主题： 1、借鉴家电连锁零售巨头和国内四大连锁超市的扩张模式经验 前言： 化妆品店属于行业性商品专营店，其定义是归纳此行业内各生产厂商、 代理商的全系列品牌的个人护理品、化妆品、化妆工具、洗化类日用品等为一体，并以 统一形象出现，直接面对顾客销售并提供服务的零售终端门店。若以连锁形式出现，则至少是以自营或加盟的形式形成五家以上终端门店，并以统一商号、统一形象、统一管理、统一订货配货等连锁模式运营。 目前国内真正意义上的化妆品专营连锁店品牌尚未形成。而目前已进入中国的欧洲最大的化妆品连锁店品牌丝芙兰以及香港的屈臣氏和莎莎都是在海外相当成功的化妆品连锁商号品牌。尤其是屈臣氏九十年代初进入中国，在低调蛰伏了七年后，这两年忽然加速在中国所有大中城市攻城掠地，疯狂扩张，这些外资连锁商号品牌的进入，他们的海外发展多年的管理经验、巨大的资金优势、物流网络实力、以及他们与所有著名化妆品品牌的良好合作背景及超强的议价能力，势必对尚未做大作强的中国本土此类商号品牌形成巨大的经营压力。 无论是欧洲大陆来的侵略者，抑或是从香港弹丸之地来的同胞对手，他们之所以有优势，究其根底，还是规模经济成就了它们。那么，鸦片战争失败后，思想家魏源就在《海国图志》里曾说到“师夷长技以制夷”，而160年后，在新一轮经济侵略到来时，国家对这个行业除了征收高档进口化妆品50%高额税收（财政部等国家部委公布的2007年税收政策）之外，仍然没有更多限制和保护本土商号的措施。所以，我们的本土化妆品连锁商号品牌若不及时籍着本土优势、人脉优势、人力成本的优势，整合资金进行反扩张，势必会进一步丧失市场！ 但扩张就意味着加大投资风险和加大管理难度，本土化妆品专营店的连锁品牌要走好扩张之路，除了要学习丝芙兰、屈臣氏这些国外的狼，还要去看看我们本土的羊是如何进化成狼，而且这些本土的羊，在连锁零售专营店业态的十年运作之后，已进化成更强大的狼！所以本土化妆品专营连锁业态的商号品牌要想自强，去借鉴后者的模式可能加更加现实。 一、借鉴国内两大家电连锁巨头的扩张模式 中国大陆品专营连锁业态的商号品牌的最强音，当属家电行业的两大零售品牌 1、 都通过房地产投资辅助扩张 （1）房地产毛利率高达20~30%，资本高回报产生庞大的 利润支持苏宁电器的快速扩张；而2001~2002， 黄光裕的膨润地产净资产回报率也高达40.71%~53%！ （2）2001~2006年，房地产价格上涨了150%，在北京、上海、杭州等地，甚至达到200%以上，而且增幅也持续保持在15%左右，同时商铺租赁的代价成本也飙升。若不得庞大的自有 商业地产支撑，其扩张必会受到各网点的商铺租金价格暴涨的极大压力； （3）黄氏 家族：黄光裕的国美电器扩张仰仗其兄黄俊钦的新恒基房地产和自己旗下的 鹏润地产辅佐； 张氏家族：张敬东的苏宁电器扩张依靠其兄张桂平的苏宁环球集团（主营房地产）助力； 2、都在资本市场融资 （1）两家的管理层持股都在七成以上： 2004年7月，苏宁在深圳 中小企业板上市，每股作价16.3元，共集资3.95亿元，一度成为深市龙头股，股价曾飙升至66.75元每股； 黄光裕除持有国美电器非上市部分100%股份的同时，直接持有其上市部分的35%，而0493（中国膨润）持有国美电器上市部分的另外65%。黄光裕通过资本运作，持有了0493的65%股权，所以，其最终持有国美电器上市部分75%的股权。这也是香港联交所所规定的大股东持有的最高限。 （2）都通过高于国际行业平均水平的高市盈率泡沫来完成峰值抛售套现 国美的市盈率达到50倍，苏宁的市盈率定位20倍，而全球家电 零售业平均为14.3倍。 并且通过此高市盈率泡沫，其在高峰值期抛售减持，为其套现了巨额现金，仅2002~2003年，黄光裕就通过此法套现了19.59亿元人民币。 