在很大程度上，郑州 宇通集团总裁汤玉祥仍是个谜。作为走向世界的客车巨头，在他简单的生平经历里，你很难归纳他的杰出之处，就像你不能通过彼得－德鲁克德煌煌巨著，来培养商业世界里管理学巨头一样。太多的商业领袖在镁光灯的照射下频繁的曝光，关于他们，我们已经用那些陈词滥调谈论了太久，在很多人看来，他们乏味的贪欲、强烈的自我表现欲望和想象力的缺乏也让心酸。
2005年，汤玉祥发力海外市场，共签订客车出口合同2400多台（平均单价50万元），出口26个国家和地区，占全年全国大中型客车出口量的1/3，2005年在国内市场形势下滑的情况下，宇通以94亿元销售额再次称霸。目前汤玉祥已经为整个出口战略指定了一个宏大的框架。除中国市场外，汤玉祥将全球市场分为5大区域，分别是欧洲、俄罗斯、美洲、中东、非洲还有东南亚。宇通优异的品质和良好的性价比已经引起国际买家的注意。在哈瓦那和德黑兰街头，宇通客车已经成为当之无愧的第一品牌。据知情人士透露，06年2月初，宇通与古巴方面已经初步签订合同，将向古巴再次出口8千台客车，将97%以上的古巴国内客车订单收入囊中。
在过去的3年间，在现在这个“活下来就很伟大”的商业世界里，汤玉祥不仅带给我们一个已经初见雏形的商用车产业帝国，同时也告诉我们清教徒式的生活和工作很值得尊敬。
在他有些简朴的办公室里有一个小间,里面有一张小床,是给他累了小憩用的。这个说着纯正河南话、喜欢雪茄在资本市场呼风唤雨的大玩家，给人的印象是坦诚、实在以及对客车发自内心的热爱。当他开始谈话时，你会感觉，他的确是我们这个时代最引入瞩目的商业 领导人，在谈论那些早已重复过的事实与数据时，他仍不厌其烦、充满激情。
汤玉祥曾经最早创造性以前瞻性的眼光确定开发卧铺客车，使长途公路客运拥有了与铁路客运分庭抗礼的能力，作为宇通车间主任他从那时候起声名鹊起。以快制快、因时而变、稳健经营是汤玉祥市场战略的核心，而且他从来不缺乏胆识和野心，决心和执行意志超强使得他做起事情来，显得辛辣、利落和老道。
为了以快制快的适应市场，汤玉祥于2002年与世界著名的咨询顾问公司罗兰贝格签订了长期合作协议，由罗兰贝格派出专家指导公司的流程改造，并高薪聘请了高级 职业经理人任公司的生产运做、财务和 营销管理总监，开展内部流程再造，规范采购、生产、 企业管理和销售流程，提高操作程序的标准化程度，保证公司生产和管理保持行业领先水平。同时，一本名为《宇通宣言》的小册子开始在业界悄然流传，罗兰贝格为宇通概述了未来8年的发展战略，野心勃勃剑指世界客车行业前5强。
销售客车是典型的B to B的 营销模式，由于地区路况、气候以及运营线路的差异，客户对于产品的差异化需求要求很高。汤玉祥明白，宇通是把产品卖给企业。企业不是消费而是用于生产，而是用于增值的生产资料和 赚钱工具，而产品的适销对路是决定企业竞争能力的核心。在众多客车生产商为提高产量，试图追求产品的标准化生产的时候，宇通反其道而行之，根据目前国内道路情况的复杂性需求及客户在运营上的特殊性需求制定了每一辆客车单独定制生产的方针。由于客户需求的不同，每一辆下线的客车配置和零件规格几乎都存在一定的差异。宇通采用的这样的生产方式虽然一定程度上影响了生产效率，但是凭借在管理和技术上的优势，宇通订单的个性化生产已经越来越驾熟就轻了，这种产品与客户要求相一致的核心竞争能力，在目前的客车行业内宇通的优势具有一定的不可模仿性。
客车是一个典型的季节性产品，销售高峰和低潮区分比较明显，客车营销竞争链条最重要的是保证及时交车和降低无效物料库存。很多客车生产企业流程管理不善，企业经常会出现高峰时由于物料短缺造成交车时间延期，满足不了客户在客运黄金时段的需求，淡季为了应对旺季的到来物料又不得不堆积严重，造成现金周转困难和管理运营成本的增加。。在汤玉祥看来，这是营销竞争链条提升的重要环节，因为“客户不能在传统的 五一和 春节前夕拿着钱买不到车”。
为了解决这类难题，2002年，汤玉祥携手蓝色巨人 IBM，为宇通制定完整的企业IT战略规划，将世界上最前沿的ERP管理系统提上日程。汤玉祥斥资千万上马ERP的消息在当年引起了巨大震动。因为客车行业是典型的离散性 制造业，品种多而批量小，宇通的车型有上百个，多的几千辆，少的几十辆，甚至几辆的也不少，每辆车涉及的零部件近万个，ERP的困难程度超乎想象。为了确保ERP上线成功，从 谈判到签字，都是由信息化部门的负责人全权处理。汤玉祥甚至在会上表示，做好持久战的准备，并且在“实施期间，不管信息化部门是对错，（各部门）都要执行”。
