◎怎么样才能变成“简易”呢？
湖南有家造纸企业,因经营无方,多年亏损。新老总上任后,发现职工作风散漫,上班下班该干什么,不该干什么,没个标准。
真没有标准吗?办公室主任告诉老总,企业不但制定了规章制度,而且非常详细。说着主任抱出一堆管理条例。老总一看,好家伙,厚厚五大本,足有几斤重。
老总翻了翻说,这么复杂的东西,谁看,怎么记得住?于是,他亲自主持制定了两项管理制度,一项叫做“四无”,一项叫做“五不走”。
“四无”即车间必须做到:无垃圾、无杂物、无闲坐闲聊人员、无乱放成品半成品。
“五不走,”即工人下班必须做到:设备不擦净不走、材料不放整齐不走、工具不清点好不走、记录不填好不走、现场不清扫不走。
两项制度,一共9条,简单清楚人人明白。以后工厂管理大有起色,人人都夸老总“英明”。这个故事,说明了一个道理----简单化常常是解决问题的最佳办法。
天津一家工厂的厂长也是采取了类似的管理方式。问题源于厂长发现厂里每月的电话费总是居高不下，虽然想了许多办法但仍末从根本上解决问题。直到厂长公布了一项简易的“新规定”后问题迎刃而解：即规定全厂电话都实行免提式公开通话制。立刻杜绝了利用公家电话办私事现象。由于电话免提功能使进出电话的声音都公开化了，这样一来加大了电话管理的透明度，谁都不好意思电话在声音公开化的状态下谈私事了，同时又起到了相互监督的作用。
世界名牌公司丰田，目前是仅次于通用、福特的著名汽车公司，它１９３７年成立，到目前已经历四代领导一棒接一棒，成为占全球市场１０％的大汽车制造商，真正做到了“有路必有丰田车”。与中国的企业只有10年的寿命相比，丰田为什么能历经６０年而充满活力仍旺盛不衰？就因为丰田制定了一整套简易而严格、有效的管理制度，这套制度被誉为“丰田生产方式”。举一个小例子。如一台机器停了下来，丰田公司的员工怎么做呢？他会这样找问题：
“为什么机器停了？”（原来因为超负荷，保险丝断了。）
“为什么超负荷了呢？”（原来因为轴承部分的润滑不够。）
“为什么润滑不够？”（原来因为润滑泵吸不上油来。）
“为什么吸不上油来呢？”（原来因为油泵磨损，松动了。）
“为什么磨损了呢？”（原来因为没有安装过滤器，混进了铁屑。）通过问这几个“为什么”，就会发现解决问题的方法是安装一个过滤器。
如果不通过这种方式把问题产生的真正原因搞清楚，换一下保险丝或油泵轴就算完事，必然使问题得不到真正解决，过一段时间还会出现同类问题。
◎化繁为简才是硬功夫
这种“化繁为简原理”，运用于企业内部分配激励机制方面也是非常有效的。它叫让经理"跳起来脚来摘苹果" 的HU最优利益分配模式。是让董事长和总经理都能认可的分配办法。
现代企业制度一直在寻找的这一核心制度理论———企业所有者和经营者之间的最优激励和利润分配模式。被称之为“联合确定基数法理论（HU理论）”。在“HU理论”中有一个结论：那就是在董事长完全不知道公司经营情况的条件下，让总经理自报一个利润指标，以此指标的80％作为利润基数，超额完成部分全部作为奖励；年终统计时，如果年终完成数高于年初自报数，按差额的90％进行倒扣。
假设2003年总经理自报的利润指标是完成100万利润指标，那么董事长就应当以此指标100万的80%（即80万）为利润基数。若总经理达到90万则将超额完成部分（10万）全部作为奖励；到年终统计时完成数是110万而高出了年初自报数（100万）的10万，则按差额（110-100）＝10万的90%即9万倒扣；高出20万以90%的18万倒扣，以此类推……
在这个数学公式的支持下，总经理只有报出通过努力能实现的最大利润指标，才能实现个人奖励的最大化。这样，企业的效益、经营者和所有者的收益三者均可以达到“最大化”，实现“三赢”。现代企业制度一直在寻求的所有者和经营者利益的平衡点在这个理论中用严格的数学方法得以证明。引入这项理论，一些长期困扰企业的问题都可以迎而解。例如，确定下属利润指标时讨价还价，下属经营者压低利润基数等现象都可以得到避免，企业能够结合市场变化建立动态的调整机制，在企业亏损时制定行之有效的分配机制。
这项以“各报基数、算术平均；少报受罚、多报不奖；超额有奖、欠收有扣”为基本内容的分配办法在大中型企业中进行了试推广后，下属子公司都大大提高了自报数，公司的利润也增加了。这个办法不仅解决了企业中长期存在的子公司隐瞒盈利能力不愿多报，总公司奉行平均主义不愿多奖的弊端，而且还解决了经济大环境恶劣时，对经营者减亏成绩做出回报的办法。这一模式也可以以此类推，分别推行至公司下属的各个赢利部门。