3、都利用资金占用(零售行业“潜规则”)能力来扩张自己 国美和苏宁的短期负债/流动资产的数值分别达到70.88%和55.22%，二者都高于海外家电零售业的平均水平42%，可见二者都是利用其对 供应商资金的占用（即延期支付货款）及控制能力来支持店铺快速增长所需的庞大现金流。 国美在2001~2005年间，占用供货商总额255.79亿元人民币，通过非主营业务赚取供货商12亿元。同时资本市场为黄光裕带来约30亿现金流以供其开店扩张。房地产方面2001~2003年的地产回报为4.3亿元，三项合并，共计272亿元。为国美的爆炸性扩张成为可能。因为5年来国美400家分店按每店需资金4000万计算为160亿，所以，资金运作绰绰有余。 苏宁的2005年开150家分店，扩张所需资金为60亿，而其帐面现金只有5.3亿元，加上其自有资金等，扩张所需资金缺口仍高达16亿元，这基本都来自供应商的资金占用和房地产投资的收入。 总结分析： 家电零售业通过占用供应商资金，获得巨大的现金流，从而提供了房地产开发投资所需。而地产开发投资所产生的高额利润，又得以反哺家电零售的疯狂扩张。 而且直面社会公众的家电零售业又为国美和苏宁带来极大的 人气和品牌效应，能推动其房地产业得以优于 竞争对手的快速发展，也使其非正常的高市盈率泡沫的现实被公众所默许和接受，甚至形成追捧。 二、参考国内四大连锁超市的扩张模式与相应的财务分析 化妆品店经营的是快速消费品，所以参考同为快消零售业态的本土四大连锁超市品牌的扩张模式是非常有必要的。 渗透式扩张：坚持区域化发展战略，在单个区域（单个城市、省份）做大作强作密。 代表企业：物美大卖场 跳跃式扩张：走全国重点市场广泛布局道路，不求单个区域市场的密度和强势。以外部增长带动内部增长。 结合式扩张：属大资金运作模式，在加强本区域布局的同时，在全国各地区以自行投资、合资控股、 特许加盟方式广泛建店以求最大的规模效益。 代表企业：上海联华、上海华联 广度排名（即从四大连锁超市覆盖省份来看）：
由上表可见： 跳跃型的华联综超在全国普遍布局，广度最高； 渗透型的物美大卖场只在北京开店，相对渗透度最高。 结合型的上海联华正是因为其在香港主板上市，融资6亿，资本运作使其拥有雄厚的资金，加之其在中国十余年的发展。得以无论在广度和渗透度方面都是最强者。 （二）各家扩张模式的财务比拼 成功者告诉我们：就现实财务数据看来，渗透式是不二法则！ Wall-Mart首席执行官大卫.戈拉斯总结 沃尔玛的扩张方式说：“我们总是由内向外层层推进开设新店，而不会跳跃式地在异地开店之后再回来填补空白” 以沃尔玛的成功经验，我们隐约感觉到了国内四大连锁超市的扩张模式孰优孰劣… … 1、从总资产回报率来看
从上表的2001~2004年的资产回报率来看： 使用渗透式打法的物美大卖场始终稳居榜首，达到9%左右，3年来与第二名的差距至少3%； 跳跃式打法的华联综超，自放缓外地扩张之后，资产回报率飙升至2004年的第二名； 结合式打法的上海联华和上海华联显然力不从心，甚至2004年华联与物美拉大差距到6.4%； 为何会出现这种情况，我们从总资产周转率（营业收入与总资产的比值）来看 再从毛利率来看：
最后从总管理成本除以销售额的数字来观察各家成本控制的效率：
