手机市场在经历国产手机厂家“营销至胜，终端为王”的洗礼后，进入了洋品牌的“产品拉动，终端掌控”新一轮的竞争阶段，竞争之此，终端之重要怎么形容都不为过，但如何掌控，却是八仙过海，各显“法力”。
但对于做为老资格的手机省代理商的H公司，更面临终端掌控之困，其主要问题在于：新近代理几款产品基本上都是定位于高档市场，销量一直不畅，现在又有一款绝对高端的产品上市，H公司希望借这此机会来锻炼和提高公司营销推广能力，加强对核心终端网络建设和掌控，但是公司现有三十余名销售人员，在当前价格向下、渠道向下的市场形式，要想做好遍布全省十八个地市市场，掌控好全省3000家零售店，这点人力有点微不足道，最为头疼的是整个队伍基本上都还是停留在向地市级包销商压货这种渠道压力传递操作思路上，再就是H公司毕竟是代理商，没有太多利润空间去支持开展大量的市场活动。
如何实现最有效，最低成本却令Z企业深感头疼；人力不足，无费用来源，市场经验缺乏，思想意识转变是关键。
根据最新的终端调查数据表明：终端市场两极分化，大鱼吃小鱼，小鱼吃慢鱼。销量越来越集中，二八原理越来越突显，H省市级市场150余家重点零售店占据整个H省市场60%的份额，如果我们能掌握这月均销量在500台以上的零售店的6%的份额，我们就能初步实现厂家既定的销售任务，而且150家零售店对于现在人力和费用投入来看也是公司所能支持的。确立了以重点零售店为主要掌控对象的市场目标。
初步设想，每个业务人员负责1-3家地市的包销商，并把原来天天围着包销商转的压货思路转移到日常工作以掌控10家以上有效重点零售店为目标的市场工作上来(月零售公司机型30台以上)，30台*10*18＝5400台。
为了提高公司市场能力，本着精简高效、销售市场两手抓，确立了总经理－销售部（市场部、行政部）－业务人员的三层管理、三权分立的模式，既要做到市场能力的快速提高，又避免销售与市场分而治之沟通协调之困，更要实现公正公开公平的考评。公开招募市场经理一职，并从原有销售队伍竞选出一人担任市场部副手一职，以加强和加快市场部的执行务，通过市场骨干队伍组建，重点解决终端掌控解决方案提出、细化管理、监控调整，从而保证整体销售队伍向兼备市场能力的营销团队转变。
为了进一步加强对重点零售店终端销售支持，对于没有厂家促销员的重点零售店，业务人员向市场部提出促销员支持申请，经审核通过后，招募促销员，并把该重点零售店月零售目标定位50台，其中重点机型另做规定，初步组建60人左右的促销队伍，并全力打造其所在店形象主位、人员主推、价格有利三位一体的核心店地位，形成公司在各地的终端销售旗舰作用。
按照行业通常规则，市场推广投入一般是由厂家负责，但对于H公司为了提升市场竞争力，打造核心终端销售网络，特别是在现在厂家“强化终端、掌控终端”大势之下，为了争取与厂家合作中主动，准备按月根据推广机型销售情况计提市场基金，由市场部根据市场需要，集中投放使用，轮流耕耘，从而实现在代理商竞争中人无我有，为重点零售店的上柜、店面生动化、终端销售拉动提供费用支持。
为了进一步节约费用和鼓励业务人员积极开展终端掌控工作，特推出定岗定位定量定费，根据每位业务人员所负责重点零售店多少来制定费用标准，10家有效零售店（月零售公司产品30台以上）享有标准费用额（包括电话费、补助、招待费、差旅费等）。
市场工作无小事，细节决定成败。为了进一步强化执行力，加强过程管理，建立“一看销量、二看日志、三求证、四帮助、五考评”的管理流程，要求销售部和市场部经理通过OA办公系统、表格化管理、短信平台，建立细化到每一位直供和覆盖客户的核心经销商合作进度表和细化到主要终端零售店的零售进度表，做到每天工作日志了解、周进度督促、月绩效考评，在工作日志和销量报表的基础上积极给下属员工帮助和指导，转变原来只要结果不问过程的做法，实现每一个人的工作可量化，每一天的工作可控化，每一个客户有效性。鼓励业务人员根据当地市场情况积极开展市场活动，并因地制宜提出相应的市场方案，如店头秀、特别销售奖、买赠活动等，报市场部争取公司资源政策的支持，市场部通过评估活动的可行性和有效性后批准执行，对于促销活动重点要求做到一个体现、两个效果、三个目的：一个体现，时尚、热情、优惠；两个效果，从视觉一要有冲击力、一致性，从听觉上：要震撼、兴奋；三个目的，引起消费者关注和传播，调动经销商的积极性和信心，对竞争对手一种羡慕、无奈。
这种抓住重点，集中兵力，促销聚焦，从而实现高效率和低费用的代理商终端掌控模式，H公司首先取得新品上市销量高开走势初步胜利，整体终端销量也在稳步提升，最重要整个团队士气高昂，纷纷请缨市场活动和提高终端零售目标。
原载：《销售与市场》
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