随着中国从“世界制造中心”向“世界创造中心”过渡的跨越式发展，众多的外贸加工企业开始将目光转向内地市场，这已经是大势所趋。

 

蒙牛乳业集团董事长牛根生说过一句话，“中国本身就是一块肥肉，我们为什么要放弃肥肉而啃骨头？”

 

转身看中国，九亿农民，最大的市场就在自己的眼皮底下，跨过公司在大批将总部转移到国内，就是看好中国这个世界上最大的市场。

 

 

城市化运动正不断加速，到2015年，城市人口将占现在人口的50％以上，将增加到7.5亿人以上.

 

增值税正在向消费税转化，通过消费调控，加大对高消费阶层的税收，将钱用到农村去，减小贫富差距，全面满足需求，拉动经济发展，因为只有消费才能解决生产过剩问题。

 

三农问题正成为国家着力解决的首要问题，提高农民收入，激活农村市场。河南在上海的100万打工族、四川在深圳的200万打工族正在影响其老家的消费理念，类城市消费正在全国乡村蔓延。中国正筹划在广大农村建设统一超市，到2015年，将会至少出现10万个乡村统一超市，因为只有促进流通才能根本上改善中国的商业形态。

 

21世纪是视野的竞争,仅靠‘术’是不够的，中国外贸加工企业要超越“从中国看世界”，学会“从世界看中国”。视野决定理念，理念决定机制，机制决定战略，战略决定人才，人才决定管理，管理决定业绩。

 

链与链竞争时代，全球整合能力决定企业的核心竞争力。一个只能在一国范围内整合资源的企业很难与一个具有全球资源整合能力的企业相竞争。而中国的外贸加工企业先天就长着世界的眼睛，是最具有国际视野的，具有近水楼台先得月的天然优势。

 

 

中国内衣界的大亨“南极人、北极绒、婷美”等都没有自己的生产基地，为自己初期的发展赢得了速度，也化解了大笔资金投入的负担和风险；但此一时，彼一时，内衣市场环境已经发生巨变，虚拟运营模式同时制约了自己的转身。而猫人、天之锦等有自己的生产基地，优势开始逐步显现出来。生产基地的主要优势是可以轻松实现定制化、保证品质、迅速转型。
　　

现在内衣行业推陈出新的速度非常快，新功能、新概念层出不穷，个性化、小批量、多款式正成为市场主流。没有生产基地的品牌对加工厂家的掌控权在逐渐衰弱，如果一家大品牌商想出来一个新概念产品，但加工量只有几十万套，比起原来轻则百万套的加工量相对小多了，加工单位吃不饱，一般会暗地里怂恿其他品牌商也跟着加工同样概念的一批产品。到了旺销期，大品牌商肯定要大笔投资打广告，跟进者却不用投一分宣传费用，只需等着市场热起来，用相对较低的价格就可立马套现，反而把大品牌的销售价格给拉下来了，岂不是为别人作了嫁衣？而有自己生产基地的企业则没有这种顾虑和风险,其优势正日益凸现出来。

 

中山市阿诺帕玛服饰有限公司是一家集设计开发、生产制造、销售服务为一体的现代化彩棉内衣专业企业，拥有超过十三万平米生产厂房的大型服装生产基地，拥有十七条具有国际先进水平的内衣生产线，每年超过一千三百万套（件）的成衣出口量，每年超过400多款内衣、300多款短裤、200多款家居服、600多款其他休闲服饰新品的设计、打样能力,.

 

当然，最让阿诺帕玛服饰有限公司梁董事长津津乐道的另一块资源是他签下的代理品牌，象美国花雨伞、邓禄普、金利来、Polo、 Gary Player 、CARTELO、HUSH  PUPPIES、Pierre Cardin、Dockers、Levi’s 、M ARIO  MARTINI 、G5001 、Emilio Valentino、 FOREST 、Ashworth ,都是耳熟能详的大品牌.