由上分析： 华联综超的营收一路飙升，是因为其跳跃式发展，带来了比较强大的销售潜力，也就是说广泛布点的跳跃型胜在销售潜力。 物美大卖场的毛利率长期最高，且管理成本最低，是因为其渗透型发展，议价能力及管理成本控制能力已做到最强。专注于区域高度集中发展的渗透型胜在成本控制；； 深度分析： 但华联综超这种在各个地区散点分布，随然具备一定的销售潜力，但是这对于其降低运营成本、提高区域市场的知名度和竞争力而言，非常不利。由于业务区域市场之间相隔太远，无法有效发挥“连锁”优势，虽然其采用同一采购等措施来降低成本，但效果并不明显。2002~2004年，其成本增长的幅度一致大于其收入的增长速度。在全国20个省市都有业务，但却不具备控制任何一个地方市场的能力。 而物美大卖场在北京的议价能力是因其在北京的高渗透规模决定的，根据中国 连锁经营协会的统计，物美在销售规模上绝对是北京的老大，是第二名京客隆的两倍多，更是第三名超市发的6倍多。正是区域内规模优势决定了其比华联综超多了5%毛利的优势！ 而且近年来物美通过兼并收购或重组。已完成对第三名超市发增持25%的计划，又在2006年收购了美廉美超市75%的股权。如此，物美大卖场成为北京市场当之无愧的巨无霸。 北京排名 | 超市名 | 销售额（亿元） | 门店数 | 全国排名 | 1 | 物美 | 13.28 | 608 | 10 | 2 | 京客隆 | 5.23 | 140 | 28 | 3 | 超市发 | 2.14 | 43 | 44 | 4 | 美廉美 | 1.37 | 17 | 59 |
而另外两家大型连锁超市上海联华和上海华联，采用渗透式与跳跃式相结合的方法去扩张，看似综合了两者优势，但从上表的资产回报率的结果来看，物美、华联综超高于结合法的上海联华合和上海华联。由此，可以认为，在中国目前的发展阶段而言，单一式扩张法优于复合式扩张法。 三、确立化妆品连锁店的扩张模式： 1、化妆品连锁店适宜走单一扩张模式，并选择渗透式扩张方法： （1）化妆品连锁店在北京应该学习物美和沃尔玛，先把北京市场做大作强，占据了北京最大的市场分额之后，才可能走出北京，在附近城市寻求更大的市场空间； （2）作强北京市场，有利于我们发展到一定规模和市场气势后开始整合北京日化/护理/美妆市场，结合屈臣氏的做法经验，其渗透到北京每一个大型生活社区和写字楼群就是为了挤垮周边的超市中次类产品的销售，最终实现其与周边超市或商场高姿态合作，霸占其日化柜台的司马昭之心； （3）在北京渗透发展以及周边城市的高渗透发展，将有利于控制成本以及增强议价能力，从而提高整体毛利率和最终净利润。总资产回报率及周转率才能超过屈臣氏等强硬对手。 2、化妆品连锁店的扩张要有辅助产业支持： 主要观点： 连锁店扩张需要大量黄金商铺，店铺紧缺以及未来看涨，所以商业地产的并行发展 目前北京、上海等中心城市的核心商业区的黄金地段商铺基本都是“有价无市”，一来是因为宏观经济的投资过热现象，使商业零售业空前发展；二来是由于城市规划的原因，导致“扎堆效应”，都去抢数量有限的商铺，所以，千军万马过独木桥，必然使黄金地段的商铺成为炙手可热的高升值潜力的商品。 一个成功的/稳健的化妆品连锁店在五年内需要100个黄金地段的商铺，这是零售业及化妆品连锁店的商品属性、消费群体定位、扩张模式所决定的。那么另一个强劲的目前市场领导者屈臣氏，正在疯狂地扩张它的店铺，我们不可避免地要和其争抢数量有限的店铺。 于是鉴于可能出现的未来于竞争对手抢夺店铺的形势以及商业地产的巨大升值潜力，化妆品连锁店的发展必须借鉴国美和苏宁的商业地产与零售业并行发展的模式，可以利用供应商资金占用以及快速消费品零售业的资产快速周转的优势，在保证主营零售业健康增长的现金流及良好发展态势的前提下，同时进军商业地产业，并吸纳各股东的资金追加投入到此行业，这样不仅可以以滚雪球的效应不断购进自有商铺，已形成巨大的升值利润。还可为主营的零售业提供优质店面，缓解未来租赁店铺的租金上涨压力。 