[案例描述]

苏州金龙客车公司的产品主要中高档的大型客车（其中旅行社的客车更是先驱者，金龙以技术先导，始终走在国内的前列，更有竞争力），服务于、公交、旅行、公用工程等领域。产品在市场上有较高的知名度，行业内的客户都认为他们的价格较高。

最近，有二个客户需要了解产品：

案例1、一个大型旅行社需要五大型客车，采购经理打电话给业务经理说，我们以往有北方公司的客车，现在期望多一个选择，所以我们期望你们公司快速给我一个最低的价格，下周一（今天已经是星期四了）我们必须要订货了。

案例2、一家公交系统的公司，最近三月内组织了一个采购小组，准备采购至少10辆中高档客车。他们的要求是：除了产品以外，他们也需要一些指导，并希望提供一套关于如何选择、如何使用、保养其设备等等。

案例3、一家专门生产底盘的东风集团，最近希望组织了一个采购小组，准备采购20台中高档客车用来接待员工上下班。他们希望资源相互整合，利用底盘来成交客户，希望相互之间产品互换，最好高层之间协调等。

[三类大客户的分析]

[三类大客户的深入对比]

[交易型大客户的特征与分析]

特性 标准项目、非常清楚、很容易取代

客户双方的关系 买卖、对立

客户内部采购流程 决定—达成交易

对待销售人员的态度 不需要，仅仅是传递产品的工具，没有价值

客户关心点/决策考虑点 价格、取得的方便性、反应速度的快慢

销售成功的关键 见到决策者

[附加价值型大客户的特征与分析]

特性 有区别，量身制裁，能力是不明显

客户双方的关系 利益基础，客户—顾问合作

时间特性 采购流程

销售特质 解决问题为主

客户关心点/决策考虑点 问题的严重性，解决的是否符合需求，价格与绩效比较

销售成功的关键 见到影响者（发展SPY）

[合作伙伴型大客户的特征与分析]

特性 差异化的战略互补

客户双方的关系 战略伙伴的合作

时间特性 资本深入、股份合作、利益共享

销售特质 团队销售为主

客户关心点/决策考虑点 战略性

销售成功的关键 高层互访

[三类大客户的针对策略]

[交易型大客户--案例1]

我认为不考虑先降价与否，首先应该比较分析客户采购决策的影响因素有那些，同时与竞争对手的比较分析来决定降价。

如果客户在采购决策中重要的是价格因素，是几乎唯一的因素，如果不降价，几乎不可能成单的；然而，价格的因素非常重要，同时，品牌或服务中任何一个因素也是非常重要的，那么几乎与竞争对手的价格相互持平，即可。

影响因素 客户决策的比重A 客户决策的比重B

价格 90% 50%

品牌与质量 5% 5%

服务 5% 45%

我们的策略 一定要比竞争对手低 可以持平或略微低一点

[附加价值型大客户--案例2]

我们必须要尽量早一些时间去见客户，尽可能了解越详细越好，同时，需要公司内部其他相关部门的配合（技术部门、维修部门、市场部门等），力争采购标准最好由你来协助制定。

[合作伙伴型大客户--案例3]

我们必须要协同公司内部的高层一起来协调，因为资源互换往往不是销售顾问能够决定的。

欢迎与globrand（全球品牌网）作者探讨您的观点和看法，作者简介：丁兴良—国内大客户营销培训第一人15年专业公司的销售经验；13年研究工业品营销的背景；6年针对工业品的培训与咨询经历（工程、IT、汽车等），被称为“国内大客户营销培训第一人”、“大客户营销四大宝典”创始人、“项目性销售与管理资深顾问”、“IMSC工业品营销研究中心首席顾问”。出版书籍：大客户营销四大宝典系列丛书：《大客户销售与流程管理》《大客户营销战略》《大客户组织架构与销售管理》《大客户服务与价值提升》；行业策划系列丛书：《SPIN—顾问式销售技巧》《项目性销售与管理》《行业策划与解决方案》；工业品营销系列丛书：《工业品营销宝典》《四度理论》。主讲课程：《大客户销售策略—搞定大客户》《大客户服务—提升客户价值》《大客户组织规划与管理—天龙八部》《大客户战略营销—赢在信任》《 客户关系管理》《项目性销售与流程管理》《行业性解决方案式销售》

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