 

对于中国众多的面临向国内市场转移的外贸加工企业,其转型中遇到的第一个大问题就是品牌,是自创一个新品牌,从1岁逐年投入资金、精力养到18岁？还是代理一个知名品牌，直接领养一个已满18岁的，只用其黄金年龄段？

 

这个问题就象是你前往两家商场购物，一家大喊“保证未来一百年不卖假货”，另一家只是轻描淡写地说“我们一百年来就从来没有卖过假货”，那么你感觉在哪一家商场购物更安全？

 

我们日常的谈话是离不开背景的，如夏季，你在办公室见了一位同事问候到“你热不热”，正确的问话应该是“开了空调，你热不热？”，因为你在问他的时候是假定他与你处于同样的环境下。

 

同样，在探索彩棉市场的竞争趋向时，也必须首先明确市场背景，这样才能保持客观。

 

如果将目光局限在中国，那么，中国彩棉市场的未来竞争必定是原材料基地的竞争，这也是“朵彩”、“天彩”等本土彩棉品牌在新疆发展彩棉种植基地的目的所在，希冀通过垄断彩棉原材料掌控市场话语权；但如果将背景放大到世界，情况就不同了，美国才是世界上最大的优质彩棉原料生产基地，而国内有着数量众多、规模庞大的外贸加工企业，彩棉原料壁垒对它们是无效的。

 

未来彩棉市场需求的基本特征是个性化、多元化。如果只是从产品的天然、环保、健康属性上考量，彩棉并非消费者唯一的选择；如果消费者已经认同彩棉，那么，有内涵、有文化、有价值的品牌就成为决定其是否购买的首要因素。毕竟，消费者最终购买的是品牌。未来彩棉市场的竞争必定是品牌综合价值的竞争。

 

 

中国内衣市场，尤其是彩棉内衣市场，在经历了市场导入期和无序竞争期后，正处于无序竞争期向行业整合期的过渡阶段。无序竞争期的企业，普遍采取概念炒作和价格战的营销运作方式，经过几年竞争，内衣价格已基本接近生产底限，企业和经销商都无利可图，企业的资金和资源也基本达到了无以为继的境地，如果没有外力支持，很多企业将直接面临倒闭和转型的命运。

 

行业过渡时期的最大的特点就是市场呼唤领导品牌，希望有人可以为内衣行业补充新鲜的血液，带来新的可行的市场运做模型。

 

时间就是金钱，速度是制胜的关键，但如果时机拿捏得不对，全白费；选对了时机，就等于选择了持续利润，即使运营中有些许的偏差，也不会有太大的妨碍。快半步，可能成为先驱；快一步就可能成为先烈。

 

市场竞争最后是品牌的竞争。中国市场现在正处于简单的产品竞争向品牌化竞争的过渡期，中国市场最具品牌竞争潜力。

 

中国内衣市场在经历了产品战、概念战、明星战、价格战后，企业从轻松获利直至几无利润，甚至今天很多企业在亏损，经历了必然的行业浮躁、群体困惑与突发阵痛后，市场的理性回归和产品的品牌化已经成为必然的选择与趋势。

 

在彩棉市场全面升级的大背景下，阿诺帕玛公司抓住机会，挟巨资介入彩棉内衣市场，通过领先的产品研发和先进的管理体系，通过国际化和本土化相结合的市场运做方式，开始对中国彩棉内衣市场进行一轮大规模的整合。相信整合过后，经过3—5年，中国彩棉内衣市场很可能形成几大品牌主导的格局，市场将进入规范和成熟期。

 

一口是庞大的高质量生产工业基地，一口是独特的新品设计能力，一口是众多的世界级品牌，三口成品，铸就了阿诺帕玛公司的独特竞争力。比之于战略，在市场上的拿捏和操作，更是梁董事长的独门绝技。象邓禄普（Dunlop）这样有国际影响力的品牌，早在三年前，梁董事长就斥巨资拿下了全亚洲全服装品类的品牌代理权。三年来引而不发，就是在等待市场条件的成熟,他说：其实时机是生意最大的要素，适时适地适人是生意成功非常重要的先决条件，2006年花雨伞中国市场全面运作，2007年邓禄普中国市场全面启动，应该是最佳时机了。

 

阿诺帕玛服饰有限公司选在国内彩棉市场全面升级的时候，首先用美国花雨伞这个有着35年彩棉发展史的国际大牌切入市场，打头阵，为后续品牌的进入做好铺垫。

 

