如今的白酒市场的竞争，真是惨烈了得。为了争得市场的主动权，精耕细作战略市场，厂家不惜巨资人力，大刀阔斧整改市场，或组建分公司将经销商沦为配送商直面终端，甚至直接砍掉经销商自行运作市场，完全按照自己的渠道策略去运作市场。最终结果是经销商被动麻痹导致沦为厂家的无息银行、免费仓库和义务车队，面对很多厂家直接建立和二三级代理商的直接联系，未来一级代理商的前途似乎变动模糊起来。但我们不能被动的去摸石头过河，应该找到更加合适的模式来增加利润和壮大自己，同时也既能适应市场经济的发展规律也能增强与厂商驳奕中的发言权。

　　不管是厂家认为经销商充分利用其营销资源嫁接其他代理产品，让厂家有隔山打牛的感觉也好，还是认为经销商政策执行力度不够，市场的精细化程度不够，网络不够密集等等，最终的结局可能都是使得厂家努力的把手伸向二三级代理，以增加对渠道的管控力度。经销商一定要有自己的策略防止在厂家渠道扁平化的过程中被逐步淘汰或者边缘化。

　　1.尽职尽责做好产品配送分流工作。

　　如果一直靠坐商起家，做事诚信勤恳、网络也相对密集的经销商，既不喜欢培植业务人员，也对庞大的终端畏惧，那可以调整思维，利用自己的诚信和历史积累配合厂家做好配送工作，尽管这样做不确定的风险很大，但对很多空间距离遥远或者资金短缺的企业有着很大的青睐性。这样双方就找到利益的结合点，我赚配送的利润，你来管理协调和开发升级市场，双方相得益彰，彰显了按劳分配的基本原则。像伊利首推的配送平台制就是这种类型的运用，只不过区域的大小有别罢了。

　　做一个称职的配送商，除了要有勤恳创业的意识外，还有对物流有着极强的成本理念，并和厂家的利益有机的结合起来，做到服务到位，成本低廉，科学运营，注重长远。可以在厂家的大力支持下，设计科学合理的配送路线，并充分结合与利用厂家的终端开发和管理人员，力求配送及时、节约费用、路线合理高效，并力所能及的配合厂家的售后服务体系，争取创造双赢的利好局面。

　　2.做一个全新代理商：逐步淘汰二三级的代理和二批，自行运作终端，加大对终端的掌控力度；建立起一直专业和规范的终端队伍，在新品铺市老品维护升级方面成为厂家的依靠。

　　做个全新代理商是经销商未来的发展的必由之路，思维创新的经销商不断更新思路，逐步夯实自己的实力，构建起自身独有的优势，通过与厂家良好的配合继续延伸其代理经销权，转变为新时代的代理经营型。这种经销商需要具备一些充分而且必要的要素，首先思路要新，能跟得上市场竞争的变化，与时俱进，及时进行自身的蜕变和更新。这需要老的经销商要具备一定的实力经验和独到的眼光，甚至一定的学习能力，能够接受新鲜事物，高瞻远瞩，不为眼前的利益所桎梏。其次要以人为本，树立人管市场的理念，改变以往过分注重物流，低价倾销的传统打法。第三通过对人力资源的引进、培养和提升，组建起自己独有的组织优势，从而完成新形势下市场对渠道网络控制的客观需求，以此满足厂家对市场发展的潜在需求，在利益一致的基石上实现两者的合作乃至双赢。

　　在直面终端的过程中，要量力而行，应该对自己熟悉的网络作好精细化，稳扎稳打，构建自身优势。例如有的历来以传统的批发市场为主的经销商，则可以考虑下沉渠道，构建自己的分销网络乃至平台，通过多品牌的精耕细作来分摊庞大的经销费用，使得厂家在自建网络的高昂费用下优先选择自己的网络和优势。有的后起少壮派的经销商，思路清晰敏捷，但实力一般，精于算计，则可以考虑组建专门针对KA大卖场以及中型商超的营销团队和网络平台，构建自己的特有优势。对于二者都兼备的经销商也可以考虑同时横向发展，但要考虑自己的承受能力。比如有的经销商实力雄厚，网络基础扎实，思路也很清晰，这样可以选择全面推进横向代理发展战略，在整个大众领域有所作为和建树。新品铺市是厂家常常抱怨经销商的地方，感觉经销商畏难保守，喜欢老产品走量，所以一点我们在新品铺市上建立了自己的渠道优势，那么厂家会给予极大的政策上的回报，双方的合作深度也会大大推进，经销商的利润直接和间接都会相应增加，委实是双赢的好事。

　　3.独辟蹊径，绝处逢生，善于从贫矿中挖掘财富。

　　有很多的厂家面对竞争的危机，对经销商的信任度和依赖感极大减弱，往往在战略市场甚至二线市场亲自操刀运作，这给很多经销商留下了无尽的遗憾。但对于编制丰富，考核严格，对当地市场异域化的厂家来讲，很多周边的小外围、郊县、城镇市场是其软肋，食之无味，弃之可惜。如果经销商能够取长补短，建立自己在中心城市外围的营销优势，代理目标市场需要的相应品牌，则优势就建立起来了，往往厂家会三顾茅庐躬身相约的，所给予的优惠也会不薄的。这时他们注重的是品牌和销量，利润就不那么严格了，可能保本经营都认可。

　　对于将渠道和经营重点立足于这些容易让人忽略的地方，客观上的难度要求经销商有周密的开发和维护计划。首先在代理品牌上力求中低档为主，产品线力求宽泛，适合配送和开发三线市场，同时高档和名牌产品也可适当配售和分销，这样可以充分开发不同经济发展水平的目标市场，同时节约物流和开发成本。同时在销售开发上根据市场实际情况，以带货巡访开发、常态走访订单开发、驻区业代线路开发等综合手段为基础，最大限度的挖掘贫矿的财富，集沙成丘，逐步积累市场的势能，逐渐的也是厂家青睐的核心目标，因为这也是未来市场竞争到一定程度后的大势所趋。

　　3.成为中小企业的商业战略伙伴。

　　厂商自建营销体系，除了费用高昂之外，面临越来越多的管理问题，日益陷入管理陷阱；自建营销体系也在寻求转型或寻找可提供替代服务的经销商，厂商区域市场的开拓需要经销商的通力配合。随着消费者需求的个性化与多样化，厂商与消费者之间的沟通与产品传递更需要专业化服务以提高效率和减少沟通成本。经销商的核心价值就在于能够为厂商提供迅捷和不可替代的信息、物流、资金、增值服务，为厂家分担经营风险。所以在这期间，中小企业因为资金、管理水平、人员素质等各项因素的限制，使得他们主观上更倾向于和经销商的精诚合作，在渠道扁平化的选择上更趋于保守，对经销商的依赖程度更高，因此从经销商的角度看，充分的挖掘中小企业的潜力是大有可为的。

　　我们期待建立新型厂商关系，构建起平直少弯的新干线，摒弃商业上尔虞我诈，共同创造合作的最佳远景，在市场扁平化深度营销的大环境下，建立新型厂商一体化营销模式，用新思维锤炼思想，用新行动铸就辉煌！

　　欢迎与globrand（全球品牌网）作者探讨您的观点和看法，电子邮件：fq3686@yahoo.com.cn

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