同样，经销商在终端与企业之间的生意现实，也决定了这样的生存状态：生意技巧很重要，但是，实力才是最终的话语者，如果要在实力之上加一个限制的话，那就是运气。

　　运气是时机。对于中国的经销商，彰显实力的机会已经来临。

　　经销商整合的国际经验

　　在美国以及其他一些商业发达的国家，早在上个世纪80年代就经历了一次较为普遍的经销商整合的风潮，经销商集团化管理模式在美国快速圈地，最终形成了几大行业巨头。商业力量的崛起，最终改变了制造业一家独大的局面，特别是经销商自有品牌的快速成长，严重的制约了中小制造企业的发展能力，很多中小企业只能低头来寻求经销商的垂青，保障自身销售的实现。在此次商业整合的态势下，相当多的商业公司变成了商业集团，取得了绝对的主动权。

　　在美国这样的发达国家，批发食品行业依然反映了分销的本质是非常分散的，除非是非常大的全国连锁店。这与中国目前的局面是比较类似的。直到上个世纪末，美国前五位的食品批发商的销售总额为431亿美元，才占据了整个产业20.5％的销售额。SUPERVALU公司和Fleming公司占据了产业的前两位，在前五位的销售总额中占有69.5％。产业的其余部分由分布在美国的各个位置的11,300家食品/方便食品批发商构成。

　　大部分的销售行为都是由一些非常小的公司在单一场所进行的。平均每个批发商的年销售额为8百万美元。然而，1992年，超过50％的批发商的销售额度不超过1百万美元，这些公司的销售额仅占整个批发业销售额的4％。　

　　相比之下，大约有9,000家批发商的销售额超过了2500万美元，这个数字超过了整个批发业销售额的60％。　

　　前五位的烟草/糖果/方便食品（TCC）批发商的销售额为172亿美元，占据了整个800亿美元行业的21.5％市场份额。最大的TCC批发商，McLane有限公司，收入为101亿美元，占据了整个前五位营业额的60％。

　　行业分散不是说行业整合的力量或者利益基础不存在，而是说批发行业本身的市场空间非常大，当我们对前五位的烟草/糖果/方便食品（TCC）批发商的销售额进行分析的时候，就会发现，其实，他们的平均营业额都已经达到30-50亿美元的水平，在中国，靠目前的自有实力发展的话，达到2-3亿的水平已经遇到持续成长的障碍，因此，从股份公司到集团化或者直接达到集团化的水平是很多经销公司发展壮大的必由之路。

　　中国的商业企业如果不能赶在2010年前（最晚不能晚于2015年）形成快速扩张的势头的话，基本已经没有什么机会了，因为未来五年是中国社会消费升级非常快的时候，从8000万-2.5亿的中产阶级的规模扩张已经令很多跨国商业企业眼红很久了。 

　　中国商业可以借鉴的两个观念

　　美国经销商整合的一个先导条件是产品类别的扩展，在美国，食品、保健产品和纸制品以及调料品是批发行业首先利用渠道网络资源整合进来的，这样极大的提高了网络本身的利用率，使利润达成倍增的效果。

　　而把终端分类后，有计划的利用产品组合以及联合采购的模式逐渐进行终端霸占，霸占之后形成更大的交易优势，吸附更多的中小经销商进来实现滚动发展是非常重要的。在美国以及欧洲，经销商一定要经营一定的固定商业网点，倒不是单纯的专卖店的形式，店中店的形式也是重要的方式。

　　经销商集团化扩张的中国力量

　　在美国，批发行业集团化的浪潮大约滞后了零售终端连锁化浪潮20年左右时间。在中国，商业力量的崛起是先从终端开始进行的，这与世界发达国家的形式是差不多的。

　　只是，在中国，这种间隔的时间不会那么长，可能是批发和零售交叉进行的。

　　国美、苏宁、永乐等现代超级家电渠道商的出现，不但使家电商业格局发生了巨变，而且引发和推动了家电制造业的快速整合：品牌集中、技术进步、降低成本、产品创新等；平价大药房、九州通等通过自身的快速发展，导致了药品流通领发生域革命的同时，极大地冲击和促进了制药产业的发展。同样的道理，快消品行业产生巨变的发动机已经不再单纯是制造商，由于各种因素的制约，制造商的变革能力与能量在不断萎缩，渠道成员的快速崛起必将对产业链带来巨大冲击，首当其冲的是对制造商形成新一轮的冲击，这种冲击主要体现在以下几个方面。

　　1、 观念冲击

　　“物美价廉”、“消费者导向”等经营观念，虽然在很多行业、很多企业早已存在，但是往往只是写在文件里、停在嘴巴上，很少在日常的企业经营行为中得到实实在在的贯彻执行。尽管制造商之间的竞争已经不断升级，但是各个厂家应对竞争的变革都是短期的和表面的，因为大家共同的经营环境决定了不可能主动发生革命性的改变，只有生存环境受到威胁与破坏才能产生根本上的变革。另外一个对制造商的观念挑战是对渠道的“控制”——像自己孩子一样可以控制。随着渠道能力和能量的增长，加上本质上渠道就是一个独立经营客体，制造商的控制观念和行为必将导致激烈的对抗和冲突，一旦这种关系恶化或者失衡，渠道对制造业的“反控制”一定产生。这种反控制力量必将进一步压缩制造业的生存空间，迫使产业链各个环节回归经营本位，引发并推动技术创新和游戏规则的改变。

　　2、 价格冲击

　　渠道惯用的低价手段一定在未来几年的快消品行业中继续大规模出现。这种渠道商的低价冲击具有二个基础：第一，渠道中已经沉淀巨大的利润空间，完全具有释放的条件，这种释放首先是从渠道成员之间整合开始的，然后一定迅速波及到制造业；第二，未来几年快消品行业的最大增长空间在农村和低收入人群，那里是价格制胜的天堂，是一种完全不同于城市的经营游戏，游戏的规则简单而明确：先看价格再看品牌。这种看似破坏性的价格冲击，肯定像其他行业一样，对于大部分快消品行业制造商来说会不同程度的感到不能适应和接受，甚至可能出现各种短时间的争斗。但无论过程怎样，同样可以肯定的是这种价格冲击一定到来，而且不会有回头路，关键要看制造商如何利用这样的痛苦机遇实现成本革命，推动企业的脱胎换骨。

　　3、 人才冲击

　　经营是一门实践的学问，市场游戏更是经验与经历大于理论。再过五年，制造业的主要经营管理人才大都是八十年代出生的人，他们的成长过程决定了自身的先天不足，加上实践经验的匮乏和心态的不完整，在与渠道对话与合作之中注定处于下风。事实上，这种人才上的劣势已经在有些城市型制造企业中显现出来。未来一段时间内，随着渠道商自身实力与学习能力的增强，这种人才上的冲击一定加剧，进而引发制造商人才使用与管理上的变革。

　　后记

　　市场竞争就是此消彼长的游戏，考验的是竞争者之间能力积累和反应的速度，在上面三个基本层面的竞争上，谁占据优势谁就有了持续生存的可能，否则只能是老老实实听命于人。经销商如果抓住消费升级的历史机遇快速扩张，就能够从原来受蹂躏的干儿子状态变成老子身份。

　　在市场竞争层面上，老子没有世袭之说。　　

　　上海“英昂—盈利模式”专家团凭借对中国市场的研究解读，提炼出＂品牌＂＂渠道＂＂产品＂“区域经销商生意发展”等实用服务产品，帮助诸多企业和经销商实现了有盈利的增长管理。电话：021-28139497，Email:chenzui@vip.163.com