如果在营销战略中有效地运用“增值战略”，供应商的优势就难以被取代，而且会成为供应商的持久竞争优势。
案例：联合包裹投递公司增值战略的应用
联合包裹投递公司（UPS）的核心能力是对信息和沟通技术的理解和运用，这在其所处的行业是无可比拟的。UPS的全球客户经理（GAM）负责一家位于欧洲的全球性电子公司的业务，他发现该客户正准备为自己的一个分部建立一个新的的设备系统（Tender系统），这家公司的分部也正准备与欧洲的一家通信技术咨询公司联系，以让对方为Tender系统写一份技术细节材料。Tender要是建立起来的话，就可以为最大的通信供应商（如北电网络、朗讯等）提供租赁服务。而且，这家客户分部的技术力量不够，无法自己编写出技术细节的材料，所以它必须寻求第三方的支持。获知这个机会后，UPS的GAM告知对方，他可以为Tender提供技术细节材料而不收取额外的费用。尽管对方先是对这一慷慨的提议有些怀疑，但最后还是欣然接受了UPS的建议。
然后，UPS让三位通讯技术专家在客户那里忙乎了近3个月，最终为该客户的分部节省了约66万美元。UPS从中获得了什么呢？它们在这个客户分部的业务份额增加了一倍多，并且在接下来的一年里占到了这个分部80％以上的业务份额。基于这一增值战略，UPS在这家客户的其他分部的销售额及市场份额也得到了大幅的增加。
1、超越传统的产品与价格手段
在当今充满竞争的市场上，成功的企业往往运用“增值战略”来建立、保持主要的“客户——供应商”关系，已经超越了传统意义上的产品与价格手段。供应商与客户有着共同的愿景：致力于以创新的战略提高各自的长期利润，并带着“利益休戚相关”的共识来制定战略。然而，供应商和客户在与对方打交道时经常都有些贪婪——忘记了成功的业务关系是基于这样一个前提的：双方必须从一开始就发现能从合作中获益。
现象：多年来，他们一直认为自己因“增值服务”而对客户让利太多。现在，许多供应商开始采用一种错误而短视的战略，即对提供给客户的每样东西都收费，也就是说，对提供给客户的绝大部分或所有东西都打上价格（出售）。这种传统的“自助餐”式的定价方式实际上与把供应商所提供的东西变成一种可以明码标价的产品或者服务没什么两样——这绝对不是战略，它只是公司财务部门在盈利压力下的另一次尝试。他们要从客户身上榨取最后一美元，理由是，所有提供给客户的东西都必须以直接和立即的收入来对供应商加以补偿。
在客户这边，情况也是一样，只是方向相反。尤其在经济衰退时，客户们倾向于采用一种快速而简单的方法来恢复公司受到挑战的利润：首先，要求供应商降价，希望能榨出一点利润空间来；然后，才可能去考虑如何缩减成本的问题。供应商和客户都必须压制一下他们各自对快速、短期利润的渴望，而应着手去对付双方共同的敌人：日常运营费用。如果他们能够怀着建立真正的“策略联盟”的打算（一种建立由供应商发起的“战略性供应商联盟”的打算），并更好地利用各自的核心能力来降低自己的运营成本的话，情况就会好很多。
致力于真正的增值战略的供应商可以对他们的产品和服务制定更高的价格，或者无需降价。供应商为客户带来了价值，这种价值体现为客户的净利润增加。由于这种价值大大超过了他们向客户所提供的价值，这些供应商常常能制定更高的价格。
一些开明的、处于增值关系中的企业通过提高他们的盈利能力（自己的以及战略性供应商的盈利能力）而走在行业的前沿，虽然客户对他们的供应商所提供的产品和服务所支付的价格要高一些，但他们的“业务总成本”却可能是行业中最低的。他们所选择的供应商有一个共同的特点——选择这些供应商会在今天和未来提高市场份额、增加收入并赚取更多的利润。
2、何谓“增值”？
增值战略是指超越了产品层次，旨在两家公司之间建立一种真正的战略性关系。产品本身没变，但实际上它有时是与“客户——供应商”关系紧密相关的。
增值战略以供应商的能力及拥有的专门技术为基础，增值战略可以为客户增加利润，而不只是使公司所出售的单独的产品和服务的价值“增加”。它是供应商的一种组织行为上的价值，而不是其产品或服务的价值（虽然它们是增值战略的核心）。
从客户的角度来看，增值战略增加了自己的利润。供应商采取各种活动来增加客户的利润一般是通过以下几种方式来实现的：