其实早在2004年，花雨伞就以美国彩棉内衣的身份悄然进入彩棉市场。在华南地区小试牛刀，当年取得长线内衣直逼老牌内衣舒雅的佳绩；2005年，花雨伞再转锋芒，进军彩棉保暖内衣，重点引爆河南市场，一战成名，当年以超过2000万回款额获得河南保暖内衣销售第一名，并一举囊括了价格最高、利空最大、团购最多、价格最硬、品牌含金量最高，投资回报最好等数个第一；2006年，公司同中国战略第一营销机构土木方圆企业管理有限公司强强联手，联盟内衣界的实力派人物和一大批有实力的代理商，公司斥巨资独家引进美国加州长绒彩棉和法国莫代尔独家面料，并组织包括加州印象、星光大道等独特的礼品设计概念和销售模型的资源，形成2006年世界级彩棉品牌花雨伞在中国的强势攻略。曾经在日本、韩国、东南亚乃至世界各地势如破竹的花雨伞品牌攻略，该是在中国上映她精彩一幕的时候了。这不由使人想起梁董事长说过的一句话：好的品质，好的品牌，好的经营心态如果和好的市场结合在一起，好的结果自然就好得出来了。

 

谈到这个介入时机问题，还有一段传奇故事。现在阿诺帕玛服饰有限公司上海营销中心的张总原是河南总经销商，在2004年初接触到花雨伞这个品牌，最开始是从做花雨伞产品代理开始与阿诺帕玛公司开展合作的，最后市场越做越好，也就成了公司的营销总经理，并决定将花雨伞及其品牌集群作为自己的一项事业永久的运作下去。

 

请看一下张总对这段传奇故事的自述：“那是2004年初，我听朋友介绍说有一位梁老板，手里有几十个国际品牌，想要介入中国市场，我一听就感兴趣了，我这个人做事比较爽快，我听说当时梁董事长正在广东，买了机票就飞过去了。见了梁董事长，我就说我想了解一下你的品牌集群，如果合适的话，想做河南市场的总代理。回想起当时的场景，梁董事长的几句话让我记忆犹新，主要意思是这样的：他说自己有多个国际知名品牌组成的品牌集群，想要在合适的时机进入中国市场；准备以花雨伞品牌为市场突破口，率先介入中国彩棉内衣市场，花雨伞在美国有20多年的彩棉生产和销售历史，彩棉产品开发技术和市场占有率都是世界领先；介入中国准备进行长期市场运作，采取“将金子当银子卖”的市场运作方式，就是说公司将最好的产品，卖比国内竞品高不多的价格，公司预期是长期获利，前期主要将利润让给经销商和消费者，以便快速打开市场突破口。这些还都好说，但最后一句让我永远都忘不了，他说，张总，我现在不能让你代理我们的产品，因为我认为市场切入时机还没有完全成熟，对不起，你白跑一趟了。可是当梁董事长带我看完了花雨伞以及其它彩棉产品以后，我决定了，无论如何我也要把这些品牌拿下来，因为单就花雨伞产品来说，比国内其它品牌的彩棉好太多了，以我多年的市场经验判断，这些产品一旦引入市场，一定会产生爆炸性的效果。我已经下定决心要做花雨伞品牌，于是和梁董事长谈判了两天两夜，实际是纠缠了他两天两夜，终于拿下了花雨伞以及后续品牌的河南总经销权。”

 

 

为什么有些公司在利润和收入方面同时高速增长，同时却存在很多业绩相对较差的公司。

 

对100多家公司业务扩展的定量研究发现，86%的业务扩展是量的扩张，它们产生了62%的总收入和39%的总利润；14%的价值创新型业务扩展产生了38%的收入和61%的利润。

 

高速增长的公司与其不太成功的竞争者之间的区别，在于各自对战略的设想不同。高速增长的公司，不管其来自于什么行业，都依据的是价值创新的逻辑，高速增长的公司的经理们可以将其战略思想在市场上应用于业务方案，而不太成功的公司经理们依据的是传统战略的逻辑。

 

传统的战略逻辑，其思想就是在竞争中居于优先地位、打败竞争对手；价值创新的战略逻辑不关心如何打败竞争对手，而是力求使其竞争者不再成为竞争者。各自战略思想的不同导致了结果的不同：前者不太成功，后者高速增长。

 

