从化妆品专业线的渠道发展模式来看，经历了近二十年的变革。从上世纪80年代末开始，美容护肤产品供不应求，各百货大楼、洗涤化妆品采购站都派采购员到厂家进货，后来发展到一些夫妻档的批发与小额代理，再到90年代上升到区域代理制，直至90年代末出现连锁加盟、特许经营模式，再到2000年后，区域代理、连锁加盟、特许经营、厂家直营、自建渠道、厂商结盟等多种方式共存。可以说专业线的渠道模式，随着市场的变化，其变革一直没有停止过。目前专业线的渠道模式大致有以下几类：

　　一、传统区域代理模式

　　由于专业线企业大多因为规模、资金、时间等各方面的原因，普遍选择一种“厂家→代理商→美容院”的分销模式。因此这种传统区域代理制占据着美容行业渠道的主体，而且在今后很长一段时期内仍将成为主流模式。它的优点是以较少的资金投入、人力投入以及较短的时间来换取较大的市场空间。勿庸置疑，传统区域代理模式为实力尚小的厂家在较短时间内进入市场并完成前期资金积累方面起到了积极的作用。但缺点是即使厂家通过区域代理商拥有较为庞大的美容院网络，也难以为自身所掌控，渠道较为松散，而且代理商常常挟网络而令诸侯，过分要求优惠条件，加大了厂家的负荷。

　　另外，当代理商的发展不能与企业预期发展计划同步，滞后于企业发展要求时，反而会形成制约力量。例如当企业推出了具有竞争力的政策或方案，但由于代理商惟利是图的操作，不按企业的政策或方案执行，可能因此损失品牌竞争力。

　　二、控制渠道的自建渠道模式

　　一些美容企业经过多年的发展，在采用第一种渠道模式之后，又在此基础上进行创新，加深了对渠道的控制和指引，设立了大量分公司和办事处，对产品的流量、流速和流向进行控制。所以近年来部分企业提出了“决胜终端”，并身体力行，在各省级城市广设分公司、办事处，派驻市场人员人员协助代理商管理渠道和建设终端。但是，只要厂商与代理商的合作一天没有终止，就一天不可能控制渠道，将利益的主动权最大限度地抓在手里。而且，虽然“自建渠道模式”攻城掠地成效不小，销售业绩有所上升，但由此而付出的人力物力等成本，以及与代理商的争端，却成了企业沉重的包袱。　

　　三、不设代理商的扁平化模式

　　现今一些美容企业不再寻找代理商，而是在各地的DM杂志广为宣传，或者派驻地面部队，在当地直接吸纳终端美容院，并通过一定范围内的授权来建立合作关系。这种模式最大的好处是减少营销渠道上的中间环节，以实现厂家与终端的近距离接触，达到利润最大化，并能有效规避通路风险，直接掌控所有终端网络。

　　然而事实上在目前而言，渠道扁平化至多只能算是一种理想状态下的渠道模式。这是因为专业线是一个特别强调服务为本的行业，如果撇开代理商由厂家直接操作一个陌生市场，将产生巨大的市场费用，包括在前期开拓和后期维护、服务所付出的大量时间成本、人员成本以及其它营运成本，很有可能得不偿失。再者，除非品牌在当地有极高的知名度和美誉度，否则一般美容院很少愿意直接与厂家发生购销关系。  

　　四、厂商结盟的“利益共同体”模式

　　这种渠道模式的诞生是源于专业线市场竞争的白热化，利润空间缩小，所以厂商的关系也从早期的政策利益争夺、调控、分配为主而转变过来的，为了寻求合作的利益最大化而发展到的厂商利益捆绑，进行参股组建股份公司的渠道模式。例如广州创美时，目前就采用与代理商结盟，共同成立创美时分公司的方式来进行区域操作。这种模式可以减少厂商之间的人力物力重叠以及厂商争端，能促成厂商共同把一品牌在各区域做大做强。但任何一种模式伴随着竞争态势的发展，都必然会形成黑洞现象，因为厂商的彼此目的不同，所以这种利益共同点就会面临现在的新态势挑战，厂家考虑是企业的长远发展，商家永远是追求利益最大化。

　　五、连锁经营模式

　　2000年前后，专业线引进连锁经营概念，并风靡一时。早期的如琪雅、特莱维等品牌，以连锁加盟模式攻城掠地，高峰期达数千家连锁网络之巨。如此诱人的连锁蛋糕，使得众多企业纷纷跟进，出现了柔婷、诗婷、娇雪贝儿、百莲凯、喜芙侬、纳兰等一大批连锁加盟品牌，近年来这一概念更是炒得如火如荼。

　　毋庸置疑，连锁经营不但可以更好的突出自身的品牌形象，而且可以获取加盟费、品牌使用金和权益金等丰厚的特许加盟利润。当然，建立自有的终端销售平台需要厂家有一定的资金实力、庞大的市场服务队伍以及规范的管理水准，因此向这个方向发展的企业必须是有一定规模和实力的化妆品企业。

　　然而，从目前一些连锁品牌的市场表现来看，大多属于连而不锁的现状。主要表现在管理水平低下、服务意识滞后、营销手段陈旧。而且在寻找加盟商方面，较为注重吸纳行外资金进入，这些业外加盟商由于缺乏操作经验，如果得不到总部系统的支持和服务，将面临极大的生存危机。

　　如上所述，每种渠道模式既有其可取之处，也有其弊端存在，然而每种模式都有代表性的成功品牌，因此很难评判孰优孰劣。企业究竟采用何种渠道模式，关键还是取决于企业现阶段的资源以及品牌的战略定位。如果仅仅在原有渠道上进行翻新，很有可能是换汤不换药、治标不治本。因此，笔者认为，与其绞尽脑汁对渠道模式大动干戈，不如先从企业内部变革开始，主要是做好两个方面的转变：

　　一、 大力加强市场队伍建设。

　　服务行业中人是最关键的因素。日化行业可以用广告来拉动销售，但专业线的市场业绩必须依靠人员来拉动。如果市场人员的素质低下，只能沦落为一个打款与发货的“跟单员”角色，久而久之必然弱化渠道生产力，最后连“跟单员”的角色都没得做。因此只有打造一支包括业务人员、美容导师、美容讲师在内的优秀团队，才能更好的为渠道服务，才能在各个区域市场上因地制宜的发挥作战能力，最终将渠道建设得更为完善。在目前专业线行业中，华新、安婕妤等企业犹为注重团队建设，并将之作为一项长期的、系统的工程来进行，因此其无论从其渠道数量还是渠道质量来看，都让大多数企业难以望其项背。

　　二、营销活动向终端消费者下沉。

　　目前几乎所有的专业线企业都将营销活动的重心偏移到如何争取美容院加盟来进行，实质上是将美容院错误定位成变相的消费者而非合作伙伴，没有考虑如何协助美容院展开营销活动、帮助美容院吸引消费者，缺少与消费者沟通这一环，由此而产生的结果是，仅仅是将产品从厂家或代理商仓库中转移到美容院，容易导致美容院患肠梗阻而消化不畅，造成市场相对饱和。毕竟在现代营销环境下，企业的一切营销活动应以消费者为导向，真正的产出并非来自美容院而是来自终端。因此企业的所有营销活动应当站在消费者的角度，一切围绕消费者来进行。渠道建设的终极目标是为了更好的为终端服务，只有终端消费者真正接受认可了产品，渠道才能畅通无阻，建立的销售堡垒才能战无不胜。

　　欢迎与作者肖军探讨您的观点和看法，联系电话：13119595961，电子邮件：xiaojun2844@sina.com