——持续增长的秘密 一九八九年，第一批 海飞丝洗发水从广州肥皂厂用简易的三轮车送到了广州市场上，从那时开始， 宝洁，一个拥有一百六十年历史的 日化品公司开始了在中国建立其洗发水王国的历程。 八年之后，宝洁在中国已经拥有四大洗发水 品牌， 销售也超过八十亿，占有70%以上的市场份额。从八九年的不到两千万到九八年的八十亿，一百六十倍的增长。这种持续稳定的增长不是来源于宝洁雄厚的财力，而是来源于一种科学而先进的市场 营销理论，宝洁称它为品类规划。 持续增长的困惑 早在上个世纪七十年代，许多国际公司都出现了一种共同的市场困惑：当产品在某一领域上市并增长到一定程度后，销售就面临增长的瓶颈，虽然占有率有时会有小幅度的增长，但是突破性的成长却明显不可能，而且随着竞争的加剧，成本大幅的增长， 利润逐步降低，开始时赢利的产品变成了亏损。在中国，这样的情况正在发生，一台售价四千元的 冰箱，生产厂家的利润只有三十元，一瓶 矿泉水利润不到一分钱。著名的波士顿 咨询公司甚至提出了金牛瘦狗理论来说明行业的生命周期。 多元化的前景是广阔的，但是代价也是昂贵的，90%的多元化都以失败告终，在原有的领域无法取得大的增长，在新的领域要想占有有价值的市场份额谈何容易。 在中国，大批的企业徘徊在3-10亿的销售额，找不到持续增长的道路。 几十年前的宝洁也面临同样的问题，在困惑面前，一系列的研究开始展开。研究表明，大量的行业的数据显示，单一品牌在激烈的 市场竞争的环境下，市场占有率很难超过30%，而跨行业的多元化，成功的机率也不到5%。 一种新的思路诞生了，如果单品牌无法取得长久的增长，无法占据垄断地位，那么，运用多品牌的方式是否可以呢？经过论证，一种系统的市场理论生成了，它就是品类规划。 1+1>2 多品牌的首要问题是：如果针对一类商品，一个公司推出多个不同的品牌，如何避免品牌间的相互竞争？ 飘柔如果与海飞丝进行直接竞争会不会导致1+1<2的情况呢？经过研究发现，这个问题是可以解决的。随着竞争的加剧， 消费者对于一类商品的认识在逐步加深，例如手机，十年前人们手机的要求是信号好，轻便，而十年后人们心目中手机已经分成了许多类别：智能手机， PDA手机， MP3手机等等。市场会随着竞争而进一步的细分，而消费者对于每一细分市场都会追求选择这个市场中最好的品牌，例如，针对娱乐，我们选择SONY的手提电脑；商务，我们选择 IBM；绘图，我们选择 苹果电脑。 如果多品牌分别针对不同的细分市场，它们之间就可避免相互竞争，同时，对于细分市场边缘的市场还可以进行联合攻击。例如，一个消费者希望寻找一种针对染色后的长发的洗发水，她或许会选择人参飘柔，或许会选择 沙宣莹彩，或者干脆两种都购买。多品牌针对不同的相互独立细分市场，采取分疆而治的方法，从理论上可实现1+1>2。这是一个令人振奋的理论。宝洁很快将它付诸于现实。以中国为例，在对市场进行研究之后，发现市场的结构如下图： 
针对以上细分市场，分别通过建立与 并购推出了多个品牌，飘柔---美观，海飞丝---清洁， 潘婷---营养，沙宣---护理，润妍---黑发。市场的实践证明这种理论是正确的，多品牌组合突破了单品牌占有率的瓶颈，一举实现了垄断性的占有率。垄断的地位带来的不仅仅是销售的持续增长，规模效应同时大幅降低了成本，提高了产品的利润。多品牌分疆而治的方式同时使各品牌可以坚定各自的定位，面对 竞争对手的攻击，采取各自的防御策略。至此，一种新的市场理论，多品牌组合占有市场大份额的方法渐渐成型。在多年的努力下，这种理论被进一步总结形成一套具体可操作的工作方法，并被称为品类规划。 品类规划的工作方法 细分市场，找到相对独立的市场区间是品类规划的关键。用什么来细分市场呢？行为学中给出的方法指出，细分市场的标准主要是消费者需求与动机，细分的方法可以运用高级统计学给出的因子分析与聚类方法。而需求主要是消费者对于一类商品的第三层需求，即场景化需求。经过总结与实践，品类规划形成以下的工作步骤： 1． 通过定性访谈建立需求库 此步骤执行工作的质量，对于整个品类规划具有至关重要的意义。