退出酒业和门业，主攻摩托车和汽车。中国
乳业三巨头之一的光明，这几年也是深陷品牌多元化的泥潭，还好企业醒悟的及时，其公司
董事长王佳芬表示从2006年开始，光明乳业将重点聚焦于新鲜乳制品，目标是成为中国新鲜乳制品的领导者。
跨产业领域的品牌多元化延伸，几乎必死无疑，古今中外的案例举不胜举。在
品牌战略上什么业务都做，只能破坏消费者的既有认知或干脆定型不成任何认知，在消费者的眼里，品牌是模糊的混沌的什么也代表不了；在品牌营销上什么产品都卖，只能造成四面受敌，处处挨打；在品牌传播上什么诉求都说，只能造成七嘴八舌，一团乱麻。一个品牌的威力和它覆盖的品类宽度、子孙产品的广度，广告声音的杂乱程度成反比，毁灭一个品牌最简单的方法就是将这个品牌名称覆盖到更多的产业领域、更多的产品品类上去。创建、做强一个品牌的终极法则是聚焦，让您的品牌成为某个品类产品的代名词！
假如一个企业已经或即将采取多元化战略，在没有特殊情况约束之下，上上之策是采取多
品牌策略。如
可口可乐公司多元延伸至饮用水及果汁
饮料时，没有继续使用“可口可乐”的品牌名义，而是另起锅灶分别启用新的品牌概念“水森活”及“酷儿”、“美汁源”。
养生堂集团企业在药品领域成就了一个“养生堂龟鳖丸”，在食品饮料领域则启用了“母亲”（牛肉棒）、 “
农夫山泉”（饮用水）、“农夫果园”（复合饮料），“尖叫”（功能性饮料），
保健品则另外启用了“成长快乐”（维生素片）、“朵尔”（胶囊）、“清嘴”（含片）等。在普通消费者的眼里根本不知道它们实际上是一家子，同属于一个集团企业，可它们的生意每一个都做的有声有色，有利可图。一个品类产品就是一个品牌，井水不犯河水，老死不相往来，消费者对其每一个品牌都有着清晰而强大的认知。