如果在竞争的关键环节上给消费者创造更大的价值——使消费者的感受超过竞争者、得到完全不同的和不可抗拒的感受、提供消费者自己评价也很高的服务，同时降低成本，就能在避开竞争者的同时，使行业出现新的转机。

 

 

“无中生有”的运作方式，就是将生产中心、成本中心放在资源丰富和劳动力成本相对较低的边缘地区或农村乡镇，而将利润中心和营销中心放到消费最旺、市场最活跃的中心城市，实现最终销售。推展“无中生有”经营，前提是必须遵循“机会成本最高、运作成本最低、获求利润最大化”的原则。

 

座落于广东省中山市小榄镇的“阿诺帕玛服饰有限公司”，是国内最大的内衣生产加工企业之一，但当地商品却给人“乡下货”、“低档次”之类的观念，“咨询公司”专家为其引进“无中生有”创新经营理念，把营销管理中心放到上海，成立阿诺帕玛服饰有限公司上海营销中心，摇身一变成为上海货，平均每套内衣多卖30元，并且打开了全国市场。

 

在企业迈向知识经济时代的进程中，企业发展战略之趋势，最主要的是：“抓机遇，换脑子，抢跑道，占领制高点”，去赢得新世纪发展的应有地位。

 

 

我们可以想象一下，在一家商场的彩棉产品区，分列着五到十个著名彩棉品牌，如果这些彩棉品牌属于同一个品牌商，那么，无论消费者最终购买的是哪一个品牌的彩棉产品，赢家只有一个，肥水不会流到外人田里去，这是品牌集群最直接的优势；另外，终端向来是彩棉品牌争抢的焦点，设想一下，如果某品牌商手里拥有阿玛尼、皮尔卡丹、邓禄普等国际大牌，商场自会主动找上门来，预留最佳的商超位置，那么，还用费神同别人抢场吗？

 

 

现在许多彩棉终端品牌都扎堆在一线城市血拼，而没有切实重视彩棉渠道不断下移的趋势，从省级转向地级市，现正向市、县转移。某彩棉品牌曾经在某县级城市做过试验，七万人口的城市只用了四万张小报，很快就家喻户晓，一战告捷。

 

大多数彩棉终端品牌重视的只是产品品种、陈列等“硬终端”的建设，而对于导购技巧、传播方案、营销策略等“软终端”还缺乏系统模型构建，停留在今天出个点子、明天想一招的低水平竞争阶段，最直接的结果就是店面亮堂堂，盈利能力低下，赚足了人气，却不见化为财气，利润从缝隙处慢慢漏掉了。

 

“咨询公司”为阿诺帕玛公司制定了“百县大战”的营销策略，主攻一批还没有被竞争对手重视的重点县级城市。实际上有些县级城市的平均消费能力与省级城市的消费水平已经相差无几。

 

 

中国内衣市场竞争日趋激烈，但真正拥有研发之能力的厂商比例偏低。无法真正打造产品的核心竞争力，企业技术发展战略的制定和实施已经刻不容缓。

 

技术是企业能够长期持续发展的核心内在驱动力；就产业之层次而言，技术是重新塑造产业竞争型态的主要动力；至于对个别厂商而言，技术之取得已成为持续其竞争优势的重要资产。

 

企业技术资源的可能获取途径大约有三种：自主创新、模仿创新、合作创新。其中合作创新是投入最省，收效最好的技术开发途径。

 

需要更正一个错误观念：企业技术研发平台不是投资中心，也不是成本中心，而是一个长期利润获取中心。在科教兴国、科教立市的政策引导下，技术创新已经成为国务院、乃至各省、市政府的大力扶持对象，企业可以通过与高校或科研中心合作，建立实体或虚拟的技术研发平台，由高校或科研机构提供项目申报路径，指导高新技术论证，帮助企业获取国家配套科技政策支持，代理申请、争取研发中心配套资金、科研项目基金、高新技术及创新型企业的税收优惠、贴息收益等优惠，同时，为企业提供适应市场需求的创新产品开发服务。

 

阿诺帕玛公司借助东华大学国家重点面料实验室的技术优势，定向开发科研成果或买断成果，确保公司梯度结构推出最新的彩棉产品，且在科技含量上始终领先同行。2006年重点推广珍珠粉彩棉内衣、SPA彩棉内衣、加州彩弹裤三个高科技新品。