①、增加客户的收入。
②、降低客户的现有成本。
③、使客户避免未来的成本。
不管供应商是达到了上述1个、2个或全部目标，结果都能提高客户的净利润。增值战略的重点是：有效地利用供应商的核心能力或者其他方面的特殊技术来帮助客户达到上述目标，从而真实地提高客户的利润。
3、增值与附加价值
增值战略（增值——Value-added）与用于推广产品的增值销售手段（附加价值——Added-value）是两个不同的概念，在运用“增值”概念时，虽然公司所关注的目标与增值战略的目标是一致的――增加客户的净收益――但它却是通过量化客户在使用供应商的实际产品和服务所获得的可见利益来增加客户收益的，换言之，供应商为客户提供的价值来源（也就是所增加的客户收入和所降低的客户成本）是供应商的产品或服务。
案例：在20世纪90年代的通讯业，远程通信供应商开始遭遇所谓的“搅局”问题，也就是小公司和居民用户开始更换远程通信服务供应商——有时几个月换一次——以此来获得促销折扣和其他价格方面的好处。AT&T（美国电话电报公司）就是一家深为这种搅局行为所害的公司，直到有一天，它的一个供应商为它提供了一种战略来帮助它重新获得客户的忠诚度，它才减少了搅局行为。为了针对员工少于100人的小公司进行营销和服务，AT&T建立了小型办公室/家庭办公室（Small Office/Home Office，SOHO）分部。这个部门专门负责在这个快速增长的细分市场上增加市场份额——而这部分客户很容易被竞争者“搅动”。
后来，AT&T的一个供应商为它提供了一个有创意的增值战略，以帮助它消除逐渐加剧的搅局行为。这条建议引起了AT&T主管的注意，并由此而建立起了一个成熟的增值战略。客户如果与AT&T签订全年的业务协议的话，就可以获得一揽子优惠。这些优惠包括AT&T免费提供的下面这些增值手段：为他提供个性化的办公室设计，从而使咨询室的空间能最有效率地得以运用。以AT&T优惠的折扣价格购买从电脑到家具、办公室耗材、快递和运输等产品和服务。
如果在营销战略中有效地运用“增值战略”，供应商的优势就难以被取代，而且会成为供应商的持久竞争优势。
案例：糖的无穷增值魔力
英国的BritishSugar公司没使多大劲就把他们的糖类制品与别人的糖类制品形成了差异。它们没把焦点放在产品上，而是注意力集中到了企业本身所能提供的价值上面。
British Sugar公司的增值战略主要建立在以下2个关键的增值手段之上：
1） 有效地利用咨询技能
第一个战略性的增值手段是，有效利用公司在环保方面的咨询技能。BritishSugar的许多客户都属于食品行业，它们和BritishSugar一样一直为处理糖和其他食品加工过程中所产生的废物问题而感到困惑，BritishSugar挑选出了六家具有战略意义的客户，并免费为它们提供环保方面的技术，降低了他们的运营成本。
2） 出售过剩能力
第二个手段是向这六家客户出售本公司过剩的电力。电力是BritishSugar的主要成本（20/80性质的成本）， British Sugar把它以成本价提供给这六家战略性客户――不多收一分钱（BritishSugar提供给客户的电力价格比业内的最低批发价低70％）。
在这一过程中，BritishSugar得到了什么？其实，它得到了很多。这六家客户都把它们绝大部分或全部的采购定单给了BritishSugar公司，BritishSugar还可以对它的产品收取一个较高的价格，而且，它对客户的业务有了更大的控制能力。比如，据英国法律规定，如果BritishSugar要在实际中以成本价“出售”自己的电力的话，每家使用BritishSugar电力的工厂里都必须有BritishSugar的办事处。这就意味着与这些客户签订的协议中要规定每家使用BritishSugar电力的企业内部都要建立BritishSugar办事处。在对战略性客户和全球性客户的管理中，这种共处（Cohabitation）对于供应商提高对客户的销售额并在长时间内对业务保持控制力是极有价值的。
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