另外，路氏切割营销定位于“以弱击强最有效的手段”。“以弱击强、以小搏大”一直是其主要诉求。正如路长全先生不断强调的：“没有哪个企业强大到不能被挑战，没有哪个企业弱小到不能去竞争”——这种对强者的挑战和蔑视，确实让人佩服。

　　那么，对于强者来说，就只能任由弱者进行不断地切割而束手无策吗？　　

　　以切对切

　　笔者的对策就是“以切割对切割”，即“以彼之道还施彼身”的防守之道——以攻对攻，攻守互易。弱者乱中求胜，强者则乱中求乱，乱而无人能胜；于己之小损，自伤一部一千而灭敌之全军八百——充分利用战争论中的数量优势，取得全局的胜利。

　　弱者的切割策略无非是想从大池塘中区隔出一个独立的区域，即使是小，只要能成为这个小池塘中的大鱼，就能够获得生存和发展的机会。切割的最终目的就是要独占。要实现独占，就必须远离强者，分而治之，这样才有机会在最小成本下获得快速成长和充足的利润回报。这是切割营销对中小企业的魅力所在。但最终的利润大小和独占程度、独占时间以及切割市场的容量直接相关。

　　所以，“以切割对切割”的本质就是要针对对手欲取之利，迎头痛击之——降低它的独占程度、减少它的独占时间、缩减市场的容量，同时，使之不能避其害——将对手从侧翼进攻强行拉回正面战场的竞争中来。

　　具体的，有三大策略思想：

　　一， 跟随切割；

　　二， 切碎切割；

　　三， 切其根本。　　

　　跟随切割

　　切割总是有风险和成本的。

　　切割营销与普通市场细分的不同在于其强调创造性的细分。“七喜”经典的“非可乐”定位，从本质上来讲，就是一种将对手逼到一侧的切割营销。但是，如今竞争激烈的市场环境，反向定位只是切割营销最基本且可遇不可求的策略之一。更多的时候，切割营销的任务在于创造一个新的细分概念。如“平衡”和“非平衡”，是区别于已有饮料类别和区分标准的新特性。但众所周知，创新的失败率是很高的，消费者很可能不卖帐。一旦失败，企业在为一种新概念在营销系统上进行调整的成本和宣传、教育一种新的认知所付出的推广费用，就打水飘了。

　　但最大、最令人心痛的风险并不在此，在于辟新而不能守，为他人做嫁衣。我们知道，市场中有所谓的“铺路石效应”，即市场或产品的创新者最终被对手超越，成为铺路石。很多人以为，苹果公司是第一个推出个人电脑的公司——“个人电脑”的概念无疑就是对传统电子计算机市场的“切割”。事实上，早在苹果II型推出的两年前，MITS公司（Micro Instrumentation and Telemetry Systems）就推出了Altair8800电脑，在计算机爱好者的小圈子里受到很高的赞许，《商业周刊》还把MITS公司称为是“家用电脑里的IBM”。但是，苹果II型个人电脑的成功跟进策略使前者成为了“铺路石”。谁还记得MITS？现在，这个市场的前三名是DELL、HP和联想。苹果公司的市场份额已显得微不足道了。人们更对苹果公司称道的已是它的iPod产品。不过，有意思的是，MP3也不是苹果这个以创新著称的公司发明的。韩国的一家公司发明了MP3，但它的名称却淹没在Apple、Samsumy、Sony这些成功者之中。

　　 “跟随切割”，就是在对手承担了创新风险和成本之后，一旦出现有可能成功的迹象，就贴身紧逼、强势介入，打破对手独占创新市场的计划，降低对手的独占程度和独享时间。

　　切割营销是迂回的、侧翼进攻的。跟随切割，就是在对手自以为得意的侧翼重新构筑堡垒，从而形成新的正面攻防，造成弱小对手最不愿意看到的资源消耗战和持久战。而这个时候，一个新的市场刚刚启动，对手还没有立足的根本，如品牌影响力、渠道网络和产品形象。相反，在整体市场或者说大类市场上占据优秀的跟进者，可以依托自己原有的品牌力、渠道力和产品力，鸣鼓而击之。最终，对手千里奔袭的轻骑兵失去了出奇制胜的基础，被迫象步卒一般对有堡垒依托的强大敌人进行攻城拔寨式的进攻。