 

 

阿诺帕玛服饰有限公司总经理阮总不事张扬，对待客户就像对待自己的朋友、亲人一样，正是“小胜靠智，大胜靠德”；曾经有一位家电行业的大经销商要转型进入内衣代理销售，给他打电话要求定做200万元的货品，他从电话中得知其对内衣行业非常陌生，连尺码、花色、品种都没有搞清楚，就要一次定这么多的货品，抱着对客户负责的态度，他提议这位客户先去了解市场，学习、体悟内衣市场的销售规律，再来订货，现在要订，不给！他的许多朋友指责他太傻气，送上门的大钱都不拣。

 

阮总常挂在嘴上的一句话就是“只要经销商能够赚到钱就好了，不被他们骂就好了，我们保证供给最热销的款式、品种，保证最好的产品质量。”他在内衣行业属于无名英雄，与其说他是总经理，不如说他是国内最佳的内衣设计师之一，其设计的多款花型的内衣新品获取国家外观设计专利，开内衣行业专利新品之先河；其对内衣的流行趋势非常敏感，对当年即将流行的色调、款式、花型有独到的领悟力，特别对流行色的把握能力超强，只要他主推的色调一般就是当年的流行色。今年浪莎推出了国内第一个以企业命名的色系“中国有个浪莎红”，其实早在去年，他就已经储备了大量红色、粉红色的上等布料，并提前生产了一大批，价值至少在4000万元以上，为什么他敢赌？这是一种源于深刻洞察力的高深境界，一种无畏、无敌、从容、坚持的自信，而不是盲动症、浮躁狂似的冒进。

 

在阿诺帕玛服饰有限公司举办的招商大会上，他们提出了与众不同的经营理念，当其他企业还在违心地将消费者当作上帝的时候，他们已经将消费者当作自己的朋友和亲人；当其他企业还在打着各种幌子在拉笼经销商的时候，他们已经采取了逆向招商的模式，不是拉动，而是劝退不合适的经销商。在招商现场出现了这样的一幕，山东的一位小型经销商最担心的就是厂家的诚信问题，带来的签约保证金只有10万元，并且盘算坚持到最后看签约情况后，再决定是否缴纳保证金。公司的一系列以客户为本的举措深深让他感动了，不但提前交出了保证金，还追加了四十万，并提前定制了适合本地消费水平和消费特征的货品。

 

阿诺帕玛服饰有限公司以换位思考的方式，提前想到，并解决了经销商最关心的三个问题，也就是在品牌集群的市场运作和合作过程中，要努力达到三个平衡：

 

第一个平衡：短期利益和长期利益的平衡

 

阿诺帕玛公司追求的是长期的利益，追求的是未来5—10年以致于更长远的发展，但并不代表要牺牲短期利益，尤其是经销商的利益。公司采取采取了新的价值创造系统模型，以达到公司的长期利益和经销商短期利益的平衡，通过强势的品牌运作及国际先进的彩棉产品和国际标准化的终端，提升品牌形象，与竞品拉开价格空间（只比竞品高10％—20％，性价比最高）；将价格空间让利给经销商，提升经销商的经营热情。在这种价值模型运作方式下，厂家与经销商都实实在在的获得利益，都能够得到长久的发展。

 

第二个平衡：经营品牌和经营产品的平衡

 

现在经销商是年年忙赶会、年年换品牌，精力分散、时间浪费、资本耗损。实际上，经销商都喜欢长期运作几个品牌，但又担心短期的回报。阿诺帕玛公司采取品牌和产品运作相结合的方式，今年是花雨伞、明年是邓禄普和其它品牌，最后整个品牌集群全部进入中国市场，对整个品牌集群进行长期经营。在产品方面，公司为经销商准备了国际技术首创的珍珠粉内衣，SPA内衣以及加州彩弹裤系列，解决短期的产品销售和获利问题，最终达到长期经营品牌和短期经营产品的平衡。

 

第三个平衡：经营投入和经营风险的平衡

 

阿诺帕玛公司充分预估到合作伙伴的投入和经营风险问题，结合公司长远发展战略，前期公司将进行重点投入，在全国进行大规模的电视和报纸广告宣传，并和经销商共同分担地区的广告及其它宣传投入，同时对合作伙伴进行全程的营销指导，对于重点合作伙伴，公司提供全方位的支持，如送终端、送广告等。

