国内大部分医药企业都曾有过产品招商的营销策略。而通常靠招商的品种在一至五年之内会从医药市场中消逝。几乎没有一个品种能够通过招商获得上亿的销售额。而每年国药集团组织的大型医药展览会平均参加人数在十万人左右，通过展览会，国药集团每年可以获利5000万左右。翻开每一期中国医药报和医药经济报，可以看到大量的篇幅用于招商广告的发布，似乎招商已经成为药品营销的必要途径，然而一个又一个产品在招商的大海中覆没。
是什么原因导致药品招商缺乏持久的生命力？
有四类企业需要通过招商行销处方药。第一类，大型制药企业，产品种类齐全，通过内部优化选择，将大部分资金用于培育三至五个大品牌，剩下一些鸡肋产品或垃圾产品无暇兼顾，最终会采用招商的手法进入医药流通市场。第二类，中小型制药企业，这类企业通常没有自己的销售队伍、营销资金不充足、产品的科技含量不高（二类药以下），没有渠道营销产品，只能通过招商行销产品。第三类，欺骗型制药企业，拥有众多垃圾产品，通过一定的包装，不追求市场的培育，目的是为了圈钱，自然就选择招商的手法。第四类，中小型药品经营企业，通过较低的价格全权代理一些国外的产品或者国内小型制药企业的产品，再以较高的价格招商分销给二级经销商，完成协议规定的任务量，赚取中间的差价。
目前在中国医药市场上活跃着一批医药自然人。他们的特点是个人资产在10－200万之间，其身份可能是医务工作者、医疗系统的公务员、制药企业的医药代表或办事处主任、或者是药品配送公司的业务员等等，与当地的医疗系统有着一定的关系，同时运作数个品种，平均每两年更新代理品种。大多数中小型企业在招商过程中会选择这些医药自然人。
另外，发布各地的一些小型医药公司有自己的销售队伍，其主营业务就是专业代理一些产品在当地完成销售。这一类公司有相对稳定的经营方向，稳定的产品结构，与当地医院特定科室有相对稳定的关系，资金相对充足。因此，他们成为招商的首选目标。
从以上分析可以看出，招商的主体和配体的共同目标就是获得各自的利益，当利益分配不均、或是其中的一方难以获利时，主体与配体就难以结合，或者是已经结合的联盟趋于崩溃。一个联盟的崩溃就会导致一个品种或多个品种在地方的医药市场重新洗牌，没有好的开始或是没有一个持续、相对稳定的行销最终会导致产品从市场中隐退。这也是医药市场混乱的一个重要的原因。
目前大多数产品的招商围绕六个方面展开：
1. 供货价
2. 保证金
3. 首批进货量
4. 年任务量
5. 任务量的季度分配
6. 奖励
只要在这六个方面达成共识，就意味着一份销售代理协议完成。招商只是销售的开始，而不是终结。更重要的是经销商在市场具体运作中完成销售的终端环节。妥善的解决终端环节才能真正意义地完成招商。经销商具有太重的随意性，产品不能在短时间获利，经销商将迅速从市场中退出，避免更大的损失。现实是残酷的，在医药市场微利时代的今天，招商主体如何配合、协助配体完成销售才是最重要的课题。
看看中国医药市场上招商主体是如何运作：
1. 保证金和首批货款如期到帐，OK，下面就靠经销商了，听之任之，你怎么操作都可，没有完成季度任务，立刻剥夺你的代理权，扣除你的保证金。这样的企业在中国太多了。
2. 给予一定的市场支持，给予一定的宽松时间，但没有抢占预期的市场份额，最终剥夺经销商的代理权，重新选择经销商，重新启动市场。这样的企业也不少，事实证明，这样的产品在医药市场上可以用跳梁小丑进行比喻，市场份额对其而言只能是可遇而不可求了。
3. 市场策略不稳定，对市场份额过高的要求，没有完善的商务服务机构，小投入渴望大回报。这是大多数小型制药企业的心态，结果可想而知了。
形形色色的招商主体在医药市场上最终以失败而告终，没有新的策略，招商只能步入进退两难的困境。
以下思路也许能够突破传统招商的禁锢：
1. 建立长期发展的行销策略；
2. 与当地的代理商建立松散联盟；
3. 不再以保证金的形式约束代理商，而是以情感投资稳定代理商，规章制度规范代理商；
4. 以稳定可行的资金投入市场，与代理商共进退，共同占领市场，最大化的整合资源；
5. 将代理商培育成为自己的销售队伍；
6. 建立完善的培训制度和积极向上的企业文化；
7. 让代理商能够最大化的获利。（配体不获利，主体是不能持久获利的）
在医药市场从混杂走向理性的今天，在医药市场从暴利走向微利的今天，在医药市场从传统营销走向新型营销的今天，没有创新就没有未来，任何豪言壮语都是水中月。务实才是硬道理。
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