3、家电零售业及连锁超市通过非价值链模式获得扩张资金的方式及总量 我们来先看看国美的供应商资金占用及非主营业务收入 单位：百万元人民币 年度 | 销售额 | 边际利润率 | 纯利 | 主营业务收入 | 非主营业务收入 | 2001 | 5800 | 0.70% | 40 | 18.2 | 21.8 | 2002 | 10900 | 1.60% | 175 | 95.45 | 79.55 | 2003 | 17800 | 2.90% | 516 | 281.45 | 234.55 | 2004 | 23880 | 3.85% | 919 | 501.27 | 417.73 | 2005 | 40000 | 2.52% | 1000 | 545.45 | 454.55 | 占用供货商 | 255.79亿 | | | 赚取供货商 | 12.1亿 |
经过上表计算，国美在2001~2005年间，共占用供货商总额为255.79亿元的资金，并通过非主营业务收入（进场费、 促销费、广告费等名目繁多的信道费用）为12.1亿元。 再来研究一下苏宁的供应商资金占用： 上图可看出，当苏宁2001~2004年的短期负债（短期负债、应付帐款等）上升1倍时，其主营业务收入有6倍的增长，可见两者之间成正比关系 （3）上海联华、上海华联、北京物美、华联综超的信道费收取情况分析 信道费是指 零售商向供应商以各种名义额外收取的费用，常见的如进场费/陈列费/促销费/广告费/条码费等等。在财务报表上被归入“其他业务收入”一项，而计入主营业务收入。 下图是三大连锁超市的信道费收入和主营业务收入情况对比（单位：百万元人民币）
举例： 联华超市：供货商必须无条件返利3%，年购货额达700万，再返利0.5%，达800万再返利1%，并逐步递增。 由于扩张，连锁超市将达到相当多的数量，反过来会增强零售方对供应商的议价能力和控制力，而成本最低廉的扩张模式就是加盟连锁，所以，四大连锁超市无一例外地都采取优惠措施吸引加盟店。例如联华超市就是以成本价向部分加盟超市供货。2006年上海华联超市在原来1300种货品的优惠基础上，又让利19种，并提供帐期、上门退货的服务，使得华联超市免费获得了90%的加盟店。 以成本价向加盟店供货，利润就自然地全是从各种信道费、年终返利上来。所有加盟店的所售货品都计入连锁总部的销售，从而增加这些信道费的收入。究其根本，零售商利用相对于上下游的议价力，牺牲供货商来换取加盟店的扩张。这就是非价值链盈利模式。
4、化妆品连锁店通过非价值链模式获得扩张资金的方式及总量 按照连锁店156万/月的预计销售规模，从第二年起，化品连锁店可开始酌情收取供应商的信道费，并延长帐期到两个月。可以占用的供应商资金以及非价值链盈利能力预估如下： 单位：万元 年度 | 销售收入 | 资金占用比例 | 资金占用周期 | 主营业务收入 | 非主营业务收入 按销售收入2%计算 | 2007 | 7,179 | 75% | | 71.4 | | 2008 | 21,231 | 72% | 两个月 | 1,638.4 | 424.62 | 2009 | 53,949 | 70% | 两个月 | 6,056.5 | 1,079 | 2010 | 127,835 | 70% | 两个月 | 16,281 | 2,556.7 | 2011 | 319,590 | 70% | 两个月 | 42,420.8 | 6,391.8 | 占用供货商 | 从第二年开始的四年内，可总占用6.1亿 | 赚取供货商 | 1.045亿元 |