 

同时，阿诺帕玛公司通过将金子当银子卖的运作方式保证消费者获得实质性的利益。当一个国际高端品牌介入中国市场的时候，大家的第一反应就是高品质的产品、标准化的终端、国际化的管理和较高的市场价格。花雨伞品牌则采取了自己独特的市场切入模式，在具备高品质的产品、标准化的终端、国际化的管理的前提下，采取中低价格策略，即所谓的——把金子当银子卖。开始的时候所谓拿金子当银子卖，无非是让人认识你、接受你，认识你接受你以后，再继续进行深入运营。前期要让自己的合作伙伴经销商赚到钱，要让消费者得到实实在在的利益，然后才想到自己赚钱。这也就是所谓的长线经营，你前期要舍得投入，前期投入的时候即使赔钱也不能手软，你拥有多少资源，能够投入多长时间，大概就是这个意思。很多国内品牌看得不够长远，今年投入今年就要获利。但市场永远是公平的，你今年急于获利，很可能是以伤害品牌、牺牲长远利益为代价的。花雨伞以长远发展为目标，用比国内品牌高不了多少的价格为消费者提供国际顶级的彩棉产品。看起来企业丧失了部分短期利益，但企业得到的是长久的生存和发展空间，这就是把金子当银子卖的市场精髓。

 

阿诺帕玛服饰公司利用世界先进技术，将纳米级珍珠粉通过专有技术融入彩棉纤维，研发出全球首件珍珠粉彩棉内衣——“加州珍珠一号”，创造性的将珍珠粉的滋润、护肤功能引入内衣领域，真正实现了24小时贴身养肤、美肤。人们穿上珍珠粉彩棉内衣后，珍珠粉就开始不断补充营养到皮肤表层，源源不断地提供皮肤再生的原料，使皮肤光滑、细腻、有弹性；通过促进人体肌肤超氧化物岐化酶（SOD）的活性，抑制黑色素的形成，保持皮肤嫩白；此外，由于SOD具有清除自由基的作用，可防止皮肤衰老、起皱。尤为可贵的是，迄今没有发现珍珠粉有任何毒副作用，这一点在日趋"崇尚自然，回归自然"的现代社会，更是不可多得的。

 

 

彩棉内衣行业，从诞生的那天起，就被刻上了保暖内衣的烙印，陷入了恶性价格战的怪圈，本可长久推广的健康、天然、环保等产品特性，变成了又一个炒作题材。当市场上瞬间出现100多个彩棉品牌；当家家内衣企业都有彩棉产品；当彩棉内衣价格底线被深深击穿的时候，我们不得不承认：彩棉内衣行业已经由无序变得近乎疯狂……

 

乱世出英雄，彩棉内衣行业急需领导品牌力挺！彩棉内衣行业遭遇无招困境，谁将临危受命、破局而出？要成就领导品牌之梦，必须率先跨越一直困扰彩棉内衣行业的四道生死线。

 

 

如果给中国彩棉内衣企业出一道选择题：你最关心谁？经销商，还是消费者？答案是显而易见的，99.9%的彩棉内衣企业都会选择经销商。这是一个现实的谬误，原因只有彩棉内衣企业自己知道——如果没有从经销商手中圈到钱，不止今年的营销推广费用成问题，甚至连生产费用都拿不出。经销商就是上帝，有了经销商，不只解决了资金问题，同时也抢占了销售渠道，至于消费者，再编两个新概念骗骗就是了……

 

目前的市场环境下，要想真正成为彩棉内衣行业的领导品牌，必须在不忽视经销商的前提下，将营销重心放在市场最重要的环节——消费者身上。而要想真正做到以消费者为中心，首先必须解决的就是重视产品研发，生产出真正适合消费者的彩棉内衣。

 

 

在彩棉内衣行业，我们很少看到品牌运作的影子，更多的还是产品的单点突破。以目前彩棉内衣市场上的两个重量级品牌为例：我们更多看到的是它们抓住了彩棉内衣先入为主的契机，通过时间差获取了彩棉市场的第一笔收益。

 

