2004年起，美国市场上厂商之间的兼并速度加快，商业零售、批发、餐饮都有两位数的增长，呈现如下的变化态势：

　　1、大型商业企业间并购加速，一些批发经营股份或者集团公司竞争能力剧升，从而拥有更广的销售网络，在区域内领先的品牌，更大规模带来的商业智能的普遍使用，从而使效率成倍提升，库存率从1.68%下降到1.33%；

　　2、持续推进创新和差异化经营，美国的商业创新思路大体经历了三个阶段:以商品为中心单纯的产品贩卖意识—了解商业趋势—了解消费者趋势。美国消费者结构变化与中国目前的消费升级状态基本一致。为了迎合商业升级,美国的商业企业纷纷迎合发展趋势,推行商业解决方案,关心并进一步帮助更多的生意伙伴实现生意突破，为了应对市场竞争，美国商业自发的经营组织—联合体比较普遍，这种方式相对于高端的资本经营具有更加广泛的适应能力，这些联合体的生命周期一般维持在3-5年时间，在美国的商业合并案例中，有39%是自然从联合到资本融合的，主要有股份公司、母子公司、总分公司等，甚至相当多的商业企业实行错位经营；

　　3、高科技在商业的导入和应用。在美国，销售额超过10亿美元的商业企业在商业电子化的投资是2.2%，销售额在1亿美元的商业在这方面的投资为1.8%，供应链投资为这些企业的利润带来34%的提升，主要是损耗的降低和供销的合理化，而在销售收入5000万美元的商业企业，供应链投资并没有带来明显的利润改善，反而使利润呈现下降趋势，诸种迹象表明，商业环节的整合需要达到一定规模，具备一定的基础之后方才可能有商业智能化的意义；

　　4、商业经营模式和管理的创新。一个比较明显的发展趋势是电子网络购物的增长，2004年美国网上购物额为1440亿美元；另外是多渠道商品信息发布与促销，美国人在适应商业发展、商品优化、需求同步网络、精益分销等四个方面，不断探索年的销售管理模式。商品优化的主要措施为提升合作厂家的产品质量和品牌地位、商品分类合理化、商品生命周期管理、季节性商品管理、商品定价和折扣、制定综合计划、商品组合优化等等；

　　5、跨区域甚至跨国经营，规模不断扩大。2002年美国批发业比1997年收入增加8%，但是企业数量却下降了5%，相当多的商业企业在合并浪潮中以股份公司或者母子公司的形式并入大的区域型的寡头中；

　　6、专业和增值服务商的成长速度很快，美国餐饮酒店行业规模达到4600亿美元，5年增长率达到32%；

　　7、自有品牌大行其道，经销商通过经营自有品牌产品取得了与代理品牌抗衡的优势，尽管自有品牌在目前以零售终端品牌为主，但是在商业整合初期，经销商的自有品牌是呈上升趋势的。

　　综合美国的行业发展经验，商业领域中快速消费品的规模要求越来越高。这些商业领域的变化有些是应对制造企业压力的，有的是应对强势终端卖场的。不管怎样，产业价值链条上任何一个环节的力量增长，都会给其他环节带来压力。在趋势面前，不但经销商自己要看准发展方向，就是企业也要注意销售环节的变化趋势，企业要把经销商真正当成自己的战略资源来经营。

　　在美国批发商过50亿元的已经不是什么稀罕事情，这些经销商或者是区域寡头，或者是联合之后的提供综合品牌与服务的增值服务商、或者是厂商联营集团，中国的经销商肯定会有更多超过20亿、30亿、40亿的集团出现，而100亿规模的商贸集团也应该不会少，中国的市场空间太大了。面对崛起的中间力量，厂家何去何从？ 

　　制造业如何应对

　　面对日益崛起的渠道力量，以及他们带来的种种挑战和冲击，对于快消品制造商而言，回避与对抗都是暂时的，甚至是徒劳的，因为渠道资源的快速积聚和能量的快速增长是大势所趋。真正的出路是如何审时度势，利用这种渠道冲击调整和完善经营对策，借机推动制造企业的自身变革，提高经营能力和管理水平。

