目前，医药市场竞争火似荼，销售推广都向大战略和大资金发展，过去，那种只凭几个人，几部电话，几篇广告的招商模式，已经成为历史教材。而经销商也不是过去那种蜂拥而上，因此，现阶段的医药企业普遍少了当初的浮燥心理，静下心做事情。
因此，许多药企的在经营模式晚加务实性，一方面把招商工作做到细致化，另一方面自己还在市场开拓，纷纷建立自己的直营市场。例如红桃K、海尔海名威等，邓公说过“两手都要硬！通过这点与面的结合，为公司的下一步市场策略提供指导。无疑，这是一种务实的突破。然而，在一些具体工作中，总部与各直营市场在工作的开展过程中，却又有了新的问题，例如：财务权与用人权的合理协调，区域推广策略与总部的统一性，尤其是在举行大型推广活动时，外地市场与总部之间，特别是公司同时拥有几个直营市场时，保持统一性和有效的活动效果复制是一件很头痛的事情。既往的工作中我也从事和参与过类似的活动推广，上月我去陕西市调，对一些药企的实际运作也了解一点，综合市场现状，不才提出一点个人建议，就事论事，从活动推广来举例说明，谨供老总们借鉴。
公司做自营市场,不外乎有三个目的:1、做样板，做规范的政令执行，给自已总结经验，给经销商有章可循。2、本产品市场有一定知名度，做自营可增加利润空间。3、为日后建网形成格局。
自营市场的特点：
1、 自营市场是公司模式的“克隆”版，但往往是形似而神不似。
2、 行政上的隶属关系，头小脚大
3、 市场负责人的驾御能力很关健
自营市场最难点——管理
自营市场的基本格局是一个三角形，最高的是战略（公司制定的方针、模式和期望值），一个点是支持（资金保障、货源、销售政策和公共关系）、一个点是管理（对内是协调和执行、对外是差异化和服务）。战略和支持是公司可控因素，管理是自营市场的“软胁”，管理的好与坏，取决于自营市场的综合能力。
自营市场该如何良性发展呢？
我认为还是一个整合的过程，从目前来说，在管理上，自营市场机制就不健全，在运作流程上步调不一致，就应该集中优势兵力，集中突破，以小放大，公司需要自营市场做样板，自营市场也需要自已做样板，良性的发展就是将公司的资源不断放大和当地的有效资源充分整合，从当地市场基础来出发，不怕慢，就怕站。
我以本次陕西活动为例，省外市场要做大型活动之前与公司沟通必须要进行四个步骤：
第一步骤：审核、批复过程
1、 省外市场须提前20天向公司提交活动方案（公司要有方案的填写要求格式，抓住重点，扼要几大环节）
2、 提交后，提交主管负责人召开有企划、市场、货运、财务等部门的通报会，通报方案要求，批出审核意见，汇总后转复省外市场要求再细化上报。
3、 根据修改方案，省外市场再次上报具体活动计划和人员组织安排提交公司
4、 公司批复同意或否决
第二步骤：预备过程
1、 公司提前公布协销人员名单组成（专家、企划、协销人员数量及驻外职责、出发时间等），成立××协销组，指定组内负责人
2、 督导总部配合物料准备工作
3、 主管负责部门汇总最近一次市场活动（同期和上次该市场活动时的优劣点）的工作总结，以资借鉴
第三步骤：驻外过程
1、 召集省外市场各办事处负责人通报会，统一思想，统一活动进度和分工，整体活动执行以省外市场负责人统一主持。
2、 当地全体人员培训（活动执行、现场岗位职责、消费者心理、现场服务和风险控制）
3、 活动前动员会（强调活动的重要性）
4、 活动期间综合信息汇集（活动每天进度分解、公共关系、竞品动态等）
5、 活动后现场总结（活动总结和个人总结）
第四步骤：公司总部总结
1、 公司要对此次过程进行效益评估分析，相关数据备份存档
2、 向该项自营市场发出备档附件，要求统一认识和不足，引以为鉴
3、 公司负责自营市场的相关部门在一定阶段内应编汇各市场活动动态的简报，分发各各市场，进行横向沟通
做大型活动就是为了自营市场的承上启下，大型推广是增产促量的催化剂，前提的日常工作才是催化的基础。省外自营市场的优化力度取决于公司的支持，任何工作应当要形成系统模式，要培养自营市场员工归属感，使之能安心工作， 在管理上要真正做到无情管理、根本关心。建立一支稳定、团结的自营队伍对公司的长线发展尤其重要。
兵无常势，水无常形，故能因天地之变化而取胜者，谓之神！作者为某医药公司副总经理，电子邮件: wh_zhagang@163.com