上线ERP近三年之后，宇通80%的关键配件和所有的消耗配件都基本做到了零库存。凭借先进的信息化管理平台、客户资源、内部分工的无缝链接管理模式，汤玉祥对宇通原管理流程进行创造性地变革，持续改进现有的营销模式、采购方式和 经营管理方式，将整车厂、底盘厂、 供应商、销售（商）和 售后服务有机地整合在一起，建立起采购、生产、销售、服务网络体系，使 电子商务从仅仅作为新的营销工具逐步升级为 新营销渠道、新内部管理效率驱动器直至新的 商业模式，以实现和形成与 企业发展相适应的、与国际接轨的资源采购体系和贸易服务网络，以此降低产品成本，驱动产品技术含量升级和服务水平的改善。
品牌和服务传递客户价值
2003年，开创了国内客车界品牌广告先河的宇通客车电视 广告片，登陆央视。通过这辑60秒的广告片，客车行业的龙头企业所倡导的 "系心于人、用心于车"的客车文化表现得淋漓尽致。除此之外，2004年，汤玉祥在广告上的投入也是不遗余力。在雅典奥运期间开始推出了"中国宇通，纵横中国"的宇通客车品牌主题推广语和相应的广告片《公里篇》，也在市场上得到了不俗的反响。大打 品牌战略，宇通是为了对争夺 利润丰厚的90万元以上高档豪华客车市场做铺垫，借此实现宇通品牌好感度和美誉度的提升。
同时，汤玉祥还加快了兼并重组，将重庆、兰州客车总厂收入囊中有目的分割国内区域市场，并与德国MAN公司达成合作意向，合资生产高档客车及底盘，进行产品更新升级，中高端发力，在车型以及价格方面进行有力调整，借此改变宇通在行业内客车产品线中低端的印象，树立科技领先、实力强大的行业领袖形象。
汤玉祥认为，对于客车产业来讲， 品牌价值是一种抽象的、被固化的客户感受，它绝对不是空中楼阁，品牌价值生成的过程，是客户价值的创造和传递过程，从这个角度讲，客户价值的终极表现就是积累成为品牌价值。客户知道某一品牌在市场上存在，这仅表示品牌已具有知名度。某潜在客户知道宇通品牌的存在，对此品牌产生兴趣，并从中了解这一品牌的特点及与其他竞争品牌的区别，但是上升到购买还是需要一个过程。这种了解必须上升至偏好阶段，潜在顾客才有倾向购买此品牌。只有当偏好度很强烈，成为一种希望拥有此品牌产品的欲望，购买行为才出现。其后，客户总结使用经验，感到此品牌的优点超过自己的预期，逐渐对此品牌产生忠诚度，这时品牌便能体现出价值所在。
为了实现对市场的承诺，汤玉祥决心花费1.3亿多元，在全国10个重点销售地区建立了10个集销售、零部件供应、售后服务和信息反馈为一体的4S中心站，把单一的车身服务升级为整车服务，切入利润丰厚的客车，形成完整的信息反馈系统，进而与 竞争对手拉开差距。
为了更好的买产品，宇通甚至嫁接运用日常消费品——牛奶营销“质量优、快速流通”的理念，由单纯卖产品改为上门销售盈利方案。在转变营销理念的同时，加快了沿海城市旅游车和内地公交车市场的有效整合，把卖盈利方案和抢占市场、与服务客户第一作为发展重点，通过对典型运输公司的个案解剖，整合客车制造商和运营商之间的服务品牌。
为了解决现实中高档客车普遍存在的赢利乏力问题，宇通甚至依托 咨询公司和行业专家为其高端产品莱茵之星定制运营线路以及其他延伸服务，为购买莱茵之星的客户提供全套崭新的 赢利模式和系统运营解决方案——以星级的管理，推出星级服务，为乘客营造一个尊贵、舒适、轻松和充满乐趣的旅途环境及氛围，通过对其整合推广，让广大乘客了解并认同宇通莱茵之星由顶级设施和顶级服务所带来的尊贵舒适享受，使此“星级之旅”成为客运和旅游的高端乘客首选，进而提高运营线路的盈利能力。
在宇通公司，几乎所有的人都知道汤玉祥很喜欢这样比喻：在沙漠里面最厉害的动物就是骆驼，在草原最厉害的动物是狮子。假如生态系统改变的话，从沙漠变成草原，骆驼自己要演进成狮子，你看到骆驼在草原里可以生存的吗？肯定被狮子咬死。同样，你也看不到狮子在沙漠里生存。
在汤玉祥看来，企业就像狮子和骆驼，你只有看准了这个生态系统的发展方向，你就要先比别人更快改造好你自己。“宇通公司改造不是为了今天，为了今天就没有什么意思，因为你改造有时间性。如果为了今天那已经太晚了，市场变成狮子也好，变成骆驼也好，至少我们朝着这个方向前进，我觉得这是我们不同的地方。”汤玉祥这样说道。
原载《新 营 销》2006年
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