通过上表可以预估：通过延长账期至两个月，四年来占用供应商资金和收取信道费的总资金量为7.145亿元。这为化妆品连锁店的并行战略即商铺投资提供了大量的流动资金支持，使此并行战略成为可能。 具体的非价值链资金运用模式，需要结合实际情况再详细规划。当然，操作此模式的前提是不能使零供关系恶化。 四、分析屈臣氏、易手网美等的扩张模式利弊 （一）屈臣氏： 众所周知它是李超人的和记黄埔旗下的个人护理专业连锁店，其1828年创建于香港，业务遍布亚欧20个市场。在亚洲的个人护理店，业务遍布9个市场超过950家分店，艾华顿透露：从2005年开始，以全力圈占中国市场为第一目标。屈臣氏将保持在亚洲每天开一家新店的速度，其中三分之一都在中国。北京的店铺总数达到了30间，上海的店铺总数达到了40间，广州的店铺总数也达到了35间。与此同时，今年屈臣氏的自有品牌品种将由550种增加到700种。屈臣氏中国公司还要新建物流中心，扩大或升级原有的物流中心以便为未来的发展奠定坚实的基础。2006年，屈臣氏在中国本土的发展战略将迅速向二线城市渗透，积极确保到2010年，屈臣氏在中国的店铺数将达到l000家的规模。这意味着屈臣氏在2005年到2010年之间，需要建立900家个人护理商店。也就是说，屈臣氏在中国大陆，要以平均两天就新建一家新店的速度去扩张。 我们要深入分析屈臣氏为何如此疯狂扩张，就要先了解一下它的盈利模式和盈利能力到底有多少： 专业调查公司根据监测其设在北京朝阳门丰联广场的一个主力店的客流和平均客单价来综合考察，发现屈臣氏的盈利能力确实超强： 屈臣氏（丰联店） | 时段 | 监测客流数据 | 周末（10月26日） | 14；20——14：35 | 200人/小时 | 工作日（10月23日） | 常规时间 | 14：20——14：30 | 100人/小时 | 下班时间 | 18：00——18：20 | 300人/小时 |
销售实绩测算： 五一、十一、 春节等三个黄金周加上店庆，共28天左右，销售增幅黄金周另增加400人 /小时）400人×8小时×100元/人×28天=896万元 全年销售共计：5420万元 全年毛利总额=全年销售5420万元×30%（平均毛利率）=1626万元 全年增值税额=(毛利总额×17%)/1.17=(1626×17%)/1.17=236万元 全年人员工资=15人×2000元×12月=36万元 全年房屋租金=300平×15元/平/天×365天=164.25万 全年净利=全年毛利总额—全年增值税额-全年人员工资-全年租金=1190（未计所得税） 交纳所得税后为：1190×(1-33%)=797万元（全年） 另外，通过在崇文门商圈进行的监测和考察，屈臣氏在北京新世界商场南区的另一家主力店，年净利额也已达到560万左右， 以这种超凡的盈利能力，其完全可以不用靠信道费以及占用供应商资金的方式，单就销售利润也都足以支持其疯狂扩张所需的巨额资金！ 然而疯狂的扩张，将很可能带来很大程度上的管理失控： 1、人力资源严重匮乏、后劲不足 屈臣氏在今年启动的百名 店长招聘计划，看似大气磅礴的光环下，也充分暴露了其人力资源储备的严重不足和人力资源结构的不完善，市场造就了屈臣氏这个新兴业态，也可以毁掉这个业态。管理快速消费品的终端卖场是一个非常细致的工作，我们不难想象，大肆招聘必导致良莠不齐，店长素质、沟通协调能力、全盘掌控能力、事业心、 责任心、专业程度等等，是否都承担得起中国大陆个人护理连锁第一品牌的店长之重责？！正如北京万方港佳商贸有限公司（好邻居连锁店） 总经理陈志坚所言——“零售业是不可矜持的一项工作”，事无巨细都必须想到而且做到，而且陈志坚先生从屈臣氏有过几载历练，他必定深喑此道。与其说屈臣氏在攻城掠地，不如说它是在不顾健康地饕餮大餐。实在是为其担忧。 2、店内各品牌专柜间恶性竞争加剧 由于屈臣氏为了节省人力资源成本，基本都是采取厂方自拍驻店营业员及促销的方式，由于各化妆品品牌的促销员都是各为其主，低底薪高提成，所以店内充斥着很多不和谐的因素：如过分热情、强加性地推销给顾客很多并不适合的产品、人员流动频繁等，更有甚者，各品牌间的相互拆台、相互贬低的事情也时有发生，导致顾客无所适从，最终失去购物兴致。 