定性访谈过程中，需要特别注意的问题有三：1）、必须严格按照消费者处理问题的流程逐步深入展开；2）、一定要挖掘到消费者深层的场景式需求，而不是仅仅停留在行为 习惯和一般态度的层面；3）、访问中随时纠正有诱导性的提问方式。 2． 对需求库进行筛选 对需求库进行筛选，也即是对原始需求进行删减与合并。原始需求库的筛选与合并，带有较强的技术性。此步骤需要重点把握的问题有三：1）、保留场景需求（第三重需求），删除一级需求和二级需求。（一级需求是消费者的大类需求；二级需求是消费者的子类需求，它界于笼统和具体之间；三级需求是消费者具体的、场景化式的需求，它明确具体地反映了消费者在某个方面的具体需求） 2）、合并语义相近或相似的需求项，对过多的具有相同意义的需求点采用人为概括的方式进行综合。3）、对最终保留的需求项进行归类处理，将意思相近或相似的需求点并为一类，以便于分析和后续的问卷设计。 3． 定量研究 定量研究是在对需求库进行筛选之后，设计定量问卷，并组织调研执行的全过程。此步骤工作是对定性调研挖掘出的第三重需求进行定量的检验，它要求受访人员对每一个独立的需求从重要程度和满足程度两个纬度进行评分，并以此结果为依据进行需求的聚类和因子分析。 4． 聚类及因子分析 聚类及因子分析的主要目的是从消费需求出发对特定品类产品的消费者进行科学归类，即 市场细分。具体的分析思路有以下两个步骤：1）通过因子分析将大量消费者需求进行归类。方法是利用各需求功能句子重要程度指标的得分计算它们相互之间的关联系数，并根据关联系数将所有需求功能句子分为几类，使得同一类中的需求之间相关性最强而不同类之间相关性最弱，整个过程由SPSS统计软件自动生成。2）在因子分析完成后，以生成的因子作为细分的维度对消费者进行细分。这是一个多维的市场细分模型，消费者可根据在不同需求因子上的态度强弱被细分为几大类，每一类就是一个细分市场，同时可以得出与每一类有关的社会 经济统计特征。 5． 细分市场定义 细分市场定义是在因子分析完成之后，针对聚类及因子分析的结果，通过 头脑风暴的形式抽提、概括每个细分市场所有需求的共同特征，并通过简洁的名称体现这一特征的过程任务。此步骤的具体工作程序为：首先，针对不同类别，讨论抽取出其中所有需求的共同特征。抽取的原则为：这种特征必须是最有代表意义的，同一类需求之间有时可以具有多个共同特征，我们需要找出其中最能代表该类需求同时在 市场营销的角度上有着实际意义的特征来；其次，不同类别抽取的特征之间不能雷同，事实上如果出现这种情况，则说明其中某个种类并没有抽取到符合第一个原则即最具代表意义的特征来；最后，以最具有概括性同时也比较容易理解的措词给出各个类别的名称，这个名称，在统计上即因子名称，在市场细分意义上即是细分市场名称。 6． 撰写品类规划报告 品类规划报告的撰写是整个品类规划的最终成果生成阶段，此任务是在前期定性调研和定量调研的基础之上，运用品类规划的技术和方法，详细地分析每个细分市场的特征，对细分市场的容量也要作出相应的估计，在此基础之上，对企业应该选择的细分市场进行评估，也即确定出自己的 目标市场；然后对在各个细分市场上企业需要提供的产品或者业务进行组合，并初步地拟定主要产品的市场进入顺序和方法、 销量目标及日程安排。 7． 指定品类发展规划 此步骤工作是品类规划的整体结果呈现阶段。根据对细分市场的评估，提出品类未来3-10年的发展目标，描述品类发展路径及对实现目标所需资源作出预估。最终形成品类发展总图（含细分市场进入时间、细分市场 品牌定位、预期销量及其增长（或品牌成长指标）、资本投入预估、 人力资源需求等）。 为了广泛地推广这种先进的 管理方法，整体理论与工作方法被以书面形式总结归纳形成了一本详尽的工作手册，并进一步在全球各个国家，多个不同的日化品类中加以运用。在中国，香皂品类中， 舒肤佳---杀菌， 玉兰油---美白，飘柔---柔滑，激爽---清爽，四个品牌又进一步实现了垄断。 