　　1、对自身的重新定位。制造商首先面临的是重新定位的问题。渠道的崛起首先打破了制造商过去一统天下的产业格局，促进了快消品产业链的均衡发展和价值完善，这种产业链的形成必将在未来的五年中，使快消品各个行业的角色与功能逐步明晰：制造商——以产品的研发、制造、管理为核心；渠道商——以分销、物流、推广、市场管理等为主；供应商——以物资供应和服务为主。这种产业背景下，制造商的价值与功能随之更加明确和清楚：产品研发、生产制造、品质控制、品牌建设等是制造商的主要价值贡献和利润来源。可以预见的是，随着技术进步和竞争升级，产业链上每个角色的纵向发展与横向发展齐头并进，突出的特征是细分定位成为发展壮大的前提。因此，制造商在定位上可以再分为“产品制造商”与“品牌制造商”二大阵营。产品制造商立足于产品的生产、制造、技术创新和品质控制；品牌制造商立足于产品研发、生产管理和品牌建设。一句话，未来的快消品行业是专业化分工、社会化合作的大格局。

　　2、从生意到伙伴的厂商之道。相比家电、制药、日化等行业来说，快消品行业的厂商关系还是简单的生意关系，维系的纽带主要是产品的买卖，这种以产品为核心的买卖关系由产品、价格与政策三个部分组成。一方面，产能过剩、同业竞争已经使制造商的制造成本和市场费用日益增高；另一方面，由于渠道商的利润来源依赖制造商，使他们不停的向制造商要产品、要价格、要政策。这种仅仅建立在纯利益基础上的厂商关系是十分脆弱的，矛盾与纷争不可避免。面对这样的厂商关系，大多数厂家企图通过各种手段对渠道商实施控制，目的是降低成本。但是事与愿违，这种“控制”策略随着销售规模的扩大，居高不下的费用使很多厂家陷入骑虎难下的境地。因此，现在已经有越来越多的制造商充分意识和体会到必须从根本上彻底改变厂商之间的关系，从“渠道是企业经营战略资源”的高度重新入手，将厂商之道调整到战略伙伴的层次，化对立为合作，实施全面资源共享，从一时一地的产品买卖，演变成长期共生共嬴的战略盟友。

　　3、创造盈利模式。渠道对制造商的直接冲击结果，就是迫使制造商在市场销售环节中的功能和力量进一步退让和萎缩，甚至完全退出，回到产业链之中寻找自身的位置。这种冲击一旦跨过销售环节之后，必将加大加速快消品制造业的整合发展，代表性的行为体现在制造商对盈利的重视，以及自身盈利模式的多样化。从未来发展趋势上看，快消品制造商的盈利模式集中在产品模式、规模模式、渠道模式及品牌模式。对比现在的快消品厂家花费大量资源与精力投入到市场销售争斗的现象，未来竞争的焦点是盈利模式的比拼，产品是竞争的载体，品牌是竞争的工具，营销只是过程，盈利才是竞争的根本。那种从研发、制造到分销，制造商一统天下、说一不二的时代即将成为历史。这种产业链上的本质回归是建立制造商盈利模式的基础，重视产品研发、成本控制、品质管理等成为制造商的主要工作，压缩或者外包销售组织和业务人员（市场管理除外）可能是一种普遍现象，尽管现在听起来也许没有多少人能够认同。

　　小结

　　快消品行业最近几年得到快速成长，未来发展前景仍旧十分诱人，原因是中国巨大的市场。在未来几年的快速发展中，一个需要特别关注的事情是渠道能量的释放。这种判断从最近公布的2004年国内生产GDP调高16.8%总计2万3千亿元就是一个很好的注脚。有关专家认为，调高的2万3千亿元GDP当中，至少以商业流通领域为主的服务业占据80%以上！这种渠道能量一旦释放，首先是自身的整合扩张，同时必将对所在行业的制造商形成冲击，从而引发和推动产业发生巨大变革。因此，可以想象未来的快消品行业，制造商在产业链上继续回归本位，渠道一定能够成为经营的中心和主角。　　

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