而在市场运作层面上，还是以彩棉内衣最基本概念——健康和环保为宣传口号，利用彩棉的原料优势，进行产品层面的营销。在其它内衣品牌纷纷跟进彩棉产品的形势下，这两个品牌已经很难再和其它品牌形成差异。

 

国内彩棉内衣品牌不进行品牌营销的原因不外乎两个：第一：急功近利。今年投入的钱一定要在今年收回，不然，明年谁知道会发生什么情况。今年先狠赚一笔，明年有机会再做，如果没有机会，就再换一个行业。第二：似懂非懂。很多彩棉内衣企业所谓的品牌营销，不过就是网罗了一大批销售人员，拼命建市场、铺网络、搞促销、拼价格。

 

只有品牌才能形成溢价，产品难当此责。问题是品牌很难在短时间建成，而要想真正成为彩棉内衣行业的领导品牌，必须苦练内功，进行全方位品牌经营，并构建起全方位的品牌营销体系。无论是产品竞争力、品牌传播力、消费者沟通力还是渠道控制力，都要稳扎稳打，一点一滴的去建设——最终形成品牌赢销力。

 

 

当俞兆林的那层塑料薄膜被捅破的时候，消费者对保暖内衣的信心降低到了冰点；当魔卡、暖卡等各种卡的画皮被揭穿的时候，保暖内衣产品迅速从中高端掉落到低端；当彩棉被当作一个短期概念狂炒的时候，彩棉内衣的价格从几百元降到了百元以下；概念炒做是一把双刃剑，稍有不甚就会对品牌造成永久性的伤害。恶性炒做最可能造成的后果就是——杀鸡取卵。

 

至于如何解决概念炒做可能遗留的后遗症问题，国内企业普遍采用的是用新概念去替换老概念，这无形中陷入了持续概念炒做的怪圈，如果哪一年企业不能推出有竞争力的新概念，企业的整个营销体系就可能瞬间崩盘。彩棉内衣是一个长期甚至永久性的概念，短期的爆炒，很可能导致目前彩棉内衣所有的缺点被迅速暴露并放大，使得消费者对彩棉内衣产品丧失信心，企业也将逐步丧失完善产品和创建品牌的可能。

 

领导品牌必须遵循长线营销的原则，以消费者利益为中心，整合生产、物流、采购、营销、人力等资源，以产品、价格、渠道、促销为重心，进行系统的整合营销，最终与消费者建立真正的、和谐的信任关系，为消费者创造出最大的价值、不断满足消费者需求，进而建立消费者忠诚，实现企业的持续经营。

 

 

随着内衣行业的逐步规范，《彩棉内衣及彩棉制品标准》即将出台。但该标准的出台对彩棉内衣行业现存的概念炒做和价格战将不产生任何约束作用，因为这个标准基本属于低级标准，现有的保暖内衣厂商只要稍加改进，几乎都可以达到。用一个不恰当的比喻，这个标准就是一个“公共厕所”，哪个彩棉厂家都可以用，都可以上。

 

三流企业卖产品、二流企业卖品牌、一流企业定规则。如果想成为彩棉行业的领导品牌，必须制定出属于自己的高级标准，重新确立彩棉内衣行业新的游戏规则。在规则的推广过程中，可能会产生三种后果：第一、推广非常成功，成为彩棉行业的最高标准。这是最好的结局，推行标准的企业很容易成为行业的领导品牌，甚至可以拯救危在旦夕的彩棉内衣市场。第二、推广基本成功，虽然没有成为整个彩棉行业的标准，但已在消费者心中留下深刻的印象。达到这个结局，企业应该满意，因为已经在消费者心中确立了高端定位，树立了良好的品牌形象。第三、推广不算成功，没有成为整个彩棉行业的标准，也没有给消费者留下深刻的印象。这样的结果其实也算不上失败，毕竟除了推广费用，企业并没有损失更多其它的东西。

 

遍数本土彩棉品牌，我们很难找到一个有领导者潜质的品牌。既然在国内难以找到一个具备领导潜质的彩棉内衣品牌，不妨让我们将目光投向世界。随着众多国际品牌的介入，国际著名彩棉品牌将逐步取代本土彩棉品牌，成为中国彩棉内衣行业的领导品牌，并改变中国彩棉内衣行业的整个发展进程。