　　“失之以利，予之以害”，就是成功跟随切割的目标。利用自己的位势和资源优势以强凌弱，压倒以小搏大者的切割定位，最终占领切割市场。并且，跟随切割将快速降低切割市场的高利润率，使对手快速大幅度盈利的梦想落空，最终实现对切割市场对面的主力市场的保护。

　　但这种方式，有一个潜在的风险。强者的跟进，必会扩大这个利基市场在整体市场中的影响力和比重。如果不能占领它，成为No.1，就会事与愿违，助小成大。而且，这种可能性有时极大，原因有二：一，消费者的先入为主；二，强者在另一侧的成功，阻碍了它在切割市场上的成功，就象豪华型轿车品牌很难在经济型轿车市场上成功一样。

　　降低这个风险有几点注意：一，跟进时机的把握：要在市场前景渐明而对手尚未占稳阵角之时果断出击；二，强调压倒性的兵力优势：在资源投入上要有力度和强度，比如以跟随性低价打击对手；三，引入新品牌或子品牌：当品牌价值冲突大时，以新品牌的面貌出现，至少是子品牌，克服消费者的传统认知，不伤及原有市场。 

　　切碎切割

　　“以切割对切割”的策略之二：就是切碎切割——相对于跟随切割是要占领对方的阵地，切碎切割，不是要占领它，而是要肢解它、摧毁它。

　　如何摧毁？不断切割，不断细分，不断降低这个细分市场的盈利性，直至将其切割成一个个无利可图的碎片。切碎切割的摧毁是通过两方面来实现的，一方面，市场更零碎，营销投入增大、回报降低；另一方面，市场越零碎，保护整个市场的难度就越大。在这个过程中，强者通过切割粉碎了对手立身之根本，小者不能搏大，反受制于大。

　　比如，针对体饮之“平衡饮料”的切割，强者防御就可以采取再切割的摧毁型战略，将其再次切割。如，功能再切割：“运动平衡饮料”、“营养平衡饮料”等；人群再切割：“儿童平衡饮料”、“老年平衡饮料”、“男性平衡饮料”、“女性平衡饮料”、“学生平衡饮料”等。

　　市场的碎小化，是以减小市场容量的方式摧毁其盈利空间，控制进攻者在切割市场上可能的高利润和快速成长。如果感觉对对手的打压还不够，可同进行价格摧毁，以“强者之强”击“弱者之弱”，快速将碎片市场的平均利润率降低到对手无法盈利的水平，达到清场的目的。

　　实际上，将市场平均利润率降到比较低的水平，是领导者常用的防卫策略——价值催毁。素以“价格屠夫”著称的格兰仕，就是利用规模优势下的低价策略，成功将行业利润率降低到一个相对低的水平，降低其他产业资本进入微波炉的动力。

　　综上所述，一个本身就很小的细分市场，很容易因过度细分而丧失盈利性，成为无利润区。所以，切碎切割是强者之破坏性防御的有效手段。而摧毁后的重建工作自然落到幸存者的手中，谁幸存的机率最大呢？显然不言而喻。　　

　　切割根基

　　切割营销非常有利于弱者对强者的挑战。但弱者，一般都是区域品牌，其市场根基大多在其产供销有效辐射圈内。这就决定切割营销很难在市场上全面展开。即便可能，也会有轻有重，有薄有厚。如聚能更名为平衡饮料的“体饮”后，首先试水的就是北京和杭州市场。路氏服务过的奈步虽然是在全国市场上迂回进攻，但其主要市场也在广东为代表的华南地区。

　　切割根基，就是“射人先射马，擒贼先擒王”，先破其根本。所谓根基，就是对手的根据地，是他服务最有效率、影响力最大、盈利状况最好的区域市场。很多时候，就是对手的总部所在的大本营。

　　而切割根基的手段，仍然可以运用前面谈到的“跟随切割”和“切碎切割”，选择或组合应用——攻其所痛，攻其最大利之所在。

　　总之，切割营销通过创新性的细分定位欲将强者逼向一边，以达到规避竞争，独占市场的目的。但“以切割对切割”，就是让强者也要跑到另一侧来，与之争，争胜之。　　

　　洪磊，置换营销新理论的探寻者，派力营销高级咨询顾问，武汉达内软件有限公司营销总监，本土咨询公司、本土企业、本土市场中正在成长的非主流营销新人，关心200人以内、2亿元以下本土非国有企业的生存和发展。　

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