品类规划的方法总的说来并不是一种复杂的方法，但品类规划要得以实现，实际运用过程中给 企业管理提出了更高的要求。 品类规划实现的条件 品类规划虽说是一种市场技术，但是它通常需要3-10年才能实现。多品牌需要按顺序依次进入市场，较长的时间，使品类规划从一种战术演变成一种战略性的工作方法，进而发展成为目前世界范围内最为量化的 战略规划制定方法。 战略考虑的问题就不仅仅限于工作的方法而更加注重目标与道路的分析，以及条件的准备与创造。当品类规划成为一种战略，对组织架构，人力资源，营销技术，产品技术的管理提出了更高的要求： 1． 组织架构：品类规划要求公司逐步建立 品牌经理制，取代原有的产品经理制。与传统的产品经理制不同的是，在品类规划的架构下，品牌经理被赋予了更多的权限和职责，他将作为整个品牌运营的“总司令”，从通盘的角度全面规划和监督执行与品牌发展密切相关的一切活动。 2． 人力资源：要求公司培养一批合格的品牌经理和若干品类经理。在品牌经理制的组织架构下，品牌经理肩负着更多的责任和使命，同时也需要更高的素质和专业化水平。合格的品牌经理的培养和储备，是公司能够真正贯彻品类规划成果的基础。 3． 营销技术： 新产品上市技术是品类规划应用成功的关键。在品类规划中，我们将根据消费者需求的量化研究结果，以重要而未被满足的需求为基础，规划公司未来新产品的上市步骤和时间。而能否真正的贯彻实施上述规划，就与营销技术，尤其是新产品上市技术的把握密切相关。新产品上市的组织与管理，是一套标准的 工作流程和系统方法，它需要项目团队的紧密配合，按照专业化的操作步骤逐项予以实施，才能保证新产品上市成功的机率。 4． 产品技术：各细分市场的消费需求需要不同的产品科技，科技的提早准备是产品成功的关键。此项技术实力的储备，直接关系到产品实体的生成，它对于贯彻落实企业整体的品类规划成果至关重要。 从以上的要求可以看出，虽然品类规划可以很快制定，但是，真正的操作难点确是综合管理水平的提高。 实践中的问题 品类规划的思想理论由于其先进性而渐渐为许多 国际化大公司所接受，它们开始作了一些尝试，但是，实践中却遇到了许多问题： SONY | 试图在手提电脑领域导入VAIO品牌，但却没有勇气彻底脱离母品牌，没有采用1+1的方式，而选择了1带1的方式，使得多 品牌策略似是而非 | GM | 简单以价格档次为标准作为细分市场标准，导致不能充分发挥品类规划的力量，从而无法在任何一个档次获得垄断 | IBM | 顽固地坚持单品牌策略，使得其经营的个人 PC领域连年亏损，最后卖给 联想 | 中国企业中的例子 | 美加集团 | 采用了多品牌经营模式，旗下爱浪、山水、雅佳、威发、威莱、丽尊、微美多品牌组合，定位也算清晰，但是由于使用了错误的多子公司组织架构而导致多个品牌互相倾轧，都濒于死亡 | | 收购了百得（BEST）品牌，以档次区分细分市场，但是未导入品牌经理制， 导致大品牌占用小品牌资源，使百得很快死亡 | 美晨集团 | 拥有黑妹和美晨两个品牌，也初步建立了品牌经理制，但是在 品牌管理技术与新产品上市技术上缺乏科学的方法，历经十余年仍然没有任何突破 |
虽然以上企业在多品牌运作上存在许多问题，但是比起大多数企业来说，已经是领先者。大多数中国企业的思想还停留在年复一年通过降价 促销，牺牲利润来追求可怜的销售增长。如果所有的企业都这样，行业也渐渐进入了无利可图的时代。波士顿的金牛瘦狗理论就应验了。 企业经营的终极目标只有两个字：存在！文雅一点的说法是“ 基业长青”，而品类规划正是通过多品牌垄断而获得持续增长基业常青的量 化工作方法。宝洁公司所创立的这种先进的思想理论，虽然在实施上有许多技术与管理的难点与要求，但是为了自己企业的基业常青适当加以学习还是值得的。 年轻的中国企业，正如充满生气的儿童，要想长大成人，学习先进的百年企业的工作方法是必不可少的。无论一个儿童如何聪明，他都无法拥有一个成人的智慧与经验。品类规划正是 商业领域的成人智慧，对年轻的中国企业来说实在是一种宝贵的财富。 查看 王磊（广州） 的所有文章 进入营销论坛与作者交流 |