随着现代企业制度的建立和完善，人们逐步认识到国有企业效益难以得以根本改善的重要原因是我们对于企业经营管理者缺少有效的激励机制和约束机制。没法让企业经营者和企业所有者利益一致起来，总公司与子公司，经销商与代理商，董事长与总经理之间存在微妙的博奕关系，“HU理论”就是一个让博奕关系变成简单而双赢关系的万能“数学公式”。
众所周知，中国企业目前最大的管理问题是执行力不强。怎么办----
◎由复杂到简单、到重复、到习惯，这是执行到底的关键
执行力不强，其中有个关键的症结就是在执行的过程中，流程过于繁琐，不合理、不简易。有研究显示，处理一个文件只需要7分钟，但耽搁在中间环节的时间却能多达4天。有时一件事需要各个部门进行审批，导致具体执行人员失去耐心而影响了执行的最终效果。不要妄想顾客会理解我们内部程序的繁琐，他们只关心从打电话投诉到具体执行完是多长时间。所以缩短非必要部门中间审批环节，提高作业效率，进行科学的流程再造是制度得以有效贯彻执行的必要措施。
因此，近年来，我在企业咨询做执行力过程中，采取了以下的方案：
一是转变“一个观念”：人们不会做你希望的，只会做你监督和检查的。你仅仅指出哪里需要改进、改成什么样子是远远不够的。你要做的是，把这些改进建议和期望转化成当事人可执行的行动措施。”
二是开好“两个例会”：建立晨报与晚报例会制度。这是企业督导业务员执行力的重要工具。分店面与会议式，时间15分：
第一，晨报例会流程：
⑴经理强调公司营销要点，询问有没有丧失客户。
⑵主管提示当天重点事项（目前业绩完成情况，离目标差距，对手动向及应对措施）。
⑶每个业务员报告当天对自己地盘的销售计划、可达成的业绩、困难问题提报及支援请求。
⑷由主管逐个解答质疑并辅导，业务员之间交换有效经验。
⑸主管再次提示各人达成目标重要性。
⑹主管检查各客户资料安排行动路线。
第二，晚报例会流程：
⑴业务员回公司写当天的日报表。
⑵主管分析评判每人今天的实际业绩，与个别业务员交换意见，提予以业务指导。
⑶各业务员针对当天的客户问题交换心得，并每人报告当天所管地盘的销售结果，不利的原因，竞争对手的新动向。
⑷主管与发生重大问题的业务员会谈。
⑸主管准备接受销售经理当天电话质询。
三是狠抓8小时“三种情况复命制”：
⑴上级向下属指派工作，要求做出限时，对无法提出限时工作，按八小时复命执行；员工接受领导口头或书面指派的非限时工作任务，须于接受任务之时起，八小时内汇报工作结果或承办情况。
⑵部门之间非限时协作事宜，在八小时内互相通报工作进展情况。
⑶员工向上级反映问题、提供建议等，部门主管须在八小时通告结果或承办情况。
四是任务追问“四次为什么”？比如，在进行某项工作时，要寻找一系列的“为什么”？采取四次提问，直到问题得到圆满答复为止。
⑴事项：做什么？为什么要做这个？？有无更合适的事要做？？？是最合适的吗？？？？
⑵人员：谁来做？为什么由此人做？？有无更合适人选？？？是最合适人选吗？？？？
⑶时间：何时做？为什么这时做？？有无更合适的时间？？？是最合适的时间吗？？？？
⑷地点：何地做？为什么在这里做？？有无更合适的地点？？？是最合适的地点吗？？？？
这样一来，真正使企业的执行力达到“三到”：
首先是到人----下达工作到人。使每个人清楚自己每天应干什么？
其次是到位----执行任务到位。让员工明白自己工作范围有哪些？
最后是到底---当下属明细上两条后，管理人员应将工作落实到底。
作者小传：严世华，亚洲10大培训师、中国第一个CS经营运作专家、北京商品经济学院策划系教授。著有《CS经营法---商战新王牌》和《服务---引爆CS经营15种新卖法》、《满意---解开CS经营难题15把金钥匙》。已在500多家财经媒体网站发表上万篇文章。主讲课程有“CS经营法、ES管理法、DS行销法”。同时还开有极具实用性的“服务集中营”、“市场特攻队”、“管理大观园”企业内训课程，在北大、清华、复旦、浙大、川大、中大等名牌大学及海尔、联想、长虹、长安、美的、潍柴、五粮液、孔府家等著名集团企业培训经理人达62000人，被企业界亲昵称之为“CS教父”。据每日新闻调查“其CS课程达97%的满意度”。严教授还是国内首位实践学派咨询人，他以“从实践中来，到实践中去”的先行而后知宗旨，创办了“青苹果美容院”和“第二会客厅休闲馆”。既体验创业艰辛又积累了街头商业智慧，还将其成功的实战经验用于企业CS经营策划中，同时也增强了培训的实效。严教授目前已成为110家企业顾问。业界誉其“理念全新、思路独特、适合国情、实用有效”。电话：13981809839，E-Mail：ysjcs2001@sohu.com，网址：www.china-cs.org