3、店内人员服务态度恶劣，导致顾客流失 屈臣氏为了疯狂扩张，在人力成本上大大地压缩，店长每月工资才三四千，助理店长三千左右，理货员和收银员甚至还不到两千，中国 职场有句老话：“ 老板把员工当人看，员工就会像牛一样地给你干，老板要把员工当牛看，员工就会像人一样地跟你算”，所以，我们在屈臣氏里从来没有看到过一张笑脸（除了热情推荐产品的营业员），从门口保安、理货员、店长，直到最后的收银员等等，全都是冷若冰霜的面孔。而且，顾客在询问促销、买赠的 细节时，经常受到屈臣氏的员工不耐烦地奚落。 屈臣氏的决策人如施瑞博、艾华顿们真应该回头去想想当年屈臣氏营运总监（SMD）陈志坚的一句话“零售业绝对是一个集体，你要想办法，如何让大家跟着你一起去努力工作！”，也许他们也应该去学习围棋，虽然他们可能永远达不到陈志坚的业余七段水平，但至少能领悟围棋之于管理的精髓启示：“全局的掌控也许能规避局部的劣势，但全盘的胜利也极可能因为局部的瑕疵而功败垂成！” 4、没有专业服务 屈臣氏只注重采购议价、产品线扩充、货架填满等物流环节，在大部分屈臣氏的店内没有任何专业的服务。 大部分顾客的印象：屈臣氏就要一个简单的浓缩型超市，没有任何特色和服务在里面，倍感失望； 正如北京第二大连锁超市集团超市发的总经理李燕川所言：“坚持市场定位，不断学习，并紧密结合本土特色，才是连锁零售业的三大成功要素”。屈臣氏如果一直照搬香港模式而不思进取去改善服务，我想，在中国大陆顾客对它的这种浓缩性化妆品超市的新鲜劲头过去之后，很可能就会冷落它，重新回归大卖场的怀抱，毕竟，大卖场的生活用品更齐全。 5、注重扩张而看轻促销 屈臣氏宁愿去多研究圈地运动中的商业地产运作，而不愿意好好地研究一下每家店的周边顾客群开发和维护、每家店的促销活动效果监测等等。“我发誓，最低价，买贵了，双倍返还”这种带有欺诈性和诱导性的广告，伤害了很多顾客。（这个立在店门口的大招牌诱惑力广告其实仅仅指店内的有限几个品牌的产品，而其并没有在显要位置去说明这一点），当顾客在其他商场超市里发现原来比屈臣氏便宜时大呼上当而再找回头时，屈臣氏才向顾客说明这一点。这种被愚弄的感觉，将使顾客永远不会再走进屈臣氏。 所以，我们认为，，现在屈屈臣氏的火爆，将会是一种短期繁荣现象。如果长此以往下去，很可能如同当年的巨人大厦，难以逃过轰然倒塌的命运。 （二）“与狼共舞”的易手网美化妆品连锁店 这是国内新兴的一家化妆品连锁店。它是由易手网这个B TO C网站建立的线下化妆品连锁实体店，发展至今总共仅有为数不多的几家店。按道理在此是不能屈臣氏、丝芙兰相提并论的，但为什么在这里要把它拿出来讨论呢，因为它有很有代表性的几个特点，或者说是很有意思的几个特点： 1、与狼共舞，敢于跟屈臣氏叫板 北京朝阳门外，丰联广场矗立着亚洲个人护理/化妆品连锁店第一品牌屈臣氏，而仅仅一条马路之隔，一家粉色调的易手网美化妆品连锁店正全新开业。要知道，在它来之前的十个月，屈臣氏也刚来到这里，十个月时间，屈臣氏超越了对面的华普超市、东面的蓝岛商场、旺市百利超市，以每月三百万元的销售额成为朝外商圈的日化零售业态的绝对老大级人物，且不说在北京市此业态内的民营连锁如娇兰佳人、冰皙一族等不敢涉足于此，就连欧洲第一化妆品连锁店品牌丝芙兰也都避开此区域而不和屈臣氏直面竞争。而此时易手网美逆风而上，敢于在北京最强劲的竞争对手面前闪躲腾挪，轻舞飞扬，不可不佩服其勇气可嘉； 2、扩张模式非常奇特 笔者认为，从其扩张模式上看来，易手网美是一个不按牌理出牌的极具个性连锁店品牌。 