目前我国 中小企业总数已超过800万家，占企业总数的99%，其工业产值、实现利税和出口总额，分别占全国的60%、40%h和60%，解决城镇75%的就业人口。但是随着市场的进一步开放入市壁垒的消除，外国产业资本与金融资本迅速进入，并在各类资源与理念（现行的营销理论）上有形无形的确立了游戏规则。中国中小企业拿什么与国内外大鳄竞争呢？有人说是依靠以本土化为基础的执行系统。 我们知道，企业的管理系统包括两个方面：一是计划体系，二是运营体系。计划体系是运营体系的依据和源泉，而确保 营销计划得以正确执行就必须依靠组织体系的力量。一个完善的组织体系，能够通过对关键业务的提炼，准确定位企业核心职能，构建起整个部门和职位体系，从而形成良好的管理平台推动企业计划有效执行。 但根据笔者近年的企业咨询经验发现：中小企业 执行力普遍偏弱，其主要原因不在于员工素质低，也不在于缺乏规范的业务流程和制度，其根源在于企业 组织结构设计的不合理，中小企业组织结构常见的弊病集中表现在以下五个方面： 症状一：管理层级过短（过于扁平），管理幅度不平衡 症状二：缺乏战略性思考，重要职能性板块缺失 症状三：区域（省区）营销组织的放权导致区域（省区）经理成为独立王国中的国王，没有立体化的监督，权力失控 症状四：部门职能交叉严重，部门、岗位间遇到问题互相推诿，扯皮不断 症状五：对区域营销职能岗位（如分公司促销员和售后服务人员等）进行单线管理和考核 围绕上述八大症状，我们将结合 采纳公司操作的案例，对解决上述症状的方法和策略提供指引，并总结出相应的组织效率提升原则。 本文出现的企业及其背景： A企业：经过近10年的打拼，现已成为一家年销售额4亿多元的中高档服装企业。 B企业：一家具有8年历史，年销售额近10亿的知名摩托车生产企业。 C企业：一家代理国内知名葡萄酒品牌，年销售额近4亿的渠道商企业 症状一：管理层级过短（过于扁平），管理幅度不平衡 管理层级指最高 管理者到最基层员工之间设了几层机构；管理幅度指平均每位 管理人员管理下属员工的数量。在企业规模一定的情况下，管理层级和管理幅度是一种反比例关系。 中小企业要保证市场反应速度，其管理层级应该是处于扁平状态的，管理幅度相对较宽。 图一：A企业重组前的组织架构图
从图一看，你可能认为这中组织架构设置是比较合理的：管理层级和管理幅度都比较恰当。但实际上我们通过深度访谈发现：这个组织架构图是一个外在表象，企业在实际运作中，一级部门领导基本上被架空，二级主管多数直接向集团 总经理汇报工作，造成集团总经理“日理万机”，一年到头几乎没有假日。该企业的周例会可窥见一斑，周例会有集团总经理主持，一级部门负责人和二级主管50多人参加，部门经理和主管轮流发言，其场面可谓浩浩荡荡。集团总经理反映：“近4个多小时的周例会我的头都晕了，50多个下属对我汇报工作，完全超过了我的管理幅度”。 项目小组经过认真分析发现：问题的根源在于部门设置时没有充分考虑到员工的素质。该企业很多部门经理是公司 创业元老，为了照顾他们的情绪，才让他们占据了现在的位置，但其素质还没有达到相应的要求。所以，集团总经理在很多重要的事情方面就直接和部门主管对话。这样就造成三级管理层级体制人为地变成了两级，职位越高的管理者其管理幅度越宽的奇怪现象！ 找到问题的根源后，我们重组了A企业组织架构，成立了国内营销中心，举荐一位具有很深销售经验的元老作为国内营销中心的负责人，统筹国内销售工作。重组后的组织架构的实际管理层级也比较合理，同时高层领导的管理幅度也调整在其能力范围之内，集团总经理的下属只有五位。 图二：A企业重组后的组织架构图 
症状二：缺乏战略性思考，重要职能性板块缺失 在我们服务过的中小企业，普遍存在重销售，轻市场；重执行，计划和检查 图三：C企业组织职能与部门岗位设置图 C企业作为一个大型的酒类代理商，其部门和岗位是按照配送商角色来设置的，我们用市场导向型营销组织职能图来梳理和分析发现C企业缺失哪些职能。 图四：市场导向型营销组织职能图 
对照图三和图四，我们就会发现，C企业在营销计划和检查方面的职能明显缺失或偏弱，营销计划、终端检查和监督、促销 活动策划没有得到有效的发挥。 图五：变革后的C企业组织架构图 