按道理说：如本文所述，快速消费品应该选择类似物美大卖场的这种渗透型扩张模式，因为化妆品是大众消费，一个城市的每个角落都会有市场和需求，所以，先把一个城市做实做透做广，达到几十家门店以后，做到实在没有发展空间了再去外阜跨地域拓展。这已经是快速消费品连锁零售业态发展的不二法门。 但我们看到易手网美目前的格局是：在哈尔滨、天津、北京各有一到两家店。这明显是走跳跃式扩张模式，根本不符合常规的扩张程序。我们在佩服其意图全国布局的雄心壮志之余，也颇为其物流代价、管理成本、人力掌控、供应商能否共享等等这些关键要素而担忧。 在这里把华普超市老总李晶的一句金言赠给易手网美：“做连锁，就必须把连锁最核心的优势发挥出来，如果一家一家开店，但集中采购的规模没有增加，采购规模滞后于门店扩张速度，那么就不算成功。” 3、线上转为线下的实体连锁 易手网原来做的是化妆品 网上购物，如今要做线下的实体连锁店，从采购议价、品牌引进、物流配送、人员管理、 市场推广、店头促销、财务掌控、展店开发等等，都需要更高素质的 职业经理人来操盘！操盘手应该要具备相当的日化行业的人脉资源及市场眼光。而且成功操作一个相当繁琐的线下零售业态，与如此强大的竞争对手同台博弈，绝对需要一个先进的、个性鲜明的 企业文化架构来支撑！于是在这里再引用当年屈臣氏运营总监、今天的好邻居的老总陈志坚先生的一句话“零售企业面对不同的顾客，不同的供应商，要接触各种文化。因此我们必须建立自己的文化，而其要与各种不同的文化相融合。” 小结： 《马太福音》里第二十五章讲到“凡是少的，就连他所有的也要夺过来。凡是多的，还要给他，叫他多多益善” ，这就是经济学里著名的“马太效应”。当今中国大陆的本土化妆品连锁店企业，无论是面向全国布局的亦婷、协亨、易手网美、辽西化妆品商行、冰皙一族、娇兰佳人，还是只在区域作渗透发展的南昌第依佳、北京润意等，目前都不成真正的规模效应。我们衷心希望大家能通过稳步扩张，甚至走区域合并、股权兼并重组的可能短期痛楚的方式，把一盘散沙似的业态布局精简成两到三个大的集团，这样才能具备与屈臣氏、丝芙兰等巨头对话并PK的实力。只有我们抱成一团、并进化成更强大的狼，才不致于被狼们“分别包围”而“各个击破”！ （本文仅代表个人观点，是以曾经计划投资经营的角度去解读中国化妆品连锁店业态的扩张心得。希望更多的实业家关注中国大陆本土的此业态发展，毕竟，每个 企业家都知道：与大众最亲密接触的行业，虽然是最难做的业态，但同时也是能最快成就大品牌、最快形成投资回报的一项事业。） 本文部分数据参考： 郎咸平《零售连锁业战略思维与发展模式》、《环球企业家杂志》、《新京报》、《 北京现代商报》、以及各大连锁超市年报、中国连锁经营协会、《 商界名家》等文献资料 欢迎与globrand（全球品牌网）作者探讨您的观点和看法，作者：方文轩（方启沣） ——清华大学客座讲师、经济师、高级物流师。历任新华通讯社中国广告联合总公司高级品牌经理、北京特邮广告公司总经理、美国制药控股公司亚太区企划总监、天狮集团全球品牌主管，同时也是北京美容美发连锁广告平台的创始人。曾在新华社评论、《人民日报》、《经济日报》、《科技日报》、《中国经营报》、《中国医药报》、《医药经济报》、《中国民航报》、中国营销传播网、全球品牌网等近百家国内主流媒体发表上百篇论文及评论。方文轩（方启沣）先生专项研究及实际操作中国企业多元化投资经营：在商业连锁经营、化妆品新渠道通路建设、高校日化产品市场战略OTC样板市场打造、医药终端市场营销、新能源行业、高端人群市场研究等方面有大量成功案例及相关著作。联系作者Email: aiguomeiti@126.com Msn: aiguomeiti@126.com 查看 方启沣 的所有文章 进入营销论坛与作者交流 |