症状三：区域（省区）营销组织的放权，导致区域（省区）经理成为独立王国中的国王，没有立体化的监督，权力失控 图六：B企业营销中心和省区营销组织变革前信息流结构图 
从图六可以看出，总部营销中心的任何指令（包括市场、销售、行政和财务等）要想传达到省区，都要经过省区经理，而且省区的任何信息要向总部反馈都要经过省区经理，同时，省区经理还对本区域有绝对的人事裁决权。这样会有什么结果呢？多数省区经理对总部是报喜不报忧，当然省区的企划员、 业务员、人事专员和会计也维省区经理的马首是瞻，总部营销部门很难了解到一线的真实市场、销售信息，久而久之，省区就变成了一个独立王国，腐败官僚盛行。 经多深度访谈我们发现，要避免区域营销组织成为独立王国，有效方法是对区域营销组织实行有效授权，对省区的企划员、业务员、人事专员和会计进行双重管理和考核，同时信息传递也是双向和多层次的。B 企业的有效授权性区域营销组织中，信息传递呈现矩阵式状态，既保障了组织的授权，又避免了“一人专政”情况的发生。 图六：B企业营销中心和省区营销组织变革后信息流结构图 
症状四：部门职能交叉严重，部门、岗位间遇到问题互相推诿，扯皮不断 由于岗位设置缺乏相应的工作分析，导致 岗位职责模糊，部门职能交叉严重。 如：A企业的生产厂和售后服务部重复设立质量检验岗位，耽误了时间，浪费了资源，造成出了问题互相推卸责任的现象时有发生 图七：A企业部门职能交叉图（示例） 
如C企业的订单业务员和片区业务员都有追款的职能，当出现呆帐、坏帐时，片区业务员和订单业务员互相推卸责任。 图八：C企业部门职能交叉图（示例） 
症状五：对区域营销职能岗位（如分公司促销员和售后服务人员等）进行单线管理和考核 在组织 管理咨询的过程中，常常听到客户的声音“分公司促销主管经常虚报促销员名额，虚报促销员提成额，我们公司每年在这一块就要损失上百万”；“分公司售后服务人员经常不听从分公司经理的领导和指挥，矛盾重重” 案例：C企业分公司促销员管理现状：由监察部促销主管对片区促销直接管理，虽然减少了层级，但是，由于监察部促销主管受自身精力的限制，不能全面了解各片区的状况，导致某些片区促销主管出现虚报促销员名额和提成数量的现象，促销员管理过程缺乏必要的监督。 图九：变革前C企业促销员管理结构图 通过走访片区经理和片区促销员，我们发现，之所以会出现片区促销主管出现虚报促销员名额和提成数量的现象，是因为监察部的促销主管根本上不了解片区促销员的日常工作情况，包括片区促销员的实际人数和提成数量，而这方面信息最清楚的是片区经理，而片区经理却不能对片区促销员以考核，这无疑给片区促销主管瞒报、虚报提供了机会。为此，解决方案出来了： 对片区促销员实行交叉管理，片区业务员、片区促销主管和片区经理对其进行日常工作指导和考核，总部主要负责策略拟定、促销员培训和促销员工资和提成的审核等。 图十：变革后C企业促销员管理结构图 
我们欣喜地看到：我们服务过的的中小企业彻底解除了上述组织症状，建立了适合中小企业自身发展的组织体系，企业执行力大幅度增强，从优秀迈向卓越！ 欢迎与globrand（全球品牌网）作者探讨您的观点和看法，谭德华先生，资深品牌营销专家，曾任采纳品牌营销国际顾问机构高级营销顾问，某知名摩托车行业杂志营销版首席编辑。《销售与市场》、《中国经营报》等财经、营销媒体特约撰稿人。2004年中国杰出营销奖获得者，2005年中国最具影响力营销策划100人。近年成功服务过多个著名品牌：青岛啤酒、高炉家酒、华夏长城干红、今世缘酒业、环球石材、大运摩托、华美饼干（获得中国第二届中国杰出营销奖优秀奖）、三和饼干、醋娘子饮料、十八酒坊、左右沙发、卡士牛奶、金巢食品、红领服饰、卓越.蔚蓝海岸等。在提升客户品牌力、产品力、分销力、传播力、终端力、招商力、组织力等方面积累了相当的经验。其领衔团队现专业致力于品牌及产品策划、公关传播、招商策划与代理、营销体系诊断与搭建、实战培训等营销服务。联系电话：013129598513，Email：mymarketing@163.com 查看 谭德华 的所有文章 进入营销论坛与作者交流 |
